ანტიკრიზისული მენეჯმენტი
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
29 იანვარი, 2009 | წაკითხულია 17 358-ჯერ
განსაკუთრებით, აქ ჩვენთან, სადაც მოვლენები ხშირად ელვის სისწრაფით ვითარდება და შეიძლება ერთ კვირაში, ან სულაც ერთ დღეში აღმოჩნდეს, რომ სულ სხვა ქვეყანაში ცხოვრობ. ასეთი ცვლილებები გვაიძულებს ყოველთვის ვიყოთ ფორმაში, აღვიქვავდეთ და ვაკონტროლებდეთ გარემოს და სწორად ვრეაგირებდეთ მასში მიმდინარე პროცესებზე.
ანტიკრიზისული მენეჯმენტი, ეს არის ავარიული მოქმედებების კომპლექსი, რომელიც ორგანიზაციებს ეხმარება გაცილებით უფრო მოქნილები, მობილურები და სიცოცხლისუნარიანები იყვნენ განსაკუთრებულად შეცვლილ გარემოში. ანუ იქ, სადაც გუშინდელი მეთოდები, მიდგომები, წესები და ჩვევები შედეგებს ვეღარ იძლევა, იქ, სადაც ცხოვრება სულ სხვა კალაპოტში იწყებს სვლას, იქ სადაც, ახალი ორგანიზაცია, ახალი სიცოცხლე და ახალი სისხლი ხდება საჭირო.
ანტიკრიზისული მენეჯმენტი ეხმარება ორგანიზაციებს გადარჩნენ, გაერკვნენ, მოერგონ ახალ გარემოს, შეინარჩუნონ ყველაზე ღირებული, შეიძინონ აუცილებელი და ჩამოიცილონ ის, რაც შესაძლოა მნიშვნელოვანი, ან სულაც მთავარი იყო ძველ გარმოში, მაგრამ ახალში, შესაძლოა ორგანიზაციის დაღუპვის ძირითადი მიზეზი გახდეს.
ანტიკრიზისული მენეჯმენტი არ შეიძლება იყოს ორგანიზაციის მუდმივი მდგომარეობა, ჩვეულ გარემოში ორგანიზაცია როგორც წესი, საერთოდ განსხვავებული სქემითა და მიდგომებით იმართება, მაგრამ ორგანიზაციები აყალიბებენ მართვის ავარიულ რეჟიმს, რომელიც ირთვება, როცა გარკვეული ინდიკატორები სათანადო სიგნალს იძლევიან. მაგალითად, როდესაც შემოსავლები კლებულობს კატასტროფული სიჩქარით, დიდი გადინება ხდება ვალდებულებებში, ან აქტივების სწრაფი გაუფასურების სახით, ან რისკების ზრდის სახით. ამ დროს საფრთხეები მწვავდება განსაკუთრებით. სწორედ ასეთ დროს, იმისათვის, რომ დრო არ დაკარგო, სწრაფად იგრძნო საფრთხე, და დროულად და ადეკვატურად იმოქმედო, საჭიროა გქონდეს წინასწარ ჩამოყალიბებული, კარგად გააზრებული ავარიული მოქმედებების გეგმა, რომელიც მოგცემს საშუალებას ორგანიზაცია ჩვეულიდან ექსტრემალური მენეჯმენტის რეჟიმში გადართო.
ანტიკრიზისული მენეჯმენტი არის პროცესი, რომელიც მოიცავს წინაკრიზისულ მენეჯმენტს, კრიზისის მართვას, პოსტკრიზისულ მოქმედებებსა და გადაწყვეტილებებს.
როგორ გამოვიცნოთ საფრთხე
მიმდინარე მონიტორინგი:
კრიზისისგან მინიმალური ზიანის მისაღებად, საჭიროა მისთვის მზადების დაწყება მანამ, სანამ რეალურად კრიზისი დაწყებულა. მზადების მთავარი ნაწილია კრიზისის იდენტიფიკაციის უმარტივესი სისტემის შექმნა. პირველ რიგში, ეს გულისხმობს სწორი საკონტროლო პარამეტრების დადგენას.
