სახელმწიფო ორგანიზაციების სტრუქტურებში გავრცელებული პრობლემები
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
26 აგვისტო, 2013 | წაკითხულია 4 445-ჯერ
სახელმწიფო სტრუქტურების გამართულ მუშაობას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ქვეყნის მიმდინარე ფუნქციონირებისა და უწყვეტი განვითარებისათვის. ამაში ახალი, რა თქმა უნდა, არაფერია. თუმცა ის პრობლემები, რომლებიც ყველაზე მეტად უშლის ხელს ამ სტრუქტურებს შეუფერხებლად იმუშაონ, ბევრისთვის შეიძლება იყოს საინტერესო და საგულისხმო. ვეცდებით ჩვენი შეფასებები და მოსაზრებები შემოგთავაზოთ ამ თემაზე. ისინი ბოლო 7-8 წლის განმავლობაში ამ მიმართულებით განხორციელებულ ათობით პროექტს, მათ ფარგლებში, სახელმწიფო მოხელეებთან ჩატარებულ რამოდენიმე ასეულ ინტერვიუს ეფუძნება.
სხვადასხვა სამთავრობო ორგანიზაციების სტრუქტურებში არსებული პრობლემები ალბათ ბევრია და თანაც ძალიან განსხვავებული ერთმანეთისგან. ისინი განსხვავდებიან შინაარსით და აქტუალურობით. თუმცა მათ შორის არის რამდენიმე, რომელთაც განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ამ სტრუქტურების ფუნქციონირების შეფერხებაში. ამ სტატიაში სწორედ მათზე გვინდა გავაკეთოთ აქცენტი.
1. ფორმალურ და არაფორმალურ სტრუქტურებს შორის არსებული დიდი განსხვავება
ფორმალური სტრუქტურები, უმეტეს შემთხვევაში, საერთოდ არ შეესაბამება როლების, ძალაუფლების და პასუხისმგებლობების რეალურ განაწილებას. შეხვდებით შემთხვევებს, სადაც დეპარტამენტის ხელმძღვანელი ბევრად უფრო დიდ ძალაუფლებას ფლობს, ვიდრე მინისტრი; სადაც ერთი ქვედანაყოფის მოვალეობებს სხვა ქვედანაყოფი ასრულებს. მოადგილეებს შორის არიან პრივილეგირებული, გავლენიანი მოადგილეები და ისეთებიც, ვისაც საკუთარ დაქვემდებარებაში არსებულ სამსახურებზეც კი უჭირთ დავალების მიცემა სხვა მოადგილესთან და ქვედანაყოფის ხელმძღვანელთან შეთანხმების გარეშე. ერთი მოადგილე მართავს და აკონტროლებს, გაცილებით მეტ დროს ხარჯავს ფორმალურად სხვა მოადგილის უშუალო დაქვემდებარებაში არსებულ სამსახურებთან.
არის შემთხვევები, როდესაც სრულიად სხვა სტრუქტურიდან “ჩასმულ” მოადგილეს ძალიან ადვილად შეუძლია გააჩეროს მისი ფორმალური ხელმძღვანელის თითქმის ნებისმიერი გადაწყვეტილება დამატებითი არგუმენტირების და განხილვის გარეშე, თუ მას ის პიროვნულად არ მოსწონს და პრობლემებს უქმნის.
დებულებაში არსებული პასუხისმგებლობების და ძალაუფლების განაწილების მკვეთრი განსხვავება რეალურ განაწილებასთან ძალიან ბევრ კონფლიქტს, გაუგებრობას იწვევს როგორც მენეჯმენტის წევრებს შორის, ისე რიგით თანამშრომლებში. მათთვის ძნელია გაერკვნენ ვის რა გადაწყვეტილებების მიღება შეუძლია, ვისგან რა დავალებებს უნდა ელოდნენ და ვისგან წამოსული რა სახის მითითებების გათვალისწინება ევალებათ რეალურად.
კიდევ უფრო რთულდება თანამშრომლებისთვის მუშაობა მაშინ, როდესაც სხვადასხვა ხელმძღვანელების მხრიდან წამოსული დავალებები არათუ განსხვავდება ერთმანეთისგან, არამედ რადიკალურად ეწინააღმდეგება ერთმანეთს.
2. მოადგილეების უშუალო დაქვემდებარებების არასწორი ლოგიკა
რაც უფრო მეტ სახელმწიფო სტრუქტურას ვაანალიზებთ, უფრო მეტად გვაოცებს ლოგიკა, რომლითაც მოადგილეებს შორის ქვედანაყოფებია დაჯგუფებული. თითქმის ერთადერთი პრინციპი, რომელიც ამ დაჯგუფების ანალიზისას იკვეთება, ამ ხელმძღვანელების პირადი გამოცდილება და პრეფერენციებია. ვის რისი “ყოლა” სიამოვნებს თავის დაქვემდებარებაში, ვის ვისთან მუშაობის გამოცდილება აქვს და ვის რა გავლენა ჰქონდა იმ მომენტში, როცა სამსახურების გადანაწილება ხდებოდა – შემთხვევათა უმრავლესობაში ამის მიხედვით არის მოადგილეებს შორის ქვედნაყოფები დალაგებული.
