სარეზერვო გეგმა კრიზისული სიტუაციებისთვის
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
31 მარტი, 2009 | წაკითხულია 12 054-ჯერ
ნებისმიერ კრიზისს და მის გავლენას ორგანიზაციაზე სამი უმთავრესი ჯგუფის – კადრების, კლიენტების და პარტნიორების ამ ორგანიზაციისადმი დამოკიდებულება განაპირობებს. თავის მხრივ, ორგანიზაცია მათი დაკვირვებებით და შეფასებებით საზრდოობს. ისინი აკვირდებიან გარემოში მიმდინარე პროცესებს, ორგანიზაციის მენეჯმენტის ქცევას და მიღებულ გადაწყვეტილებებს. თუ ხედავენ, რომ ორგანიზაცია მოქმედებებში მობილიზებულია, თანმიმდევრულია და იცის, რასაც აკეთებს, თვითონაც უფრო მშვიდად და ნდობით განეწყობიან გარემოსა და ორგანიზაციის მიმართ.
შესაბამისად, ორგანიზაციებისათვის მნიშვნელოვანი ხდება, რაც შეიძლება მომზადებულნი აღმოჩნდნენ მოვლენების ყველაზე ცუდი სცენარით განვითარების შემთხვევაშიც კი. მათთვის მნიშვნელოვანია, ჰქონდეთ სარეზერვო გეგმა, რომელიც მისცემს საშუალებას მაქსიმალურად შეამცირონ დანაკარგების ალბათობა ქვეყანაში ეკონომიკური სიტუაციის არასასურველი მიმართულებით განვითარებისას.
სამი ნაბიჯი, რომელიც მნიშვნელოვანია ეფექტური სარეზერვო გეგმის შესაქმნელად:
ა) კრიტიკული წერტილის, ანუ იმ მდგომარეობის სწორად განსაზღვრა, რომლის დადგომისას იწყება სარეზერვო გეგმის ამოქმედება.
ბ) სარეზერვო მოქმედებების ეფექტური გეგმის შემუშავება, რომელიც მოიცავს მოქმედების სტრატეგიას და ტაქტიკას კრიტიკული წერტილის დადგომის შემდეგ.
გ) პროფილაქტიკური გეგმა, რომელიც შესაძლებლობას იძლევა მაქსიმალურად აიცილო, ან დროში გადაწიო კრიტიკული წერტილის დადგომა.
კრიტიკული წერტილი
კრიტიკული წერტილი არის მდგომარეობა, რომლის დადგომაც მნიშვნელოვანი ცვლილებების კატალიზატორი ხდება. კრიტიკული წერტილის საზომები განსხვავებულია ყველა კომპანიისთვის, მაგრამ მისი ძირითადი მაჩვენებელი ფინანსური პარამეტრების – მოგების ან შემოსავლების შემცირება ხდება. თუმცა, კრიტიკული წერტილის აღმნიშვნელი ფაქტორი შესაძლებელია იყოს აქტივების ღირებულების, კლიენტების რაოდენობის, კლიენტების ქცევის ცვლილება, კადრების გადინება ან კადრების რაოდენობის ცვლილება.
ორგანიზაციამ სწორად უნდა განსაზღვროს ის პარამეტრები, რომლებიც კონკრეტულ შემთხვევაში წარმოადგენენ კრიტიკულ ფაქტორებს კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობისთვის და განსაზღვროს მათთვის ის მკვდარი წერტილი, რომლის ჩამოქვეითებაც ყველაზე ცუდი შედეგების დადგომის საწყის წერტილად შეიძლება ჩაითვალოს.
ორგანიზაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე ეს შეიძლება იყოს გაყიდვების შემცირება წინასწარგანსაზღვრულ ვადაში (დავუშვათ ერთ თვეში) 30 ან მეტი %-ით. კლიენტების რაოდენობის შემცირება 20-25%-ით, ოპერაციების რაოდენობის შემცირება 50 ან მეტი %-ით. ყველა ორგანიზაცია ინდივიდუალურად განსაზღვრავს და ათანხმებს კრიტიკული წერტილის პარამეტრებს და მათ მნიშვნელობებს.