ანუ იმ პარამეტრებისას, რომლებშიც ყველაზე ადრე იწყებს კრიზისი გამოვლენას. ეს პარამეტრები შესაძლოა იყოს შიდა (დებიტორები, კრედიტორები, რეალიზაცია, კადრების გადინება ან სხვ.), ასევე კომპანიის გარეთ, ბაზრის ძირითადი მახასიათებლები (კურსის ცვლილება, დარგის დაკრედიტების მოცულობა, დარგის რეალიზაციები და ა.შ). საჭიროა თქვენი კომპანიის სპეციფიკიდან, თქვენი დარგის სპეციფიკიდან გამომდინარე შეარჩიოთ 4-5 ძირითადი პარამეტრი, რომელსაც განსაკუთრებულად გააკონტროლებთ სტაბილურ, მშვიდ სიტუაციაში.
აღნიშნული პარამეტრებისათვის საჭიროა ცვლილების დასაშვები ლიმიტების დადგენა. ანუ, უნდა განისაზღვროს თუ რა პერიოდში, რა მოცულობის ცვლილების შემთხვევაში იწყება რეაგირება. რა ცვლილებების შემთხვევაში და როგორ ფასდება კრიზისის ხარისხი, რაც განსაზღვრავს რეაგირების ღონისძიებების სიმწვავეს, მასშტაბს და პრიორიტეტულობას.
რაოდენობრივ და ფინანსურ პარამეტრებთან ერთად, რიგ შემთხვევებში საჭირო ხდება თვისობრივი მაჩვენებლების კონტროლი, როგორიც შეიძლება იყოს კლიენტების კმაყოფილების დონე, კადრების კმაყოფილების დონე, ცვლილებების განხორციელების სისწრაფე ან სხვა. ამ პარამეტრების შეფასება სუბიექტურად ხდება მაღალი და საშუალო რგოლის მენეჯერების, აგრეთვე რიგითი თანამშრომლების მიერ, და როგორც კი მიღებული შედეგები ჩამოცდება დასაშვებს, აქაც ანალოგიური სქემით იწყება რეაგირება.
მშვიდ რეჟიმში სასიგნალო პარამეტრების დასაშვებზე მეტი ცვლილების შემთხვევაში იწყება პარამეტრების ცვლილების დეტალური ანალიზი იმისათვის, რომ მოხდეს კრიზისის საფუძვლების, მასშტაბის და მოსალოდნელი გართულებების გამოვლენა. ამისათვის იქმნება სპეციალური სამუშაო ჯგუფი, რომელიც მინიმალურ ვადაში მენეჯმენტს წარუდგენს დეტალურ ანგარიშს ცვლილებების მიზეზების შესახებ.
კრიზისის მიზეზების დეტალური ანალიზის შესახებ ანგარიშის განხილვისას ხდება კრიზისის კლასიფიკაცია. ანუ განისაზღვრება, თუ რა ხარისხის კრიზისთან გვაქვს საქმე და მისი სტადია (ნიშნები, მიმდინარეობს გააქტიურება, კრიზისის პიკი, დაწყებულია განმუხტვა). კლასიფიკაცია განსაზღვრავს რეაგირების მოქმედების სქემას.
როგორ ვიმოქმედოთ
კრიზისის ხარისხის მიხედვით მოქმედებები სხვადასხვა სიმწვავეს ატარებს. თუმცა, ისინი ამა თუ იმ მასშტაბით ეხებიან: მართვის სტრუქტურას, გაყიდვების მიდგომებს, არხებს, მეთოდებს, ფინანსურ გეგმებს და სხვა სტანდარტულ სტრატეგიულ და ტაქტიკურ გადაწყვეტილებებს.
ყველაზე მნიშვნელოვანი და სასწრაფო, როგორც წესი, მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის მორგებაა კრიზისულ პირობებზე. აქ მომხდარი ძირითადი ცვლილება ხშირ შემთხვევებში მართვის პროცესის ცენტრალიზაციაა. ანუ, მთავარი გადაწყვეტილების მიმღები ხდება ერთი ადამიანი, ან მინიმუმამდე მცირდება მათი რაოდენობა. კოლეგიალური ორგანოების დიდი ნაწილი წყვეტს ფუნქციონირებას. მართვის სტრუქტურა უფრო ვერტიკალური ხდება.
აუცილებელია ინფორმაციის მოძრაობის პროცესის მნიშვნელოვანი აჩქარება. ამისათვის გამოიყენება მუშაობის საშტაბო (საგანგებო) რეჟიმი, რისთვისაც იქმნება ცენტრალიზებული საინფორმაციო ჯგუფი ან სამსახური, რომლისგანაც ნებისმიერ მომენტში იქმნება ხელმისაწვდომი საჭირო ინფორმაცია, სადაც ყველა თანამშრომელს ან დაკავშირებულ პირს, შეუძლია მიაწოდოს ან მიიღოს ინფორმაცია მინიმალურ ვადებში.