სამწუხაროდ, ბევრ ხელმძღვანელს არც კი წარმოუდგენია, რომ სხვა ლოგიკით შეიძლება ფუნქციების დაჯგუფება და ის, რომ ამას რაიმე კავშირი აქვს ყოველდღიურად სტრატეგიულ ამოცანებზე დახარჯულ ყურადღებასთან, ან ეს რამენაირად ახდენს გავლენას ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებზე; არ წარმოუდგენია, როგორ აფერხებს ან აუმჯობესებს ფუნქციათა დაჯგუფების პრინციპი ამ პროცესებს, ან როგორ უწყობს ან უშლის ის ხელს მნიშვნელოვანი ინფორმაციის მოძრაობას ყველა მიმართულებით.
ძალიან იშვიათად შეხვდებით მოადგილეების ქვევით ლოგიკურად, სტრატეგიული ამოცანების და პროცესების გათვალისწინებით დაჯგუფებულ ფუნქციებს. ეს კი უკვე მათ დონეზე ამცირებს და გაუგებარს ხდის პასუხისმგებლობებს, აქვეითებს არამარტო მათ, არამედ მათ ქვემოთ სტრუქტურებში მომუშავე ადამიანების მოტივაციას, ინიციატივიანობას, სამუშაო აქტივობას.
ადამიანების პრეფერენციების, გამოცდილების და განათლების გათვალისწინება ფუნქციათა დაჯგუფებისას, რა თქმა უნდა, საჭიროა, მაგრამ მხოლოდ მას შემდეგ, რაც სტრატეგიული პრიორიტეტები და მნიშვნელოვანი პროცესების დინება კარგად არის გააზრებული და სტრუქტურაში გათვალისწინებული. სხვა შემთხვევაში არათუ პროცესები შეფერხდება, ყურადღება არასაჭირო და არაპრიორიტეტულ საკითხებზე დაიხარჯება, არამედ საბოლოოდ ორგანიზაციებიც ვერ შედგებიან, გაუგებარი პრინციპებით (და არა საჭიროებების გათვალისწინებით) მოადგილეების მოყვანისა, და მათი ხშირი ცვლილებებით გამოწვეული მუდმივი სტრუქტურული გადაჯგუფებების გამო.
3. გაუმართავი, არარეგულარული, მოუწესრიგებელი კომუნიკაცია მენეჯმენტის “გუნდის” წევრებს შორის
ძალიან იშვიათია სახელმწიფო სტრუქტურებში უმაღლესი მენეჯმენტის წევრებს შორის რეგულარული, ფორმალური შეხვედრების ფორმატი. ამ ადამიანებს ერთმანეთთან პირადად დაკავშირება და საკითხების გავლა დიდად არ უჭირთ, როცა ეს საჭიროა. მაგრამ, როგორც წესი, ასეთი შეთანხმებები უცნობი რჩება მენეჯმენტის დანარჩენი წევრებისთვის. შესაბამისად ეს გადაწყვეტილებები არ ითვალისწინებს სხვა კოლეგების ცოდნას და ინფორმირებას. ერთი შეხედვით ასეთი, უფრო ადვილი არაფორმალური კომუნიკაცია, რეალურ ცხოვრებაში საკითხების გადაწყვეტას უფრო მეტად ართულებს და ახანგრძლივებს. განსაკუთრებით ბევრი ისეთი პატარა საკითხი, რომელიც ცალკე დალაპარაკებისათვის საკმარისი მიზეზი არ არის, საერთოდ განუხილველი და გადაუწყვეტი რჩება დიდი ხნის განმავლობაში.
ასეთი პირდაპირი საუბრების შედეგად მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხიც და განხორციელების ალბათობაც, როგორც წესი, ბევრად უფრო დაბალია, ვიდრე მაშინ, სხვა ლიდერებთან ერთად რეგულარულ შეხვედრაზე რომ მომხდარიყო მათი განხილვა და გადაწყვეტა.
ტოპ-მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის რეგულარული, ფორმალური კომუნიკაციის არარსებობას ემატება გამართული, თემატური კომუნიკაციის არქონა შუა რგოლის ხელმძღვანელებთან. რეგულარული თათბირები ძალიან იშვიათია და თუ არის ძირითადად ოპერატიული ხასიათის, ნაკლებად მიმართული განვითარების საკითხებზე.
შესაბამისად კოორდინაცია, კომუნიკაცია როგორც უმაღლესი, ისე საშუალო რგოლის მეჯერებს შორის გართულებულია. ეს ბევრი დროის და რესურსების არასათანადოდ ხარჯვას, არასწორ, შეუთანხმებელ გადაწყვეტილებებს განაპირობებს.
