შეუბრალებელი ბრძოლა ხარჯებთან

29 იანვარი, 2009 | წაკითხულია 1,159-ჯერ

ჯანსაღი ორგანიზაციები გაუმართლებელ დანახარჯებს განუწყვეტლივ ებრძვიან, თუმცა მშვიდობიან და კრიზისულ პერიოდებში ბრძოლის სიმწვავე განსხვავებულია. თუკი მშვიდობიან პერიოდში ორგანიზაციამ შეიძლება თავს უფლება მისცეს მოითმინოს გაბერილი ხარჯები, კრიზისულ პერიოდში გაუმართლებელ ხარჯებს კომპანიის გაკოტრება შეუძლიათ, და მათ მიმართ ლმობიერება ნაკლებია.

კრიზისების უმრავლესობას შემოსავლების რადიკალური შემცირება ახასიათებს. გაყიდვების ძველ ნიშნულამდე დაბრუნება სპეციალური ღონისძიებების გარეშე თითქმის შეუძლებელია, რასაც ხშირად დროის საგრძნობი პერიოდი სჭირდება. ასეთ დროს ხარჯები ჭრილობიდან მომდინარე სისხლს შეიძლება შევადაროთ - რაც უფრო დიდია ნაკადი, მით უფრო ცოტა დრო რჩება დაჭრილს რეაგირებისთვის. სასიცოცხლო მნიშვნელობას იძენს გაუმართლებელი ხარჯების წყაროების პოვნა და ამ ჭრილობების დროული დამუშავება. მხოლოდ ასე შეუძლია ორგანიზაციას სისხლდენა შეამციროს და დამატებითი დრო მიიღოს შემოსავლების გასაზრდელი ღონისძიებისთვის.

მენეჯმენტის ამოცანაა - დაინახოს ეს ხარჯები, მივიდეს მათ სათავეებთან და აკურატული ჩარევით შეაჩეროს ორგანიზაციის სასიცოცხლო ძალების კარგვა.

გაუმართლებელი ხარჯების ძირითადი წყაროები:

მენეჯმენტი გაუმართლებელი ხარჯების ოთხ განსხვავებულ სათავეს
შეიძლება გადააწყდეს:

1. ზედმეტად მაღალი ხარისხის პროდუქტების მოხმარება:

მშვიდობიან პერიოდში კომფორტის შემქმნელ ხარჯზე უარის თქმა, თანამშრომლებში უკმაყოფილებასა და შეშფოთებას იწვევს, ამიტომ ხშირად ორგანიზაციებს ამ გასავლების მოთმენა უწევთ. ზოგჯერ ეს ხარჯები იმიჯის შენარჩუნების მიზეზითაც აიხსნება – საზოგადოებამ უნდა დაინახოს, რომ კომპანიას შეუძლია თავს ფუფუნების უფლება მისცეს – რაც ფინანსურ წარმატებაზე მეტყველებს. კრიზისის დროს კი, თანამშრომლებისთვისაც ადვილად გასაგები ხდება ცვლილებები და იმიჯზე მაღალღირებულებიანი ატრიბუტებით ზრუნვაც აქტუალობას კარგავს, ასე რომ, მენეჯმენტისთვის პირველი ამოცანა კომფორტის შემქმნელი დანახარჯების ძიებასა და მათ შემცირებაში მდგომარეობს.

2. პროდუქტებისა და სერვისების უყაირათო ხარჯვა და დიდი რაოდენობის შესყიდვები:

გარდა ორგანიზაციის მიერ მოხმარებული პროდუქციის ხარისხობრივი ოპტიმიზაციისა, აუცილებელია შესყიდული რაოდენობების კალაპოტში მოქცევა. დიდი მოცულობების უპირველესი სათავე თანამშრომლების მიერ უყაირათო, ან არამიზნობრივი ხარჯვაა, თუმცა შემსყიდველი სამსახურის ზოგიერთი წევრის არაკეთილსინდისიერი ქმედებები (ქრთამი ან ქონების მითვისება), გულგრილობა ან არაპროფესიონალიზმიც შეიძლება გახდეს ზედმეტი შესყიდვების მიზეზი.

3. პროდუქტებისა და მომსახურების შესყიდვა არაოპტიმალური პირობებით:

შესყიდვის პირობებში იგულისხმება როგორც ფასები, ასევე საგარანტიო, გადახდის, მოწოდების პირობები და დამატებითი სერვისები.

• ერთ დროს საუკეთესო პირობების შემცველი კონტრაქტი, დროთა განმავლობაში შეიძლება წამგებიან შეთანხმებად გადაიქცეს, რადგან მომწოდებლების ბაზარზე კონკურენცია ბევრ რამეს ცვლის.

• ასევე ტენდერის გარეშე მოსული მომწოდებლები ცუდი პირობების რისკს შეიცავენ.

• შემსყიდველი თანამშრომლების არაკეთილსინდისიერ ქმედებებს აქაც შეუძლიათ ხარჯების გაუმართლებელი გაბერვა (როცა საკუთარი გამორჩენის მიზნით, საუკეთესო მომწოდებელი იბლოკება და მის ნაცვლად შედარებით უარესი პირობების მქონე ორგანიზაციისგან ხდება შესყიდვა).

არაოპტიმალური პირობების გამოსავლენად, სასწრაფოდ უნდა გადაიხედოს მსხვილ დანახარჯებთან დაკავშირებული კონტრაქტები და შედარდეს საბაზრო სიტუაციას. თუ პირობები საბაზროზე უარესია, გამოყენებულ უნდა იქნეს უკეთესი პირობის მიღებისთვის არსებული ყველა რეზერვი - ცენტრალიზებულად შესყიდვა, განმეო- რებითი ტენდერის გამოცხადება, ფასების მიბმა ინდექსებზე და ა.შ.

ხარჯების სამივე წყაროს აქვს საერთო ასპექტი, რომელიც მეოთხე ფაქტორად
შეიძლება წარმოვაჩინოთ.

4. პროცედურები, რომლებიც ხელს უწყობენ გაუმართლებელი ხარჯების გაჩენას:

თუკი პირველ სამ საკითხზე მუშაობისას, წარსულში მიღებული გადაწყვეტილებების გამოსწორება ხდება, პროცედურების რეორგანიზაცია მომავალს ემსახურება. ორ- განიზაციის მუშაობის პრინციპები კრიზისულ რეალობასთან უნდა მოვიდეს შეს- აბამისობაში ისე, რომ მომავალში მინიმუმამდე შემცირდეს ახალი გაუმართლებელი ხარჯების დამატება.

ზემოთ მოყვანილი კატეგორიზაციის მიზანი გაუმართლებელი ხარჯების ძიების არე- ალის დაკონკრეტებაში დახმარებაა. ამ ანალიზის პრაქტიკაში გამოსაყენებლად, კომ- პანიამ ხარჯების ოპტიმიზაციის სამი ეტაპი უნდა გაიაროს. მენეჯმენტმა თითოეული ეტაპი მაქსიმალურდ უნდა შეზღუდოს ვადებში, რადგან კრიზისის დროს ყოველი დაკარგული დღე ორგანიზაციას სისხლით დაცლასთან აახლოებს. ასე რომ, არც ერთი ეტაპი არ უნდა აჭარბებდეს ერთ თვეს:

I ეტაპი – გაუმართლებელი ხარჯების გამოვლენა

ხარჯების ძიებისას მენეჯმენტმა რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხი უნდა შეისწავ- ლოს. ეს საკითხებია:

ა. ხარჯების სტრუქტურა – რა ტიპის ხარჯებია კომპანიაში, რა მოცულობით და როგორ ნაწილდება ისინი სამსახურებს შორის?

ინფორმაცია მენეჯმენტს დაეხმარება მონიშნოს ფუფუნებასთან ან კრიზისის გამო აქტუალობადაკარგულ ამოცანებთან დაკავშირებული ხარჯები, რომლებიც საერთოდ შეიძლება გაუქმდეს, მოხმარებული პროდუქციის ხარისხი შემცირდეს და/ან მოხმარება შეიზღუდოს (მაგ: ძვირი სატაქსო კომპანიის მომსახურება). ასევე უნდა შედარდეს სხ- ვადასხვა სამსახურების მიერ ხარჯვის დინამიკა და გამოვლინდეს უყაირათო ხარჯვის პოტენციური წერტილები.

ბ. სამსახურების მიერ ხარჯების მოთხოვნის პროცესი - დასადგენია, რომელმა სამსახურმა რა ხარჯი შეიძლება გასწიოს, და ხომ არ უწყობს ხელს ეს პროცესი ზედმეტი დანახარჯების მოთხოვნას?

პროცესის სქემატური აღწერა ბლოკ სქემებით, აადვილებს მასში ხარჯების გაზრდის რისკების დანახვას. ყურადღება უნდა მიექცეს მოთხოვნილი ხარჯების ობიექტურობის კონტროლის პროცესს, ბიუჯეტირების ფორმულებს, ხარჯვის ნორმებს.

გ. ხარჯვის პროცესი – რამდენად რაციონალურად ხარჯავენ თანამშრომლები, როგორ კონტროლდება ხარჯების მიზნობრიობა და ბიუჯეტთან შესაბამისობა?

პროცესი ბლოკ სქემებით უნდა აღიწეროს და გადამოწმდეს, უწყობს თუ არა ხელს პროცესი ხარჯების მიზნობრიობის კონტროლს და არსებობს თუ არა რაციონალურად ხარჯვის მოტივები.

დ. ბაზრის შესაძლებლობები – როგორი მომწოდებლები არიან ბაზარზე და რა პირობებს სთავაზობენ ისინი კლიენტებს?

ყოველი ხარჯისთვის შესწავლილ უნდა იქნეს სიტუაცია ბაზარზე. არსებული კონტრაქტების შესწავლა მომწოდებლებთან პირობების გაუმჯობესებაზე მიმართული, ხოლო ბაზრის შესაძლებლობების კვლევა ახალი, უფრო კარგი პირობების მქონე მომწოდებლების პოვნას ემსახურება. შესწავლა გულისხმობს პროდუქციის მთავარი მომწოდებლების გამოვლენას, მათი პოზიციონირების
(ფასი/ხარისხი) შეფასებას და სხვადასხვა მოთამაშის მიერ გამოყენებული მი- წოდების პირობების აღნუსხვას.

ე. შესყიდვის პროცესი – შესყიდვისას რამდენად ხერხდება საუკეთესო მომწოდებ- ლის შერჩევა და შემდგომ მისგან სწორი რაოდენობების შესყიდვა?

ამ პროცესის შემთხვევაშიც სქემატური აღწერა აადვილებს მასში ხარჯების გაზრდის მიზეზების დანახვას. ძირითადი პრობლემები იმალება ტენდერის გარეშე შესყიდვაში და ტენდერის გამოცხადებისას ობიექტურობის არ ან ვერ დაცვაში.

ვ. ლიმიტები და დელეგირება – ვის რა ხარჯების გაწევის უფლება აქვს, ხომ არ უწყობს ეს ხელს გადამეტებულ ხარჯვას, რა მოხდება თუ შემცირდება ლიმიტები?

ინფორმაცია შესაძლებელს ხდის მომზადდეს ნიადაგი დელეგირების სქემის გადასახე- დად. ლიმიტებისა და რეალური ხარჯების ერთმანეთთან შედარება აჩვენებს მენეჯმენტს თუ ყველაზე მეტად რა ხარჯების დელეგირება იწვევს გასავლების ზრდას.აღნიშნული ინფორმაცია, ხარჯის თითოეული მუხლისთვის, ცალ-ცალკე უნდა იქნას შესწავლილი.

