რისკის ფაქტორი მენეჯერების მოტივაციის სქემებში

25 სექტემბერი, 2009 | წაკითხულია 767-ჯერ

მენეჯერები ასრულებენ გადამწყვეტ როლს ნებიმიერი კომპანიის წარმატებაში. მათ მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებსა და განხორციელების ხარისხზე დამოკიდებულია კომპანიის წარმატება თუ წარუმატებლობა. სწორედ ამიტომ ორგანიზაციების უმეტესობა საკმაოდ დიდ ძალისხმევას და ენერგიას ხარჯავს მათ სწორ მოტივაციაზე.

მიუხედავად ამისა, მოტივაციის სისტემის დამუშავებისას, ძალიან ხშირად ვერ ითვალისწინებენ იმ ფაქტს, რომ ხელმძღვანელი პირები ნებისმიერი სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღებისას რისკის ქვეშ აყენებენ არა მარტო კომპანიის მომგებიანობასა და წარმატებას, არამედ საკუთარ რეპუტაციასაც, რაც ბევრისთვის გაცილებით ძვირი და მნიშვნელოვანია, ვიდრე სხვა ნებიმიერი აქტივი.

მიღებული გადაწყვეტილების წარმატებას შეუძლია მათი რეპუტაციისა და მომავალი შემოსავლების გაუმჯობესება, წარუმატებლობას კი მათი რეპუტაციის, ანაზღაურებისა და მომავალი წინსვლის შესაძლებლობების სერიოზული საფრთხის ქვეშ დაყენება. რაც არ უნდა იყოს წარუმატებლობის მიზეზი, ის მაინც განიხილება არა როგორც მოვლენების მოულოდნელი მსვლელობა, არამედ როგორც მენეჯერის წინდაუხედაობა და მარცხი.

ამის გამო მენეჯერები ხშირად თავს იკავებენ მაღალრისკიანი გადაწყვეტილებების მიღებისგან. მათ ურჩევნიათ შედარებით დაბალშემოსავლიანი საშუალო დონის რისკიანი მოქმედებების განხორციელება და წარმატებული ხელმძღვანელის სტატუსის შენარჩუნება, ვიდრე საკუთარი მომავალი კარიერისა და რეპუტაციის დამსხვრევა, რის გამოც ხშირად კომპანიასაც აკარგვინებენ განვითარების შანსს.

ამის კარგი მაგალითი შეიძლება იყოს ნავთობკომპანიები, რომლებიც ხარჯავენ მილიარდობით დოლარს მარტო ბურღვითი სამუშაოების წარმოების უფლების მოპოვებაზე და შემდეგ კიდევ მილიონობით დოლარს უშუალოდ ბურღვით სამუშაოებზე, თუმცა ყოველთვის ვერ აღწევენ სასურველ შედეგს და წყვეტენ სამუშაოებს ჯერ კიდევ ლიცენზიის ვადის გასვლამდე. ასეთი ტიპის გადაწყვეტილებების მიღებისას მენეჯერები მაღალი რისკის ქვეშ აყენებენ როგორც კომპანიას, ასევე საკუთარ რეპუტაციას, მაგრამ ამ დონის რისკების გარეშე შეუძლებელი იქნებოდა ისეთი საბადოების აღმოჩენა, როგორიცაა ჩრდილოეთის ზღვაში ან თუნდაც ალიასკაზე.

მენეჯერების მოტივაციის სქემა უნდა ქმნიდეს საკმარის პირობებს იმისთვის, რომ მენეჯერებმა საკუთარ თავზე აიღონ რისკი. ისინი კომპანიას უნდა აღიქვავდნენ როგორც საკუთარს და ხედავდნენ პირდაპირ კავშირს ორგანიზაციისა და საკუთარ წარმატებას შორის. ამისათვის მენეჯერები ხელფასისა და მოკლევადიანი სტიმულების გარდა ხშირად იღებენ ბონუსებს გათვლილს გრძელვადიან პერიოდზე, მითუმეტეს, რომ ძალიან ბევრი სტრატეგიული გადაწყვეტილების შედეგების დასანახად და შესაფასებლად საჭიროა დრო.

გრძელვადიანი სტიმულირებისათვის კომპანიების 48%-ი იყენებს აქციების ოფციას. ამას შეიძლება ჰქონდეს სხვადასხვა ფორმა:

საფონდო ოფცია - მენეჯერებისათვის აქციების ყიდვის უფლების მიცემა საბაზრო ფასად ან უფრო ძვირად. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის სარგებელი იქნება განსხვავება ყიდვის ფასსა და გაზრდილ ღირებულებას შორის.

შეზღუდული საფონდო ოფცია - მენეჯერებისთვის აქციების ჩუქება ან საბაზრო ღირებულებასთან შედარებით იაფად შეძენის უფლების მიცემა, მაგრამ ამ შემთხვევაში ძირითადად ეკრძალებათ ხოლმე მათი რაიმე ფორმით გასხვისება. ასეთი ტიპის ოფციას ძირითადად აძლევენ ხოლმე განსაკუთრებული შედეგების მიღწევისას.

ფიქტიური ოფცია - ამ დროს აქციების რეალურად გადაცემა არ ხდება. მენეჯერებს გადაეცემათ მხოლოდ ე.წ. პირობითი აქციები, საიდანაც აქვთ, როგორც ყველა აქციონერს, დივიდენდების მიღების უფლება, მაგრამ ამით მათ არ ეძლევათ მესაკუთრის უფლებები.

ასეთი ტიპის ოფციები მენეჯერებს უჩენს კომპანიის თანამესაკუთრის შეგრძნებას და უქმნის მოტივაციას იზრუნონ მის მომგებიანობის, წარმატებისა და აქციონერების სარგებლის გაზრდაზე.

მომწიფებულ კომპანიებში მენეჯერების საბაზისო ხელფასი, მოკლევადიანი სტიმულები, გრძელვადიანი სტიმულები და სხვა ბენეფიტები სასურველია იყოს შემდეგი პროპორციით 60%, 15%, 15% და 10%, ხოლო მზარდ კომპანიებში 40%, 25%, 25% და 10%.

რაც შეეხება შედარებით პატარა და ახალგაზრდა ორგანიზაციებს, აქ მენეჯმენტის თავდაპირველი კომპანიის მფლობელობის წილი სასურველია არ იყოს 5-7%-ზე მეტი (თუ პიროვნული ფაქტორი მენეჯერის ძალიან მნიშვნელოვანი არ არის), მაგრამ წინასწარ განსაზღვრული კონკრეტული პარამეტრის მიღწევის შემთხვევაში უნდა ხდებოდეს ამ პროცენტის ზრდა. მაგალითად, კომპანიის მოგება ან შემოსავალი, თუ გადასცდება რაღაც თანხას პროცენტი შეიძლება გაიზარდოს 5-დან 7-მდე, შემდეგ კიდევ 10-მდე და ა.შ. მაგრამ გარკვეული პროცენტის მიღწევის შემდეგ (მაგ.: 10%) ზრდა უნდა შეწყდეს და მოხდეს მოტივაციის სხვა სქემაზე გადასვლა.
ეს გულისხმობს, რომ ბიზნესის ფორმირების პროცესში მენეჯერს ექნება მოტივაცია გრძელვადიან შედეგზე იფიქროს და ორგანიზაცია 2-3 წელიწადში განვითარების ახალ ეტაპზე გადაიყვანოს.

სტატიის რეიტინგი