ჩვენ უბნის სამაგალითო საავადმყოფოს შექმნაში ჩავერთეთ
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
14 მაისი, 2018 | წაკითხულია 15 216-ჯერ
ისტორია მესამე, სტატია პირველი – სინერჯი ჯგუფი “თბილისის ზღვის ჰოსპიტალის” მართვაში შევიდა
როგორი რთულიც არ უნდა იყოს ორგანიზაციის მდგომარეობა, საკმარისია მენეჯმენტმა მისი დანიშნულების გააზრება დაიწყოს და ყურადღება და ძალისხმევა ისეთი შიდა ცვლილებების განხორციელებაზე მიმართოს, რაც მას ამ დანიშნულების უკეთ განხორციელებაში დაეხმარება, რომ ყველაფერი გარეთაც ეგრევე მოწესრიგებას იწყებს. ისეთი შესაძლებლობები ჩნდება, ისეთ მხარდამჭერებს და გულშემატკივრებს აღმოვაჩენთ როგორც გარეთ, ისე შიგნით, რომ ვხვდებით მათთან ერთად ყველა პრობლემის გადალახვა და ყველა მიზნის მიღწევა შეიძლება.
ათი თვე გავიდა უკვე მას შემდეგ, რაც სინერჯი ჯგუფმა “თბილისის ზღვის ჰოსპიტალის” მართვაზე მისი დამფუძნებლების წინაშე პასუხისმგებლობა აიღო. გასული წლის ივნისის ბოლოს მმართველ კომპანიად დავინიშნეთ და ორგანიზაციასაც მას შემდეგ სინერჯის წარმომადგენელი უდგას სათავეში. მიუხედავად იმისა, რომ ამ პერიოდის განმავლობაში ბევრი რამე შეიცვალა კლინიკაში, ჩვენ გაცილებით მეტის და გაცილებით სწრაფად გაუმჯობესებას ვგეგმავდით. ამ სტატიით გვინდა ამ ორგანიზაციის მართვაში შესვლის წინაპირობებზე, ჩვენს მოტივებზე და გეგმებზე მოგიყვეთ, რასაც მომავალში უკვე იმაზე თხრობით განვაგრძობთ, რა სიტუაცია დაგვხვდა იქ, რა ნაბიჯები გადავდგით, და რა შედეგები მივიღეთ. რა გამოვიდა და რა არ გამოგვივიდა სინამდვილეში.
“თბილისის ზღვის ჰოსპიტალი” დაახლოებით 110 საწოლიანი მულტიპროფილური საავადმყოფოა, რომელიც ორი წელია ვარკეთილის, ვაზისუბნის, ლოტკინის და მეტრომშენის დასახლებებს შორის ჰუალინგის ახლად აშენებული სავაჭრო ცენტრის მიმდებარედ ფუნქციონირებს. არსებობის მცირე დროის მიუხედავად კლინიკამ როგორც აქტიური სტარტი ისე რამდენიმე კრიზისიც გაიარა და სულ უფრო აქტიურად ცდილობს თავი დაიმკვიდროს ბევრი, გაცილებით დიდი ისტორიის და ტრადიციების მქონე სამედიცინო დაწესებულების გარემოცვაში.
ჩვენ კლინიკის შესახებ მისი ერთ-ერთი დამფუძნებლის, ჩვენი ძველი ნაცნობისგან და მეგობრისგან შევიტყვეთ. მასთან ადრე უკვე გვქონდა რამდენიმე საავადმყოფოს სტრუქტურის და მართვის სხვა სისტემების ერთობლივად გაკეთების გამოცდილება. მისთვის ამ სფეროში ჩვენი სხვა პროექტების შესახებაც იყო ცნობილი. იცოდა, რომ სინერჯის რამდენიმე დიდი საავადმყოფოს რეორგანიზაციაში ჰქონდა მონაწილეობა მიღებული, ჩვენი მუშაობის მიდგომებიც იცოდა და ასევე ისიც ცნობილი იყო მისთვის, რომ ჩვენ საკონსულტაციო პროექტების გარდა ორგანიზაციების მართვაშიც დავიწყეთ შესვლა.
იმ პერიოდში კლინიკის ხელმძღვანელი დეკრეტულ შვებულებაში გეგმავდა გასვლას და დამფუძნებლებს ზოგადად აწუხებდათ პრობლემა თუ როგორ გაგრძელდებოდა ორგანიზაციის მართვა. თუმცა, ამის მიუხედავად პირველი თხოვნა სტრუქტურის ბრმა ანალიზს უკავშირდებოდა, რომლითაც როგორც წესი ვიწყებთ ხოლმე ორგანიზაციებთან ურთიერთობას.
სტრუქტურის ბრმა ანალიზი ორგანოგრამის შეფასებაა, რომლის დროსაც ჩვენ ისე, რომ არ ვხვდებით არავის, მხოლოდ სტრუქტურის ამსახველი ნახაზიდან ვცდილობთ მივხვდეთ რა პრობლემები შეიძლება ჰქონდეს ორგანიზაციას, რომელიც როლების, პასუხისმგებლობების და ძალაუფლების განაწილების ასეთი მოდელით მუშაობს. ვინაიდან ასეთი ანალიზი ერთი მხრივ სტრუქტურის მნიშვნელობის, ისე ჩვენი სტრუქტურების კუთხით კომპეტენციის დემონსტრირების საშალებასაც გვაძლევს, ჩვენ მას უსასყიდლოდ ვუკეთებთ ორგანიზაციებს. და მხოლოდ მას შემდეგ ვაგრძელებთ სტრუქტურის განვითარებაზე მუშაობას, რაც ამის აუცილებლობას ანალიზი და მისი ჩაბარება დაგვანახებს ხოლმე. ყველაფერთან ერთად ანალიზი და მისი ჩაბარება მენეჯმენტის გუნდის გაცნობის საშუალებას გვაძლევს. რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია იმის შესაფასებლად, რამდენად პროდუქტიული შეიძლება იყოს ამ გუნდთან მუშაობა.
თბილისის ზღვის ჰოსპიტალის შემთხვევაშიც ასე მოხდა ზუსტად. სტრუქტურის ანალიზის ჩაბარებაზე მისულებმა გავიცანით მენეჯმენტიც და დამფუძნებლებიც. ამ დროს გავიგეთ ამ საავადმყოფოს შექმნის იდეა საიდან გაჩნდა და როგორ განხორციელდა თავიდან ბოლომდე. მაშინ გავიგეთ მისი ძირითადი პრობლემებისა და ამ პრობლემების ყველაზე მნიშვნელოვანი გამომწვევი მიზეზების შესახებ, თუმცა ამ საკითხებზე მომავალ სტატიებში უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ.
ანალიზის ჩაბარებას კი ცოტა ხანში წინადადება მოყვა, შემოგვთავაზეს განგვეხილა მართვაში შესვლის შესაძლებლობა. მიუხედავად იმისა, რომ ვიცოდით საავამდყოფოს იმ მომენტში დატვირთვების სერიოზული პრობლემები ჰქონდა, გარკვეული შიდა მსჯელობების შემდეგ მაინც დავთანხმდით, თან ისე, რომ ამ დაუტვირთაობის მიზეზები დეტალურად დიდხანს არ გვიკვლევია. ჩვენ გადაწყვეტილებას რამდენიმე მნიშვნელოვანი მიზეზი ჰქონდა:
ა) ცხადად დავინახეთ მისი საუბნო დანიშნულება. მივხვდით, რომ ამ ზომის და ასეთი მდებარეობის საავადმყოფოს იმ სერვისებით რაც იმ მომენტისთვის ჰქონდა განვითარებული არც ერთ შემთხვევაში არ უნდა ჰქონოდა დატვირთვების პრობლემა თუ შიგნით არსებულ რამდენიმე პრობლემას მოაგვარებდა.
საქმე იმაშია, რომ კლინიკას უახლოს კლასტერამდე არამიანცის ტერიტორიაზე, და მეორე ახლად გარემონტებულ რეფერალურ საავადმყოფომდე უფრო ძლიერი კონკურენტი არ ყავდა და რამდენიმე წელი არ ეყოლებოდა კიდევ, მარტო იმიტომ, რომ დაახლოებით 150 000 მოსახლესთვის ის უფრო ადვილად მიწვდომადი იყო. ჩვენ თუ შევძლებდით შიდა საკითხები ისე გადაგვეწყვიტა, რომ ამ მოსახლეობის ნდობა მოგვეპოვებინა, საკმარისი ცნობადობისთვის მიგვეღწია და სწორი სერვისები გაგვევითარებინა, გარანტირებულად ერთ-ერთი ყველაზე კარგად დატვირთული საავადმყოფო გვექნებოდა.
ბ) დამფუძნებლების გუნდი, რომელმაც საუკეთესო შთაბეჭდილება დატოვა პირველივე შეხვედრიდან. მივხვდით, რომ ჩვენ ამ ადამიანებთან არანაირი პირადი შეუთავსებლობა, პირველ რიგში ფასეულობების კუთხით, არ უნდა გვქონოდა წესით. მათი მონდომება, განევითარებინათ კლინიკა და საუკეთესო ხარისხის სამედიცინო სერვისების მიმწოდებლად ექციათ, მათი ღირებულებები და გამოცდილება ძალიან ზრდიდა იმის ალბათობას, რომ ნებისმიერი პრობლემა რაც უნდა დაგვხვედროდა შიგნით, მათი დახმარებით აუცილებლად მოგვარდებოდა და თან მნიშვნელოვანი უთანხმოებების და წინააღმდეგობების გარეშე. ამ აზრს გვიმყარებდა მათი მხრიდან სრული თავისუფლების მოცემა საკადრო გადაწყვეტილებებში. მოგვცეს საშუალება ნებისმიერი საკადრო გადაწყვეტილება მიგვეღო მიუხედავავად იმისა თუ ვისი ახლობელი თუ მეგობარი იქნებოდა.
გ) შემდგომი განვითარების დიდი პერსპექტივა, რომელიც ცხადად დავინახეთ. მიუხედავად იმისა, რომ 110 საწოლიან საავადმყოფოს ზრდის დიდი პოტენციალი ვერ ექნებოდა გაირკვა, რომ იმავე ტერიტორიაზე ჩინურ მხარეს ჰქონდა ვალდებულება აეშენებინა 400 საწოლიანი საავადმყოფო. ჩინურ მხარესთან ჩვენი ხელშეკრულების მიხედვით თუ შევძლებდით, რომ არსებული საავადმყოფო კარგად გვემართა, იმ საავადმყოფოს ოპერატორიც თბილისის ზღვის ჰოსპიტალი გახდებოდა. ეს ბევრად გაგვიადვილებდა სერვისების მიწოდების სიმძლავრეების ზრდას.
უბრალოდ ამ მასშტაბის საავადმყოფოს დატვირთვას სხვა სტრატეგია დაჭირდებოდა შემდეგ, თუმცა ვერც ამაში დავინახეთ გადაუჭრელი ამოცანა. პირველ რიგში იმის გამო, რომ ადგილმდებარეობა საშუალებას იძლევა თბილისის ზღვის მიმდებარედ განლაგებული საცხოვრებელი რაიონებიდან, რაც დედაქალაქის მოსახლეობის 40-50%-ია თითქმის, ზღვის გასწვრივ მოძრაობით საცობების გარეშე სულ 10-15 წუთში მაქსიმუმ მიღწევადია, დღის ნებისმიერ მონაკვეთში. თუ ჩვენ სანდოობის და ცნობადობის სათანადო განვითარებას შევძლებთ, ამან ამ სიმძლავრეების დატვირთვის შესაძლებლობაც ადვილად უნდა მოგვცეს.
ამას ემატება სახალხო აფთიაქთან სინერგიული ეფექტის მიღების შესაძლებლობა, რომელსაც სინერჯი ჯგუფი უკვე მართავდა იმ მომენტში. სახალხო აფთიაქს საკმარისად გაშლილი ქსელი ჰქონდა ძირითადად რეგიონებში და მისი საექიმო წარმომადგენლები 1200-ზე მეტ ექიმთან უკვე მუშაობდნენ იმ დროისთვის მთელი საქართველოს მასშტაბით. საკმარისი იყო აფთიაქებში “თბილისის ზღვის ჰოსპიტალის” სწორად წარმოჩენა, და ვიზიტის ორგანიზება-დაგეგმვაში დახმარება, რომ ადგილობრივ ექიმებში კარგი რეპუტაციის შემთხვევაში, იმ ადამიანებისთვის ვისაც თბილისიში უნდა სამკურნალოდ ან გამოკვლევებისთვის ჩამოსვლა, ჩვენ ყველაზე ხელსაყრელი ვარიანტი შეიძლება გავმხდარიყავით.
ამ სამმა გარემოებამ, გადაგვაწყვეტინა ხელი მოგვეკიდა ამ ამოცანისთვის მიუხედავად იმისა, რამდენად მძიმე მმართველობითი პრობლემებიც არ უნდა დაგვხვედროდა შიგნით. ცხადად დავინახეთ რომ სამი უმთავრესი ამოცანის გადაწყვეტა მოგვიწევდა საამისოდ:
- ნდობის მოპოვება მოსახლეობის და პოლიკლინიკების ოჯახის და პრიფილურ ექიმებს შორის, რისთვისაც შესაბამისი სტრუქტურული, პროცედურული, ხარისხის კონტროლის სისტემები უნდა აგვეწყო, სწორად განგვევითარებინა საკადრო ბაზა და მათი მოტივაციის სისტემები.
- ცნობადობის საკმარისი დონისთვის უნდა მიგვეღწია პირველ რიგში მიმიჯნავე რაიონებში, რომ საჭიროების შემთხვევაში ადვილად გავხსენებოდით.
- სწორად გაგვევითარებინა სერვისები, ისე, რომ საავადმყოფოს თითოეული საწოლის საჭირო რენტაბელობისთვის მიგვეღწია.
მიუხედავად იმისა, რომ არც ერთი ამ ამოცანებიდან ძალიან რთულად არ გვეჩვენებოდა, სინამდვილეში თითოეული მათგანი ბევრად რთული აღმოჩნდა, ვიდრე ველოდით. თუმცა ამაზე უფრო დეტალურად შემდეგ სტატიებში მოგითხრობთ.
***
ჩვენთან, სინერჯიში გვჯერა, ყველა ორგანიზაციას, სანამ ცოცხალია, ყოველთვის აქვს შანსი არამარტო გადარჩეს და სირთულეები გადალახოს, არამედ დარგის სამაგალითო წარმომადგენლად იქცეს. ამისთვის სწორედ დანიშნულების გააზრება და მერე ბევრი თანმიმდევრული მუშაობაა საჭირო ამ დანიშნულების შესაბამისი ფილოსოფიის, სტრატეგიის, სტრუქტურის, პროცესების, მოტივაციის სისტემების შესაქმნელად და დასანერგად. ბევრი, დაუსრულებელი, გაუთვალისწინებელი მიმდინარე პრობლემის გადაწყვეტაც სწორედ ამ დანიშნულებაზე ფოკუსის კონტექსტში უნდა მოხდეს. ასეთ შემთხვევაში შესაძლებელი ხდება როგორც მიმდინარე სირთულეების გადალახვა, ისე ხვალინდელი, გარდაუვალი წარმატების თანმიმდევრული მშენებლობა, რომლის შედეგიც, რაც უფრო რთულია გზა, მით უფრო ღირებულიც არის და სასიამოვნოც.
მომდევნო სტატიის სანახავად ეწვიეთ ბმულს.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარები ჩაკეტილია.