II ეტაპი – გადაწყვეტილებები დანახარჯების შემცირებაზე

ხარჯების შემცირება რამდენიმე ტიპის გადაწყვეტილებით შეიძლება. ისინი წინა ეტაპზე მოძიებულ ინფორმაციაზე დაყრდნობით მიიღება. ხარჯების შემამცირებელი გადაწყვეტილებებია:

1. როგორ უნდა გაიზარდოს თანამშრომლებში ეკონომიურად ხარჯვის მოტივაცია;

როგორი აღრიცხვის, კონტროლისა და წახალისების სქემები შეიძლება გამოვიყე- ნოთ არამიზნობრივი ხარჯვის წინააღმდეგ? უფრო ეკონომიური ბიუჯეტირებისთვის რომელი ნორმები და ფორმულები უნდა შეიცვალოს?

2. როგორ მივიღოთ უკეთესი პირობები პროდუქციის შესყიდვაზე;

რომელი ხარჯების შემთხვევაში შეიძლება გამოვიყენოთ ცენტრალიზებული შესყიდ- ვები, რომელი მომწოდებელი უნდა გამოიცვალოს და როგორ უზრუნველვყოფთ ყველაზე კარგი პირობების მქონე გამყიდველის შერჩევას?

3. როგორ გამოვრიცხოთ არაკეთილსინდისიერი მოქმედებები (გაფლანგვა, ქრთამი, გულგრილობა და ა.შ.);

აღრიცხვის, კონტროლისა და ანალიზის როგორი მექანიზმებით შეიძლება თანამშ- რომლების არაკეთილსინდისიერების გამო გამოწვეული დანაკარგების აღმოფხვრა.

4. როგორ უნდა მოეწყოს მარაგების მართვა და მიმდინარე შესყიდვები;

რა ცვლილებებია საჭირო მარაგების მართვის პროცედურაში, რაც ხელს შეუშლის მარაგების დაგროვებას? რა შესაძლებლობებია ზედმეტი მარაგების რეალიზებისა- თვის, ასევე გამოთავისუფლებული სასაწყობო სივრცის გამოსაყენებლად?

5. როგორ უნდა მოხდეს ხარჯების კონტროლი და როგორ უნდა შეიცვალოს დელეგირების ფარგლები;

დელეგირების ფარგლებიდან (ლიმიტებიდან) რომლები უნდა შემცირდეს (ეკონო- მიურად ხარჯვის ხელშესაწყობად), სად უნდა გაჩნდეს კონტროლის დამატებითი მექანიზმები და სად დარჩეს ლიმიტები უცვლელად?

6. რა უნდა გააკეთოს კომპანიამ საკუთარი ძალებით და რა აუთსორსინგით;

რომელი შიდა საქმიანობისთვის მოიძებნება ბაზარზე იაფი მომწოდებელი? მხედვ- ელობაში უნდა იქნეს მიღებული არა მხოლოდ მომსახურების პირდაპირი ფასი, არ- ამედ ზედნადები დანახარჯებიც (აუთსორსინგის ყიდვისას იზოგება ფართი თანამშ- რომლებისთვის, ტექ. საშუალებები, ადმინისტრირების დანახარჯები და ა.შ.)

7. როგორ უნდა შეიცვალოს ადმინისტრაციული მართვის პროცედურები.

ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების მიღების, ანალიზის, კონტროლის და სხვა მმართველობითი პროცედურების ისე შეცვლის იდეები, რომ ყოველდღიური საქმი- ანობა ხელს უშლიდეს დამატებითი ხარჯების წარმოქმნას, სწრაფად ავლენდეს დაშ- ვებულ შეცდომებს შესყიდვებში, უყაირათო ხარჯვას და პოულობდეს და იყენებდეს ეკონომიის ახალ შესაძლებლობებს. როგორ უნდა აეწყოს პროცესი, რომ მენეჯ- მენტს მუდმივად ”პულსზე ეჭიროს ხელი”.

III ეტაპი – მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელება

მესამე ეტაპი ცვლილებების მართვის (Change Management) პროცესია. მთავარი საკითხები, რომელიც მენეჯმენტის ყურადღების გარეთ არ უნდა დარჩეს შემდეგია:

• თანამშრომლებთან სიახლეების კომუნიკაცია დაბნეულობის გამოსარიცხად. ბუნდოვანების დროს ადამიანები ყველაზე ცუდ მომავალს წარმოიდგენენ და ამ მოლოდინის მიხედვით მოქმედებენ, ამიტომ მნიშვნელოვანია, თანამშრომლებს კარგად ესმოდეთ თუნდაც ნეგატიური ცვლილებების შინაარსი, და მომზადებულები იყვნენ, ვიდრე თავად წარმოიდგინონ არარსებული საფრთხეები და პანიკას აჰყვნენ.

• პროცესების მონიტორინგი და ხელის შემშლელი თანამშრომლების შეჩერება. რამდენადაც პროცესმა შეიძლება ბევრი თანამშრომლის (განსაკუთრებით კი შესყიდვებთან დაკავშირებულების) პირადი ინტერესები შელახოს, მოსალოდნელია ღია და ფარული ბრძოლა ცვლილებების წინააღმდეგ. ასეთი შემთხვევების ურეაქცოდ დატოვება ცვლილებებსაც აფერხებს და სხვა თანამშრომლებს ცუდ მაგალითს აძლევს, ამიტომ მენეჯმენტმა სწრაფად უნდა იმოქმედოს, თუმცა მოქმედება სულაც არ ნიშნავს აუცილებლად რადიკალურ სადამსჯელო ღონისძიებებს.

• მიღწეული შედეგების გაზომვა მნიშვნელოვანია როგორც პროგრესის დასანახად, ასევე თანამშრომლებში წინსვლის შეგრძნების და იმედის გასაჩენად. სხვა ცვლილებებთან შედარებით, მდგომარეობა გაცილებით მარტივია, რადგან ხარჯები ადვილად გაზომვადი სიდიდეებია. ამ დროს მნიშვნელოვანია აღრიცხვის სისტემაში მონაცემების დამუშავების მაღალი ინტენსივობაა – მენეჯმენტი უფრო კარგად ფლობს სიტუაციას, რაც უფრო ხშირად მოსდის ინფორმაცია ხარჯებზე.

ცვლილებების უნარი მნიშვნელოვნად გაიზრდება, თუკი მენეჯმენტი მოახერხებს სპეციალურად ხარჯების ოპტიმიზაციაზე ორიენტირებული სამუშაო ჯგუფის შექმნას, რომელიც მოამზადებს რეკომენდაციებს და განიხილავს მენეჯმენტთან.

ამ ჯგუფის გაძლიერება რიგითი თანამშრომლებითაც შეიძლება. კრიზისის დროს, მენეჯმენტისაგან განსხვავებით, რიგითი თანამშრომლების დატვირთულობა მნიშვნელოვნად მცირდება (კლიენტების შემცირებული ნაკადის გამო). ასეთ დროს, შესაძლებელიცაა და საჭიროც, რომ რიგითი თანამშრომლებისაგან შერჩეულ იქნენ ყველაზე აქტიურები, სრულებით გამოთავისუფლდნენ საკუთარი ყოველდღიური მოვა- ლეობისაგან და ხარჯების ოპტიმიზაციის ამოცანაზე იქნენ მიმაგრებულნი. მხოლოდ ასეთ შემთხვევაში შესძლებს ორგანიზაცია სრულ მობილიზაციას და მხოლოდ ამ დროს ექნება მენეჯმენტს იმის თქმის უფლება, რომ ყველაფერი გააკეთა კომპანიის კრიზისის დასაძლევად.

სტატიის რეიტინგი