პარამეტრების მიღწევა დასაშვებ ნიშნულამდე ჯერ კიდევ არ ნიშნავს კრიტიკული წერტილის დადგომას. საჭიროა შუალედური მარტივი ანალიზი იმისა, თუ რა კონკრეტული მოვლენებით არის გამოწვეული მაჩვენებელთა ასეთ მინიმუმამდე დაშვება. თუ დადგინდება, რომ მიზეზები სტაბილურად საგანგაშოა, ანუ მათი ნეიტრალიზაცია შეუძლებელია და ისინი პერმანენტულ ხასიათს ატარებენ, ამ შემთხვევაში ხდება სიტუაციის კრიტიკულ წერტილად შეფასება. შესაბამისად, მიიღება გადაწყვეტილება სარეზერვო გეგმის ამოქმედებაზე.
სარეზერვო მოქმედებების გეგმა
მოქმედებები, კრიტიკული წერტილის დადგომის შემდეგ, რამდენიმე ძირითადი მიმართულებით შეიძლება დაიგეგმოს:
1. მართვის სისტემის ცვლილება
მართვის სისტემაში რამდენიმე მნიშვნელოვანი ცვლილება ხდება. პირველ რიგში, საჭიროა შეიცვალოს ჰორიზონტალური სტრუქტურა, რომელიც კრიზისის პერიოდში რთულად მუშაობს. ამიტომ, როგორც წესი, მენეჯმენტი კრიზისის დროს დელეგირების ხარისხს ამცირებს. გადაწყვეტილებების მიღებას ცენტრალიზებულად იწყებს და საშტაბო მართვაზე გადადის. ეს გულისხმობს მენეჯმენტის გუნდის ერთ ოთახში მუშაობას, იქიდან გადაწყვეტილებების მიღებას, დავალებების გაცემას და მათი აღსრულების კონტროლს.
უნდა გაიზარდოს დაგეგმვის ინტენსივობა. მენეჯმენტი აწყობს შეხვედრებს ძირითად სამსახურებთან და მათთან ათანხმებს შემდეგი თვის, ან შესაძლოა, კვირის მოქმედებებსაც.
ცვლილებები უნდა მოხდეს მოტივაციის სისტემაშიც, ანუ ყველა თანამშრომელი, რომელთა მოტივაციაც გაყიდვებზეა მიბმული, შესაძლოა მოტივაციის გარეშე დარჩეს გარემო პირობების შემდეგ შემცირებული გაყიდვების მოცულობების გამო. ამდენად, საჭიროა სწრაფად ამოქმედდეს მათთვის ახალი მოტივაციის სქემა, იგი მათ მისცემს საშუალებას, კარგი მუშაობით მაინც დარჩნენ საკმარისად მოტივირებულები. საჭირო იქნება მორალური მოტივაციის ინსტრუმენტების მაქსიმალური ამოქმედება – წერილობითი შექება, მადლობის გადახდა და ა.შ.
2. ხარჯების შემცირება
გადაწყვეტილებების მეორე ჯგუფი, რომელიც კრიტიკული წერტილის დადგომიდან მინიმალურ ვადაში უნდა ამოქმედდეს, ხარჯების შემცირების მიმართულებაა. თუ ხარჯების შემცირებაში რაიმე რეზერვი არსებობს, იგი ათვისებული და ამოწურული უნდა იყოს პროფილაქტიკური გეგმის მსვლელობისას. ამ ეტაპზე კი მნიშვნელოვანია იმ ხარჯების დროული შემცირება, რომელიც აღარ არის საჭირო ბაზარზე მომხდარი ცვლილებების გამო.
გაყიდვების მნიშვნელოვანი შემცირება ათავისუფლებს სიმძლავრეებს, ჩნდება დაუტვირთავი კადრები და მომსახურების არხები, თავისუფლდება ბიუჯეტში ჩადებული მარკეტინგული ხარჯები, რომელიც ზრდაზე იყო მიმართული, აგრეთვე ოპერაციების მხარდაჭერის ადმინისტრაციული დანახარჯები. ოპერაციების შემცირება ამცირებს საოპერაციო ხარჯების საჭიროებასაც.
ხარჯების კონტროლი მართვიდან რომ არ გამოვიდეს, საჭიროა კრიტიკული წერტილის დადგომისთანავე, სწრაფად გამოთავისუფლდეს არასაჭირო ხარჯები – ადმინისტრაციული, საოპერაციო, მარკეტინგული და საკადრო მიმართულებით. შესაბამისად, ხარჯვის პრიორიტეტულობა სწრაფადვე უნდა გადაიხედოს და გადაწყვეტილებებიც სწრაფად უნდა აღსრულდეს. სარეზერვო გეგმის არსებობა ამ გადაწყვეტილებების წინასწარ მიღების შესაძლებლობას იძლევა.
3. გაყიდვების სტიმულირება
შემდეგი მიმართულება, რომელიც სასურველია შევიდეს სარეზერვო გეგმაში არის ახალი ბაზარი, რომელსაც ორგანიზაცია შეუტევს კრიტიკული წერტილის დადგომისას. კრიზისი და გარემოში მიმდინარე ცვლილებები ხშირად ისეთ სეგმენტს ხდის ძალიან მიმზიდველს ორგანიზაციისთვის, რომელიც ადრე ინტერესს არ იწვევდა. შესაბამისად, აუცილებელია მენეჯმენტს წინასწარ ჰქონდეს განსაზღვრული – პრობლემების დადგომისას აქცენტის რომელ სეგმენტებზე გადატანით შეუძლიათ ოდნავ მაინც გაიუმჯობესონ ფინანსური მდგომარეობა.
მეორე საკითხია პროდუქტები და მათი მახასიათებლები. შესაძლოა, კრიზისის დროს, პროდუქტის მახასიათებლის უმნიშვნელო ცვლილებამ, ორგანიზაციის გაყიდვების ტრენდის შენარჩუნების საშუალება მისცეს. შესაბამისად, აუცილებელია, მენეჯმენტმა წინასწარ გაიაზროს ეს შესაძლებლობები და ჰქონდეს გეგმა, რას შეცვლის ასორტიმენტში და როგორ შეცვლის პროდუქტის მახასიათებლებს (ფასს, დიზაინს, თვისებებს) კრიზისის დადგომისას, ჰქონდეს ამის დეტალური გეგმა და კრიტიკული წერტილის მიღწევისთანავე ჩართოს სამოქმედო გეგმა შესაბამისი მიმართულებით.
ცალკე სამუშაოა დადგინდეს გაყიდვების მეთოდები, არხები და გაყიდვების სტიმულირების დამატებითი შესაძლებლობები. როგორც წესი, კრიზისის დროს უფრო ეფექტური ხდება რეკლამირების, გაყიდვებისა და მიწოდების დაბალბიუჯეტიანი არხები. სხვა გარემოში კომპანიები არ ანიჭებენ უპირატესობას ასეთ მეთოდებს, თუ ბიუჯეტი ამის შესაძლებლობას იძლევა. ამასთან, კრიზისის დროს საჭირო ხდება პროდუქტის გაყიდვის და მიწოდების ალტერნატიული გეგმა, რომელიც ბევრად უფრო იაფი და ეფექტიანი უნდა იყოს სწორედ ასეთ სიტუაციაში.
4. კადრების განწყობაზე მუშაობა
ძალიან მნიშვნელოვანი მიმართულებაა კრიზისის დროს კადრებთან მუშაობა. ასეთ ვითარებაში დაძაბულობა განსაკუთრებით მატულობს, იზრდება სტრესების დონე, მწვავდება ურთიერთობები მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის. ყველა ინფორმაცია განსაკუთრებით სწრაფად და დამახინჯებით ვრცელდება, ძნელდება სამუშაო განწყობის, თანამშრომლების ლოიალურობის შენარჩუნება.