4. ზედმეტი იერარქიული ფილტრები და ამის გამო წარმოქმნილი ბიუროკრატია
ქართულ სახელმწიფო სტრუქტურებში შეხვდებით ბევრ ისეთ შემთხვევას, როდესაც მოადგილეს ექვემდებარება ერთი ან ორი დეპარტამენტი და თითო დეპარტამენტში შესულია ორი სამმართველო. ანუ შეიძლება ნახოთ მინისტრის მოადგილე, რომელსაც უშუალოდ მხოლოდ ერთი ან ორი ადამიანი ექვემდებარება. ხოლო იმ ადამიანებს კი უშუალოდ ასევე 2 ადამიანი. ეს მაშინ, როდესაც თვითონ ამ სამმართველოებს შორის შეიძლება ნახოთ ისეთი, სადაც 15-20 ადამიანი მუშაობს ყველანაირი იერარქიის და სტრუქტურის გარეშე.
სტრუქტურების ამგვარი მოწყობა, ჯერ ერთი, ამ ლიდერების მმართველობითი უნარების გამოუყენებლობას იწვევს, მაგრამ რაც გაცილებით უარესია, ართულებს ინფორმაციის მოძრაობას როგორც ქვევიდან ზევით, ისე ზევიდან ქვევით. ჩნდება არასაჭირო ბიუროკრატიული ფილტრები ზედმეტი ადამიანების სახით, რომლებიც არამარტო დაუტვირთავები არიან, არამედ ხელის შეშლას იწყებენ სხვა თანამშრომლებისათვის. იწყებენ პირდაპირი დავალებების გაცემას, პირდაპირ ინფორმაციების მოთხოვნას, ურევენ სუბორდინაციას. ამით ბევრ პრობლემას ქმნიან როგორც სამსახურებრივ, ისე პირად ურთიერთობებში.
ასეთი გადაუნაწილებელი სტრუქტურები, ხელოვნურად გამსხვილებული ფუნქციონალური კუნძულები ძალიან ართულებს ადამიანების მართვას, მათთვის სწორი დავალებების მიცემას, მათი საქმიანობის შედეგების ანალიზს და შეფასებას. იგი ზრდის გადაწყვეტილებების მისაღებად საჭირო დროს და თვითონ ამ გადაწყვეტილებების როგორც მიღების, ისე განხორციელების ხარისხსაც მნიშვნელოვნად ამცირებს.
5. ქვედანაყოფების გაუგებარი დასახელებები და არამკაფიო შიდა სტრუქტურები
რაც შეეხება თვითონ ქვედანაყოფებს, აქ ხშირად შეხვდებით ისეთ დასახელებებს როგორიც არის – ანალიზის, მონიტორინგის, სხვადასხვა ურთიერთობების და ა.შ. მხოლოდ ერთი ორგანიზაციის ქვედანაყოფების დასახელებებში არის ძალიან ხშირი გამეორებები, რომელიც იმთავითვე აჩენს კითხვებს თუ ვინ რას აკეთებს რეალურად და ვინ რაზეა პასუხისმგებელი. ზოგადი დასახელებებით არის მოცემული ფუნქციები და ძალიან იშვიათია სტრუქტურის სახელებს შორის მკაფიო, კონკრეტული ამოცანები. შეიძლება იფიქროთ, რომ ალბათ დებულებები მაინც აზუსტებს ვის რა ევალება, ვინ რა ამოცანაზე აგებს პასუხს, მაგრამ ამ დებულებების გაცნობა კიდევ უფრო მეტ გაუგებრობას და პასუხგაუცემელ კითხვებს აჩენს.
სტრუქტურული ქვედანაყოფების შიგნით როლების განაწილებაც თითქმის არსად არ არის ცხადი. სპეციალისტების და უფროსი სპეციალისტების დასახელების იქით ძალიან ადვილია აიყვანო და შეინახო ბევრი ისეთი თანამშრომელი, ვინც არც არაფერს აკეთებს და არც არაფრის გაკეთება შეუძლია. ასეთი ადამიანების კრიტიკული მასა ხშირად იწვევს იმას, რომ ორგანიზაციების რიგითი თანამშრომლების მხოლოდ 15-20 პროცენტია რეალურად დატვირთული.
საჭიროა გაცილებით მეტი ყურადღება და ძალისხმევა დაიხარჯოს სამსახურების შიდა სტრუქტურებზე, თუ როგორ არის როლები განაწილებული თანამშრომლებს შორის. ეს გააადვილებს როგორც მათი შესაძლებლობების ზღვრების დადგენას, მათი სწავლების, განვითარების საჭიროებების განსაზღვრას, ასევე – სწორი ადამიანების შერჩევას შესაბამის პოზიციებზე.
*****
ზემოთ ჩამოთვლილი და კიდევ ბევრი სხვა სტრუქტურული პრობლემა სამთავრობო ორგანიზაციებში პროცესების შენელებას, არაკოორდინირებულობას, ურთიერთობებში ბევრ კონფლიქტს და გაუგებრობას იწვევს. ეს კი თანამშრომლების დაბალ პროდუქტიულობას, ბევრ დაკარგულ შესაძლებლობას და არასათანადო ვადებში, უხარისხოდ და დანახარჯებით შესრულებულ სამუშაოებს განაპირობებს.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს