სტრატეგია
« წინა სტატიები მომდევნო სტატიები »მეტი ზრუნვა, მეტი ნდობა, მეტი მოტივაცია
19 თებერვალი, 2018 | 0 კომენტარი »
სახალხო აფთიაქის მართვაში შესვლა: ისტორია პირველი, სტატია მესამე – პირველი გადაწყვეტილებები
მეორე სტატიის სანახავად ეწვიეთ ბმულს.
ხანდახან, განსაკუთრებით კრიზისში მყოფ ორგანიზაციაში, უფრო მნიშვნელოვანია სწრაფად და ბევრი გადაწყვეტილება მიიღო, ვიდრე ის თუ კონკრეტულად რა გადაწყვეტილებებს მიიღებ. ბევრი ფიქრის და მსჯელობის მაგივრად სჯობს გადაწყვიტო, იმოქმედო, და როგორც კი დაინახავ რომ შეცდომა დაუშვი შეცვალო გადაწყვეტილება და გააგრძელო მოქმედება. ბევრი, სწრაფი გადაწყვეტილება, რომელიც ჯანსაღ პრინციპებს და ღირებულებებს ეფუძნება თანამშრომლებში ტემპს ქმნის, დინამიკას, რომელსაც მოჭიდებას და მიმართულებას მოგვიანებითაც მიანიჭებ. მკვდარი, უიმედობის წერტილიდან სხეულის დაძვრა თითოეულ გადაწყვეტილებაზე ხანგრძლივი მსჯელობით შეუძლებელია. ასეთ დროს უბრალოდ უნდა იმოქმედო და ეცადო მერე ნელ-ნელა მოქმედებაში დააკორექტირო სტრატეგიაც და მიდგომებიც.
ამ სტატიაში გვინდა იმ მთავარ გადაწყვეტილებებზე მოგითხროთ, რომლებიც სახალხო აფთიაქში შესვლიდან პირველი სამი თვის განმავლობაში მივიღეთ, და რომლებმაც იმავე პერიოდში და შემდეგი თვეების მანძილზე ბევრი დადებითი და გარკვეული უარყოფითი შედეგები გამოიწვია. გვინდა ავხსნათ ამ გადაწყვეტილებების წინაპირობები, არსი და არგუმენტები მათ სასარგებლოდ. მიუხედავად იმისა, რომ სინერჯი სრულად პასუხისმგებელია ყველა ამ გადაწყვეტილების მიღებაზე და მათგან გამოწვეულ შედეგებზე, ქვემოთ მოცემული თითქმის ყველა გადაწყვეტილება სწორედ სახალხო აფთიაქის გუნდთან, მმართველ საბჭოზე და სპეციალურ რეგულარულ შეხვედრებზეა მიღებული. სტატია სრულად »
ყველაზე დიდი სიმდიდრე
12 თებერვალი, 2018 | 0 კომენტარი »
სახალხო აფთიაქის მართვაში შესვლა: ისტორია პირველი, სტატია მეორე – პირველი ნაბიჯები
პირველი სტატიის სანახავად, ეწვიეთ ბმულს.
ნებისმიერ ორგანიზაციაში კრიზისი მაშინ იწყება, როცა მენეჯმენტი თანამშრომლების, როგორც წარმატების მთავარი ფაქტორის აღქმას კარგავს და მიღწეულ შედეგებში მათ მნიშვნელობას არასათანადოდ აფასებს. ამას თანამშრომლების უკმაყოფილება მოყვება, რაც თავის მხრივ, ცოტა მოგვიანებით, კლიენტების უკმაყოფილებასაც განაპირობებს. პროცესი დროთა განმავლობაში ფინანსურ შედეგებზეც შესაბამისად ისახება და უფრო მოგვიანებით, თავისთავად, კრედიტორების და მესაკუთრეების უკმაყოფილებასაც იწვევს.
ნებისმიერი კრიზისი როგორც იწყება, გამოხსნაც ზუსტად იგივე სქემით და თანმიმდევრობით უნდა მოხდეს, კრიზისის გასაღებიც სწორედ თანამშრომლებშია და მოქმედებებიც მათთვის იმედის და მოტივაციის დაბრუნებით უნდა დავიწყოთ.
ამ სტატიაში გვინდა განვაგრძოთ სინერჯის სახალხო აფთიაქის მართვაში შესვლის ისტორია. თუ აქამდე შესვლის წინაპირობები მოვყევით, აქ გვსურს პირველ ნაბიჯებზე მოგითხროთ. იმ მოქმედებებზე, რითაც ორგანიზაციაში ჩვენი მუშაობა დავიწყეთ, როგორ აეწყო პირველი სტრუქტურა, როგორ გავიცანით ქსელი, რა პრობლემები დაგვხვდა და რა განძი აღმოვაჩინეთ იქ, ეს იქნება ძირითადი თემა.
როდესაც არგანვითარება თვითმკვლელობაა
5 თებერვალი, 2018 | 0 კომენტარი »
სინერჯიმ ორგანიზაციების მართვაში შესვლა დაიწყო: ისტორია პირველი, სტატია პირველი
ორგანიზაციები მაშინ ამბობენ უარს არსებობაზე, როცა განვითარებაზე ამბობენ უარს. დღეს ინდუსტრიების უმრავლესობაში თუ არ ვითარდები უკვე რეგრესი გაქვს, თუ რეგრესი გაქვს დიდხანს ვერ გაძლებ ცოცხალი. სინერჯისთვისაც საქმიანობის ახალ სფეროში შესვლა განვითარების აუცილებლობა გახდა, ისევე როგორც იმ ორგანიზაციებისთვის იყო განვითარება აუცილებელი, ვისაც ჩვენ ჩვენი ახალი საქმიანობა მივუძღვენით.
ამ სტატიით გვინდა სინერჯის ახალი ისტორიების მოყოლა დავიწყოთ, იმ კომპანიებზე, რომლებსაც სინერჯი ჯგუფი მართავს, იმ მდგომარეობაზე, რაც იქ შესვლისას დაგვხვდა, ნაბიჯებზე, რომლებიც გადავდგით. გვინდა თქვენთან ერთად გავაანალიზოთ ის შეცდომები, რომლებიც დავუშვით და ის შედეგები, რომლებიც მივიღეთ მუშაობით და ბევრი გამართლების წყალობითაც. გვინდა მოგითხროთ გზადაგზა წარმოქმნილ პრობლემებზე, ჩვენი აზრით მათ გამომწვევ მიზეზებზე და ჩვენს რეაგირებაზე მათ საპასუხოდ. გვინდა მოგიყვეთ ამ პროცესში გაკეთებულ დასკვნებზე და ავხსნათ ამ დასკვნებამდე მისვლის ლოგიკა.
ბიზნეს პროცესების მნიშვნელობა სტრუქტურაში
27 დეკემბერი, 2016 | 0 კომენტარი »
ნებისმიერ ორგანიზაციაში არსებობს რამდენიმე ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიზნეს პროცესი, რომლის უწყვეტობაც კომპანიის წარმატებას განაპირობებს. სხვადასხვა ორგანიზაციის შემთხვევაში რა თქმა უნდა განსხვავდება პროცესები, თუმცა ძირითადი ნაბიჯები შეიძლება მსგავსი იყოს. მაგალითად, ვაჭრობის დარგში მომუშავე ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი ბიზნეს პროცესები შეიძლება იყოს – ასორტიმენტის განვითარების პროცესი, გაყიდვების პროცესი, მარაგების დაგეგმვის და მართვის პროცესი და ა.შ.
ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის დისბალანსი – ერთი ისტორია მარკეტინგის მენეჯერისა და სამეურნეო ხელმძღვანელის შესახებ
29 ნოემბერი, 2016 | 0 კომენტარი »
ერთ ორგანიზაციაზე გვსურს მოგიყვეთ, რომელსაც ძალიან გავრცელებული სტრუქტურული პრობლემა აწუხებდა – პასუხისმგებლობისა და ძალაუფლების დისბალანსის სახით.
პასუხისმგებლობა – ეს არის ზემოდან წამოსული წნევა, რაც ამოძრავებს ადამიანს და უბიძგებს, რომ დადოს შედეგები. ძალაუფლება – ეს არის ის ძალა, რომლითაც პირი ზემოქმედებს ორგანიზაციაზე და იღებს შესაბამის რესურსებს, მხარდაჭერას, შედეგების მისაღწევად.
იდეალურ ქალაქზე
29 აგვისტო, 2016 | 0 კომენტარი »
ქალაქში ცხოვრება დღეს რომ ადამიანების უმრავლესობისათვის გაცილებით მომხიბლავი, იმედის მომცემი და განვითარებასთან ასოცირებული პერსპექტივაა, ეს ფაქტია. როგორც ამბობენ, „ქალაქში მეტი გასაქანია“ და ჩვენც იმ იმედით, რომ ამ მეტში ჩვენი ადგილი აუცილებლად იქნება, ყოველდღე ვიბრძვით ქალაქში თავის დასამკვიდრებლად. სტატია სრულად »
პროდუქტების განვითარება და ორგანიზაციული სტრუქტურები
9 ივნისი, 2015 | 0 კომენტარი »
ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესები სტრუქტურაში თუ სწორად არ იქნება გადატანილი, ორგანიზაციები გამართულად ვერ იმუშავებენ, ვერც კონკურენტუნარიანები იქნებიან და ვერც დანიშნულებას შეასრულებენ სათანადოდ.
მინდა წარმოებებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან, პროდუქტების განვითარების პროცესზე და სტრუქტურასთან მის კავშირზე მოგითხროთ. დარწმუნებული ვარ ასე ბევრად ნათელი გახდება რა გავლენა აქვს სტრუქტურას საქმიანობის შედეგებზე.
სტრუქტურული გიგანტები ორგანიზაციების შიგნით
8 სექტემბერი, 2014 | 0 კომენტარი »
ძალიან ბევრ ქართულ ორგანიზაციაში გვხვდება შემთხვევა, როდესაც ერთი ადამიანი, არა პირველი პირი, ორგანიზაციის თანამშრომლების, რესურსების, ფუნქციების უდიდეს ნაწილს, 60-70%-ს ან მეტსაც მართავს. ასეთ ხელმძღვანელებს ან ქვედანაყოფებს სტრუქტურულ გიგანტებს ვუწოდებთ. მათი არსებობა ორგანიზაციების მართვაში ურთულეს პრობლემებს ქმნის. ამ სტატიაში მართვის სწორედ ამ სირთულეებზე გვინდა მოგითხროთ.
ქვემოდან რომ მეტი ინიციატივა მოდიოდეს
14 აპრილი, 2014 | 2 კომენტარი »
ქართულ ორგანიზაციებში მენეჯმენტის ერთ-ერთ უმთავრეს გამოწვევას ინიციატივების ნაკადის მიმართულების ცვლილება წარმოადგენს. უკვე ბევრი ხელმძღვანელი ხვდება, რომ თუ ქვემოდან წამოსული ინიციატივების რაოდენობა არ გაიზრდება, მენეჯმენტის მიერ გენერირებული იდეები არც საკმარისი აღარ არის, ხარისხით და ორიგინალურობითაც დიდად არ გამოირჩევა და რაც მთავარია, მათი განხორციელება ძალიან ჭირს. მათ, ვისაც ზემოდან წამოსული იდეების იმპლემენტაცია უწევთ ან არ მოსწონთ, ან არ ესმით ეს იდეები. ამის გამო იდეის ავტორ ხელმძღვანელს მთელი ძალისხმევის, ნებისყოფის, ავტორიტეტის და ძალაუფლების დახარჯვა უწევს წელიწადში სულ ორი-სამი მეტ-ნაკლებად ღირებული იდეის განსახორციელებლად.
ამ სტატიაში იმ მიზეზებზე გვინდა მოგითხროთ, რომელიც ქვემოდან ზემოთ ინიციატივების მსვლელობას ყველაზე მეტად უშლის ხელს და ორგანიზაციებს მენეჯმენტიდან წამოსული იდეების ანაბარა ტოვებს. აგრეთვე იმაზეც, თუ რა შეიძლება ამ მიმართულებით შეიცვალოს.
მომსახურების ხარისხის ამაღლება სამედიცინო დაწესებულებაში
4 ნოემბერი, 2013 | 3 კომენტარი »
ყველას გვქონია, ალბათ, შეხება სამედიცინო დაწესებულებებთან – ზოგს პაციენტის, ზოგსაც პაციენტის ახლობლის როლში. ყველამ ვიცით იმ პრობლემების შესახებ, რომლებიც საქართველოს საავადმყოფოებში თუ სხვადასხვა კლინიკებში მომსახურების კუთხით არსებობს. რამდენადაც არ უნდა გვეგონოს, რომ ასეთი მომსახურების მიზეზი ექიმების ან ამ დაწესებულებების ხელმძღვანელების არასაკმარის ნებაშია, ეს ასე ნამდვილად არ არის. მინიმუმ ვიცნობთ ძალიან ბევრ სამედიცინო დაწესებულებას, რომელთა ხელმძღვანელებს მართლაც გულით უნდათ მომსახურების უკეთესი ხარისხი ჰქონდეთ. რეალური მიზეზი კი ხშირად იმაშია, რომ ამ ამოცანის გადაწყვეტა არც თუ ადვილია მისი კომპლექსურობის და ამ მხრივ არსებული გარკვეული “ტრადიციების” გამო.
ამ სტატიაში გვინდა ერთ-ერთი ასეთი ორგანიზაციის შესახებ მოგითხროთ, უფრო სწორად იმ ცვლილებების შესახებ, რომლებიც მისმა ხელმღვანელობამ ამ მიზნის მისაღწევად განახორციელა.
როგორ დავალაგოთ ორგანიზაციული ქაოსი
19 მაისი, 2013 | 0 კომენტარი »
არსებობენ ორგანიზაციები, რომლებიც არც საქმის რაოდენობას უჩივიან, არც თანამშრომელთა დაკავებულობას ან მათ პროფესიონალიზმს, არც შიდა ორგანიზაციული შეხვედრებისა თუ განხილვების ნაკლებობას, თუმცა მაინც ისინი მნიშვნელოვან შედეგებს ვერ აღწევენ.
აქ მუდმივი ფუსფუსი და მოძრაობაა, ხშირია თანამშრომლების გვიანობამდე დარჩენის შემთხვევები, ერთი შეხედვით საქმეც ბევრია და დატვირთვაც. თუმცა თანამშრომლებს, რომ ჰკითხოთ რისთვის აკეთებენ რასაც აკეთებენ, ღირებულს რას სძენენ ორგანიზაციას, ან საკუთარ თავს, კონკრეტულად რაზე არიან პასუხისმგებლები, ვერ გეტყვიან. სტატია სრულად »
გუნდების როლი ორგანიზაციაში
2 მაისი, 2013 | 2 კომენტარი »
თანამედროვე ბიზნეს-გარემოში უფრო და უფრო მეტი ორგანიზაცია გადადის გუნდების მეშვეობით მართვის სტილზე. ორგანიზაციების 91%-მა მნიშვნელოვნად გაზარდა ეფექტიანობა სამუშაო ჯგუფების გამოყენებით. Proctor & Gamble-მა და Cummins Engine-მა სამუშაო ჯგუფების გამოყენება ჯერ კიდევ 1962 და 1973 წელს დაიწყეს. ხოლო Boeing, Caterpillar, Champion international, Ford Motor Company, General Electric-მა – 1980-იან წლებში. უფრო ხშირია შემთხვევები, როდესაც გუნდები ერთიანდებიან გარკვეული პროექტის მიხედვით და მათი ერთობლივი მუშაობა დროებით ხასიათს ატარებს.
როგორი უნდა იყოს საქმიანობის დაგეგმვის და კონტროლის პროცესი ორგანიზაციაში
26 აპრილი, 2013 | 0 კომენტარი »
თუ უმაღლესი მენეჯმენტის წევრებს უნდათ, რომ მათი ორგანიზაციის ყოველი დეპარტამენტის ხელმძღვანელს უფრო მეტი საკუთრების შეგრძნება ჰქონდეს მთლიანი ორგანიზაციის მიზნებზე, უფრო მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობდეს თითოეული მათგანი მიღწეულ შედეგებზე, მაშინ …
ამ სტატიაში მუშაობის დაგეგმვის და კონტროლის პროცესზე მოგიყვებით ერთ–ერთი დიდი ორგანიზაციის მაგალითზე, რომელიც დიდი ხანია ამ მიდგომას იყენებს და საკმაოდ წარმატებითაც.
როცა ჩვენი პოზიცია არ გვაძლევს საკმარის ძალაუფლებას საქმე უფრო კარგად გავაკეთოთ
19 აპრილი, 2013 | 1 კომენტარი »
წუთით დაფიქრდით, გაქვთ კი სამსახურში საკამრისი ძალაუფლება, რათა თქვენი საქმე შეუფერხებლად და კარგად აკეთოთ? თუ დადებითი პასუხის გაცემა გიჭირთ, მაშინ ეს სტატია სწორედ თქვენთვის არის.
თუ გვინდა, რომ თანამშრომლებმა მათზე დაკისრებული ამოცანები ჯეროვნად შეასრულონ, საკმარისი უფლებამოსილებითაც უნდა აღვჭურვოთ, წინააღმდეგ შემთხვევაში მათ მოქმედების თავისუფლებას შევუზღუდავთ და შევბოჭავთ. ისინი თავიდან გაჭირვებით, თუმცა მაინც, შეეცდებიან შეასრულონ მათზე დაკისრებული მოვალეობები, თუმცა ნელ–ნელა სტიმულები დაეკარგებათ. მათი შედეგები გაუარესდება, ბევრ საყვედურებს მიიღებენ, თუმცა ვერც გააუმჯობესებენ ვერაფერს. საბოლოოდ კი დაიღლებიან და დანებდებიან.
ამგვარ სიტუაციაში მყოფი ადამიანებისთვის არსებობს მოქმედების სამი ალტერნატივა: სტატია სრულად »
საიდან დავიწყოთ კორპორატიული კულტურის შექმნა ახლად ჩამოყალიბებულ ორგანიზაციაში
5 აპრილი, 2013 | 2 კომენტარი »
“Glue that sticks together the organization”
ორგანიზაციული კულტურა, მარტივად რომ ვთქვათ, არის ორგანიზაციის ღირებულებების, ნორმების, წესების ერთობლიობა. იგი არეგულირებს ორგანიზაციის წევრების ქცევას, მათი მუშაობის სტილს, დამოკიდებულებას ერთმანეთთან და გარე პარტნიორებთან, მომხმარებლებთან.
ორგანიზაციული კულტურა არის ორგანიზაციის წარმატების ერთ–ერთი მნიშვნელოვნი ფაქტორი და, სწორედ ამიტომ, იმსახურებს ყურადღებას. იმისთვის, რომ მივიღოთ ხარისხიანი კულტურა, აუცილებელია ის ჩამოვაყალიბოთ ისე, რომ შევუთავსოთ ორგანიზაციის მისიას, მიზნებსა და სტრატეგიას. სტატია სრულად »
უნდა ჩაერიოს თუ არა სახელმწიფო კვერცხის ბაზრის დარეგულირებაში
26 მარტი, 2013 | 1 კომენტარი »
შესავალი
ბოლო დროს მასმედიაში, საკმაოდ აქტუალური გახდა დისკუსიები საქართველოში კვერცხის იმპორტის მომძლავრების, ადგილობრივი წარმოების შეზღუდვისა და კვერცხის მწარმოებელი ფაბრიკების სავარაუდო ლიკვიდაციის შესახებ.
ამ პრობლემებს მწარმოებლები სახელმწიფოს მხრიდან ხელის შეწყობის არქონას აბრალებენ, სახელმწიფო კი წარმოების მაღალ თვითღირებულებას, არაკონკურენტუნარიანობასა და უინიციატივობას. სტატია სრულად »
სტრატეგიის შესაბამისი სტრუქტურა
11 მარტი, 2013 | 0 კომენტარი »
სტრუქტურა, რომელიც კონკრეტულ ადამიანებს ეფუძნება, დიდხანს ვერ ძლებს და მალე ხდება შესაცვლელი. ყველაზე დიდხანს მუშაობს ისეთი სტრუქტურა, რომელიც ორგანიზაციის დანიშნულების და მისი შესაბამისი სტრატეგიის მიხედვით კეთდება,როცა იგი იმისთვის იქმნება, რათა ესა თუ ის კონკრეტული სტრატეგია განახორციელოს. და თუ ის სწორად არის გაკეთებული, მაშინ იქამდე იქნება აქტუალური, სანამ სტრატეგია არსებითად არ შეიცვლება.
რას ნიშნავს სტრატეგიის შესაბამისი სტრუქტურა, ან როგორ შეიძლება ის სტრატეგიის განხორციელებას უწყობდეს ხელს – სწორედ ამ თემას გვინდა ეს სტატია მივუძღვნათ.
როგორ ავანთოთ ნაპერწკალი თანამშრომლების თვალებში
4 მარტი, 2013 | 1 კომენტარი »
თითქმის ყველა ორგანიზაციის ცხოვრებაში ხდება ასეთი რამ, ზოგთან არც თუ ისე იშვიათად – თანამშრომლები მოწყენილები არიან, მათ თვალებში ნაპერწკალი არ ჩანს და სამსახურში სიარულიც, ეტყობათ, რომ დიდად არ ეხალისებათ, ძირითადად ხელფასის გამო დადიან და სულ უფრო ხშირად მოგვდის ხმები, რომ სხვა სამსახურიც დაუწყია ნაწილს. როგორ შეიძლება ასეთ დროს მოიქცეს ხელმძღვანელი, რა მოიმოქმედოს, რათა თანამშრომლებში მუშაობის და შემოქმედების სურვილი გააღვიძოს? სწორედ ამ თემას გვინდა მივუძღვნათ ეს სტატია.
საკუთარი უნარების განვითარების ერთი გზა
15 თებერვალი, 2013 | 1 კომენტარი »
უნარების განვითარების გზები უამრავია. მისი არჩევა დამოკიდებულია ჩვენს სურვილზე და შესაძლებლობაზე. უნარის გამორჩევა, რომელიც გვინდა განვავითაროთ ყურადღებით უნდა შევარჩიოთ. სტატიაში ვისაუბრებთ მიდგომაზე, რომლის მიხედვითაც, სასურველია, გამოვარჩიოთ ყველაზე ძლიერი თვისება, უნარი, რაიმე ასპექტი და მის დახვეწაზე და კიდევ უფრო მეტად გაძლიერებაზე ვიმუშაოთ. ეს მიდგომა უფრო დიდ ეფექტს მოგვცემს, ვიდრე სისუსტეების გამოვლენა და მათზე მუშაობა. სტატია სრულად »
კონტროლის ფუნქციის დეცენტრალიზაცია
10 იანვარი, 2013 | 0 კომენტარი »
როგორც მედალს, ასევე კონტროლის ფუნქციას ორი მხარე აქვს. ერთი მხრივ მას შეუძლია ორგანიზაცია ეფექტიანობაზე მიმართული გახადოს და მეორე მხრივ კი ერთ შიშის მანქანად იქცეს, რომელიც თანამშრომელთა გამოჭერასა და შეცდომების აღმოჩენაზე იქნება ორიენტირებული. კონტროლის ეს ორი ტიპი ერთმანეთისგან, ყველაზე მეტად, რითაც განსხვავდება საბოლოო შედეგია. იქ, სადაც კონტროლი არა დასჯის, არამედ დამხმარე საშუალებაა თანამშრომლები გადაცდომების, ხარვეზების დამალვაზე მოტივირებულნი მინიმალურად არიან, პირიქით აქ გახსნილობა შენიშვნებისადმი, გამოსწორებისადმი და კარგი შედეგის მიღწევისადმი გამორჩეულია. ხოლო იქ სადაც კონტროლის ფუნქცია არა შეცდომების მინიმიზაციაზე არამედ მაქსიმალურად ბევრი გადაცდომის აღმოჩენაზეა მიმართული იქ თანამშრომლები ფროდებისადმი უფრო მიდრეკილნი ხდებიან როგორც წესი, თავად მაკონტროლებლებიც ბევრად სუბიექტურნი არიან შეფასებებისას.