მენეჯმენტის უპირველეს ამოცანას, ამ დროს, თანამშრომლების ინფორმირებულობის მაღალი დონე წარმოადგენს. მათ უნდა შეძლონ, ისეთი ფორმატები გამოიყენონ ინფორმაციის გადასაცემად, რომელიც მისცემს საშუალებას სწრაფად გაავრცელონ რეალური ინფორმაცია სიტუაციის შესახებ და თან გამოიწვიონ განხილვები ღია ფორმატში. ეს ერთის მხრივ, დეზინფორმაციის გავრცელების, მეორე მხრივ კი არაფორმალური და შესაბამისად, არაეფექტური განხილვების გამოწვევას შეუშლის ხელს.
სარეზერვო გეგმაში სასურველია, ჩაიდოს სპეციალური ღონისძიებები კადრების გამხნევების, პროცესებში მათი ჩართულობის უზრუნველსაყოფად. ნებისმიერი მოქმედება, რომელიც ფარავს ან ამახინჯებს ინფორმაციას თანამშრომლებისთვის ან ხელს უშლის მათ შორის მოსაზრებების გამოთქმას ან ღიად გაცვლას და განხილვებს, საბოლოო ჯამში, ბევრად უფრო ცუდი შედეგებით უბრუნდება ორგანიზაციას და მის მენეჯმენტს.
5. რეპუტაციის მიმართულებით მუშაობა
სარეზერვო გეგმის შემდეგი ნაწილი უნდა ეხებოდეს კომპანიის რეპუტაციას და მოიცავდეს ღონისძიებებს, რომლებიც იძლევა კლიენტების განწყობის და მომწოდებლების ან სხვა პარტნიორების დამოკიდებულების საჭირო დონეზე შენარჩუნების შესაძლებლობას.
ეს ღონისძიებები შეიძლება მოიცავდეს სპეციალურ საინფორმაციო ფურცელს, ან სხვა საშუალებას კლიენტებისთვის და პარტნიორებისთვის. სპეციალურ მიღებებს ან შეხვედრებს მათთან არსებული სიტუაციის გასაცნობად და განსახილველად.
ყველაზე დიდი შეცდომა, რაც შეიძლება კომპანიამ დაუშვას, ეს არის დამალოს ან დაამახინჯოს ინფორმაცია არსებული მდგომარეობის შესახებ, ან ხელი შეუშალოს მის გავრცელებას. ასეთი ქმედება, როგორც წესი, გაცილებით უფრო სავალალო შედეგებით მთავრდება. სწორედ ამიტომ საჭიროა, სარეზერვო გეგმაში შევიდეს მეთოდები, ფორმატები და ინტენსივობა, რომლითაც ინფორმაციის და მოსაზრებების გაცვლა მოხდება პარტნიორებთან და კლიენტებთან.
სარეზერვო გეგმა ზემოთ მოცემული მიმართულებებით (ან სხვა საკითხების დამატებით, ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე) მზადდება და მტკიცდება კრიზისის დადგომამდე ბევრად ადრე. ეს შესაძლებელს ხდის კრიზისის გავლენა გადაწყვეტილებებზე იყოს მინიმალური და შესაბამისად გეგმა იყოს მაქსიმალურად სრული, გათვლილი ყველა ძირითად პრობლემურ სიტუაციაზე. გეგმის დამტკიცება ზრდის მზადყოფნის შეგრძნებას მენეჯმენტში, მეორეს მხრივ კი ზუსტი წარმოდგენის შექმნას უწყობს ხელს იმაზე, თუ რისი გაკეთება შეიძლება კრიტიკული წერტილის დადგომამდე მისი გადავადების, თავიდან აცილების ან კრიზისით გამოწვეული დანაკარგების მინიმუმამდე შესამცირებლად.
პროფილაქტიკური ღონისძიებები
მიუხედავად იმისა, თუ როგორ არის დაგეგმილი სარეზერვო გეგმა და რამდენად გარდაუვალია კრიტიკული წერტილის დადგომა, ყოველთვის აქვს აზრი სარეზერვო გეგმასთან ერთად ყველა ორგანიზაციას ჰქონდეს სპეციალური პროფილაქტიკური ხასიათის გეგმა. იგი მიმართული იქნება კრიტიკული წერტილის დროში გადაწევაზე, გვერდის ავლაზე ან ორგანიზაციისთვის მოსალოდნელი უარყოფითი გავლენის შემცირებაზე.
პროფილაქტიკური ღონისძიებები იგეგმება და ხორციელდება შემდეგი ძირითადი მიმართულებებით:
1. შიდაკომუნიკაციის არხების განვითარება, ურთიერთობების გაუმჯობესება თანამშრომლებს შორის და გუნდის მენეჯმენტთან დაახლოვება.
(არადა, მენეჯმენტი, როგორც წესი, ამ პერიოდში პირიქით, შორდება თანამშრომლებს იმ მიზეზით, რომ შეიძლება ცუდი გადაწყვეტილებების მიღება მოუწიოს და ამით კიდევ უფრო ამწვავებს კრიზისს).
2. კლიენტებთან უკუკავშირის გაუმჯობესება, განწყობის და პროდუქტებსა თუ მომსახურებაში არსებული ხარვეზების გამოსავლენად.
3. სტრატეგიაში ცვლილებების შესაძლებლობის განხილვა სიტუაციის ცვლილებიდან გამომდინარე: ბაზრის პოზიციონირების რევიზია, საპროდუქტო სტრატეგიის და გაყიდვების გამოყენებული არხების რევიზია (რაიმე ცვლილებები ხომ არ არის საჭირო), არაპრიორიტეტული მიმართულების გამოყოფა და შესაბამისი ცვლილებების ინიცირება.
4. მოტივაცია ეკონომიაზე: მაქსიმალურად ყველამ რომ იფიქროს ხარჯების შემცირების არსებული შესაძლებლობის გამოყენებაზე თვითღირებულების შესამცირებლად.
5. კადრების შეფასების სისტემების გაუმჯობესება, რათა უფრო ცხადად გაირკვეს – ვინ რამდენად მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის, რამდენად ლოიალურები, რამდენად მონდომებულები და ეფექტურები არიან ორგანიზაციისთვის.
პროფილაქტიკური მოქმედებები, ისევე როგორც სარეზერვო გეგმა, იძლევა საშუალებას მინიმუმადე შემცირდეს კრიზისით გამოწვეული უარყოფითი ეფექტები ორგანიზაციაზე. ასეთი გეგმების დამუშავება ზრდის მენეჯმენტის მობილიზაციის ხარისხს კრიზისის დროს, თავდაჯერებულობას და სისწრაფეს გადაწყვეტილების მიღებისას და განხორციელებისას. თანამშრომლები, კლიენტები, პარტნიორები ხედავენ, რამდენად მომზადებულია ორგანიზაცია კრიზისისთვის, რამდენად დროული და თანმიმდევრულია მისი მოქმედებები, რამდენად ეფექტური, რაციონალური და სამართლიანია გადაწყვეტილებები და თვითონაც მშვიდდებიან, ნდობით განეწყობიან ორგანიზაციის მიმართ. ამას კი ძალიან დიდი მნიშვნელობა აქვს, ვინაიდან კრიზისის, როგორც გამწვავება, ასევე შეჩერება და აღმოფხვრა მხოლოდ ამ სამი ჯგუფის (მომხმარებლების, მომწოდებლების და თანამშრომლების) მოლოდინებით და დამოკიდებულებებით არის განპირობებული. მათი განწყობა მათი შეფასებებით საზრდოობს, შეფასებები კი ორგანიზაციასა და გარემოში მიმდინარე პროცესებზე დაკვირვებით. შესაბამისად, მენეჯმენტს იმაზე ზრუნვით, რომ შეცვალოს დამოკიდებულებები ამ სამ ჯგუფში, მნიშვნელოვანი ცვლილებების მოხდენა შეუძლია კრიზისის ასაცილებლად ან მისგან მიღებული დანაკარგების შესამცირებლად მაინც.
მარტი, 2009წ
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის ელექტრონულ ბროშურაში “კრიზისების მართვა” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,83 ქულა4 კომენტარი სტატიაზე “სარეზერვო გეგმა კრიზისული სიტუაციებისთვის”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
4 აპრილი, 2009 14:54
კრიზისულ სიტუაციაში მოქმედების სტრატეგიის აღნიშნული მიმართულებები სწორია, მაგრამ ზოგადი. ცხადია, თითოეულმა ორგანიზაციამ მოქმედების საკუთარი სტრატეგია უნდა შეიმუშაოს, მაგრამ მაინც მახსენდება “კრაისლერის” გენერალური მენეჯერის ლი იაკოკას სტრატეგია ამ კომპანიის ყველაზე კრიტიკულ პერიოდში… ბევრი რამის სწავლა შეიძლება ლი იაკოკასგან… და კიდევ: მთავარია არ დაგვავიწყდეს თანამშრომლები, რომელთა მოტივაციაც და ძალისხმევის მობილიზაცია გადამწყვეტია ნებისმიერი კრიზისიდან გამოსვლისათვის. ამიტომ საჭიტროა გეგმის არა მხოლოდ გაცნობა თანამშრომლებისათვის, არამედ მათი აქტიური ჩართულობა ამ გეგმის შედგენისა და რეალიზაციის პროცესში.
11 აპრილი, 2009 19:54
მე მგონი აგრეთვე კარგი იქნებოდა ცალკე განიხილოს ინვესტორების და კომპანიის მფლობელების – დამფუძნებელი პარტნიორების ან აქციონერების – ჩართულობის ხარისხის გაუმჯობესების ღონისძიებები, რადგან კომპანიის დახურვა თუ მუშაობეს გაგრძელება სწორედ მათზეა დამოკიდებული.
და კიდევ ერთი რამ: მე მგონი უნდა განისაზღვროს სარეზერვო მოქმედებების ან პროფილაქტიკური ღონისძიებების გატარების გონივრული ვადები.
27 აპრილი, 2009 15:15
ძალიან საინტერესო თემებია და რაც უფრო მეტს დადებთ მით უკეთესი იქნება . . .
11 ივნისი, 2009 23:20
თემები უდავოდ საინტერესოა.
თქვენი სტატიებიც კარგად იკითხება და ადვილად აღიქმება ( მადლობა რედაქტორებს).
მაგრამ, თქვენი ყურადღება მინდა მივაქციო( რაც, ცხადია, მხოლოდ კეთილმოსურნეობითაა ნაკარნახევი) რიგ ტიპიურ შეცდომებს.
– ჰორიზონტ-ალ-ურ-ი — აქ ფრანგული “ალ” და ქართული “ურ” სუფიქსები ერთდროულადაა გამოყენებული. ამგვარი დუბლირება ბევრი სხვა სიტყვის ხმარებისასაც გვხვდება. კარგი იქნება, თუ მხოლოდ ქართულ “ურ”-ს დავტოვებთ – გვექნება “ჰორიზონტული” (ხომ არ ვამბობთ მაგ.: “კლასიკალური”, “პატრიოტალური” და ა.შ.).
– ძალიან მჭრის ყურს და მაშფოთებს სიტყვა “ჩართულობა”. გვაქვს მშვენიერი “მონაწილეობა”, ბოლოს და ბოლოს შეიძლება ვიხმაროთ “ჩართვა” და არავითარ შემთხვევაში “ჩართულობა”.
– ერთ-ერთ სტატიაში ამოვიკითხე “წყვიტავს”, უნდა იყოს “წყვეტს”.
იმედი მაქვს გაითვალისწინებთ ამ შენიშვნებს, რაც მხოლოდ იმ მოსაზრებითაა გაკეთებული, რომ თქვენი მშვენიერი ჟურნალი არა მხოლოდ შინაარსით იყოს მაღალი ხარისხის, არამედ ენობრივი თვალსაზრისითაც სანიმუშო.