ცვლილებები მიმდინარეობს მოქმედებების გეგმებში. ფაქტობრივად ყველა გეგმა, რომელიც მანამდე მოქმედებდა, ან მათი უდიდესი ნაწილი არააქტუალურად ცხადდება. დავალებების გაცემა ხდება მოკლევადიან პერიოდზე (ერთკვირიანი, ორკვირიანი, არაუმეტეს ერთი თვისა) და ცენტრალიზებულად. ანუ ცენტრში მზადდება დავალებები და ისინი მათი განმარტებებით პირდაპირ ეგზავნებათ შემსრულებლებს. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ დავალება უნდა მიიღოს ყველამ – მიუხედავად ამ სამსახურის მნიშვნელოვნებისა. ყველასთვის უნდა გამოინახოს რაღაც საქმე, თუნდაც ეს საქმე არ იყოს კრიტიკულად მნიშვნელოვანი მიმდინარე კრიზისის დასაძლევად.
იზრდება გეგმების რევიზიის და ახალი დავალებების გაცემის სიხშირეც. გაცემული დავალებები კონტროლის ყოველდღიურ ან მაქსიმუმ ყოველკვირეულ კონტროლზე გადადის, ხოლო ხელახალი დაგეგმვა არაუმეტეს თვეში ერთხელ ხდება.
განსაკუთრებული კონტროლის საჭიროება იქმნება ფინანსური რესურსების კუთხით. აქ საჭირო ხდება მინიმალურ ვადებში ხარჯებზე გადაწყვეტილების მიღების სისტემის დაშლა და ცენტრალიზაცია. ბიუჯეტში ადრე დაგეგმილი ხარჯების გადახედვა და შემცირება იქ, სადაც ეს შემცირება დასაშვებზე დიდ ზიანს არ მიაყენებს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობას.
კრიზისის დროს, ხშირ შემთხვევაში განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანი ხდება ხარჯების შემცირების ყველა შესაძლებლობების გამოყენება. შემცირების შესაძლებლობები სამი ძირითადი მიმართულებით არსებობს: მარკეტინგული და საოპერაციო ხარჯები, სამეურნეო და ადმინისტრაციული ხარჯები და პერსონალთან დაკავშირებული ხარჯები. სამივე მიმართულებით განსხვავებულია არასწორი შემცირების საფრთხე, მოსალოდნელი შედეგები და ძირითადი პრინციპები, რომლითაც ეს შემცირებები უნდა გაკეთდეს.
აუცილებელია მუშაობის გააქტიურება დებიტორების მიმართულებით. ანალიზი და მათი დალაგება გრძელვადიანი პრიორიტეტულობის მიხედვით, მათ სტრატეგიულ ნაწილთან მუშაობის მიდგომის შემუშავება ისე, რომ დებიტორებზე ზემოქმედებამ მათი ბიზნესის სიცოცხლისუნარიანობაზე კრიტიკული გავლენა არ იქონიოს.
განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს კადრებთან სწორად მუშაობას. აქ მნიშვნელოვანია მინიმუმ, კადრების ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილის გამოკვეთა, რომლის წასვლაც მენეჯმენტმა არ უნდა დაუშვას. უნდა გააქტიურდეს მათთან კომუნიკაცია, მათთვის მინიმალური პირობების უზრუნველყოფის მიზნით. მეორეს მხრივ, ძალიან მნიშვნელოვანია ასევე, რომ საკადრო მიმართულებით მიღებული გადაწყვეტილებები არ გასცდეს სამართლიანობის ჩარჩოებს, რასაც არანაკლებ ცუდი შედეგის მოტანა შეუძლია შედარებით გრძელვადიან პერიოდში. ასევე საჭიროა მენეჯმენტმა იზრუნოს თანამშრომლების ინფორმირებულობაზე, მინიმუმამდე დაიყვანოს მათ შორის პანიკის შექნის ალბათობა, და არასწორი დამახინჯებული ინფორმაციების არაფორმალური არხებით გავრცელების შესაძლებლობები.
შემდეგი საკითხი, რაზეც აუცილებლად უნდა იზრუნოს ანტიკრიზისულმა მენეჯმენტმა, ეს არის მესამე პირებთან (მომწოდებლები, მომხმარებლები, პარტნიორები გაყიდვებში, წარმოებაში ან მომსახურების მიწოდებაში, ინვესტორები, კრედიტორები და ა.შ.) ურთიერთობების ისეთი რეგულირება, რომელიც გამორიცხავს ან მინიმუმადე ამცირებს არასწორი კომუნიკაციის შესაძლებლობებს მათთან. ამისათვის საჭიროა, ყველა თანამშრომელს, რომელიც მათთან შეხებაში შეიძლება აღმოჩნდეს, სათანადოდ ჰქონდეს ინსტრუქტაჟი ჩატარებული, თუ რა ინფორმაცია უნდა მიაწოდოს მათ განსაკუთრებული ხაზგასმით, რაზე საუბარი არ შეიძლება, ან არ არის მიზანშეწონილი მათთან, როგორი უნდა იყოს ქცევის ძირითადი წესები, და მათთან ურთიერთობის სტილი. საჭიროა ამ ნორმების მოკლე ვადებში ჩამოყალიბება. თანამშრომლების შესაბამისი ჯგუფების განსაზღვრა და მათთან ამ მიმართულებით შესაბამისი სამუშაოს ჩატარება.
ზემოჩამოთვლილი მოქმედებები აქტუალურია თითქმის ყველა კრიზისის დროს. თუმცა, არსებობს კონკრეტული მოქმედებები, რომლებიც მხოლოდ კონკრეტული კრიზისების დროს ხორციელდება. ამ ღონისძიებების შინაარსი და თანმიმდევრობა დამოკიდებულია თვითონ კრიზისის ბუნებაზე და მის გამომწვევ მიზეზებზე. და იგი მიზნადაც სწორედ კრიზისის გამომწვევი ფაქტორების ნეიტრალიზაციას ისახავს. ამ ღონისძიებების დაგეგმვა კრიზისის იდენტიფიკაციის ფაზაშივე ხდება, და ყველა ზემოთ მოცემული ღონისძიებების პარალელურად ხორციელდება.
კრიზისის შემდეგი ნაბიჯები
კრიზისის დასრულების შესახებ გადაწყვეტილება მიიღება მსგავსი პარამეტრული სისტემის მაჩვენებლებზე დაყრდნობით, როგორც კი ხდება მისი იდენტიფიკაცია. როგორც კი დარღვეული პარამეტრები ნორმას უბრუნდება, და მათი გაუარესების საფრთხე ნეიტრალიზებულია, კრიზისის დასრულება დეკლარირდება.
მნიშვნელოვანია, რომ კრიზისის დასრულების შესახებ გადაწყვეტილებასთან ერთად გამოცხადდეს მართვის ჩვეულ ფორმაში ჩადგომისათვის საჭირო მოქმედებების გეგმაც. ანუ ყველა ის უკუცვლილება, რომელიც უნდა განხორციელდეს მართვის შემდგომი ნორმალიზაციის მიმართულებით.
დეკლარაციაში აუცილებლად უნდა იყოს მოქმედებები ანტიკრიზისული მენეჯმენტის განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანი მონაწილეების დაფასებისა და წახალისებისათვის. ასევე უნდა შეჯამდეს კრიზისის შედეგად კომპანიის მიერ მიღებული ზიანი, საფუძვლები, რამაც გამოიწვია კრიზისი და მოქმედებები, რომლებმაც ამ მიზეზების ნეიტრალიზაციას შეუწყო ხელი.
კრიზისის სწორი და სრული შეფასება აუცილებელი პირობაა ცხოვრების ჩვეულ რეჟიმში დასაბრუნებლად. სხვა შემთხვევაში კრიზისის უარყოფითი ფსიქოლოგიური, ან სხვა სახის ზე– მოქმედება დიდი ხნის განმავლობაში გაგრძელდება.
კრიზისის ბოლოს აუცილებელია გადაიხედოს კრიზისის იდენტიფიკაციის პარამეტრული სისტემა. გაანალიზდეს ხომ არ არის ახალი პარამეტრების დამატების საჭიროება, ან მათი დასაშვები სიდიდეები ხომ არ ითხოვს ცვლილებებს. უნდა გაანალიზდეს წინასწარმომზადებული ანტიკრიზისული სცენარები, მოქმედებათა გეგმები რამდენად ქმედითი არმოჩნდა, ხომ არ იყო უმჯობესი სხვა სქემებით მოქმედება სხვადასხვა სახის გართულებების შემთხვევაში. მენეჯმენტი ცდილობს მნიშვნელოვნად გადაახალისოს ანტიკრიზისული პროგრამა უკვე გამომდინარე ახალი გამოცდილებიდან.
როგორც წესი, კრიზისის შემდეგ მენეჯმენტი დუნდება და გარკვეულ შემთხვევებში სიფხიზლეს კარგავს. კრიზისის დასრულების მოქმედებები არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე თვით ანტიკრიზისული მოქმედებები. მენეჯმენტს უნდა ახსოვდეს, რომ კრიზისი ზრდის და ავითარებს კომპანიებს, და სწორედ ის, თუ რამდენად მომზადებულნი ვხვდებით მას, განაპირობებს მისი როგორც უარყოფითი, ისე დადებითი ეფექტების მიღების მასშტაბს და ხარისხს.
იანვარი, 2009წ
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის ელექტრონულ ბროშურაში “კრიზისების მართვა” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,63 ქულა14 კომენტარი სტატიაზე “ანტიკრიზისული მენეჯმენტი”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
14 თებერვალი, 2009 14:03
პირველი საუკეთესო ჟურნალია!!!
14 თებერვალი, 2009 14:05
რეალური, პრაქტიკული, გასაგებად დაწერილი სტატიები გაქვთ
25 თებერვალი, 2009 20:22
პირველად წავიკითხე გაკვირებული დავრჩი ე. ი. არიან პროფესიონალები..,გმადლობთ.
7 მარტი, 2009 11:31
ვერაფერს დაამატებდა ადამიანი. ქვეყანასაც გამოადგებოდა ეს გეგმა, არა მარტო ორგანიზაციბს.
26 მარტი, 2009 15:20
გამადლობთ ინფორმაციისთვის, საინტერესო იკნებოდა ტუ ამ სტატიას რომელიმე წარმატებული კომპანიის ან კომპანიების რეაგირებაი იკნება წარმოჩენილი …
გისურვებთ წარმატებებს…
27 მარტი, 2009 04:16
მომწონს, თუმცა ცოტა ზედმეტად თეორიულია.
კიდევ, გთხოვთ მიუთითოთ პირველწყარო, ავტორი ან ავტორთა გუნდი. თორემ რჩება შთაბეჭდილება, რომ სტატია უბრალოდ ნათარგმნია და მითვისებული, რაც ეჭვი არ მეპარება არ შედის რედაქციის ინტერესებში.
დიდი მადლობა
28 მარტი, 2009 21:49
1. ნიკა კარგი ანალიტიკოსია.
2. სტატიის მოკლე შინაარსი: უკეთესი მუშაობაა საჭირო.
30 მარტი, 2009 04:14
1. მადლობა ვიქტორ ;)
დავეხმაროთ და თაყვანი ვცეთ ქართულ მეცნიერებას
1 აპრილი, 2009 11:37
პრაქტიკაში გამოყენებადია? თეორიას პრაქტიკული რეალიზაცია სჭირდება
3 აპრილი, 2009 08:28
გამარჯობათ.
აქტუალური თემაა, მომეწონა, მაგრამ მე და თქვენ იქნებ ვითანამშრომლოთ და “საქართველოს საფონდო ბირჟა” იქნებ ვიხსნათ დახურვისაგან.
მოდი, თეორია პრაქტიკაში დავნერგოთ.
3 აპრილი, 2009 17:44
კონსულტაცია ნანას:
სამწუხაროდ, საქართველოში აქციების ბაზარი თითქმის მკვდარია. ამიტომ “საქართველოს საფონდო ბირჟა” გვევლინება, როგორც ბირჟის ჯანსაღი იდეის დისკრედიტაცია, ბირჟის კარიკატურა. თეორია ამბობს, რომ ბირჟა არის განვითარებული ბაზრის შედეგი და არა მიზეზი.
პრაქტიკული დასკვნა: დროულად დაანებეთ თავი “ბირჟას”.
4 აპრილი, 2009 10:33
გმადლობთ კომენტარებისთვის.
ინფორმაციისთვის გეტყვით, რომ არამარტო ეს კონკრეტული სტატია, არამედ ყველა სხვა დანარჩენი სტატია ამ საიტზე არ არის თეორიაზე დაყრდნობილი, წიგნებიდან ამოღებული და გადათარგმნილი.
სტატიები ეფუძნება საკონსულტაციო კომპანია “სინერჯი ჯგუფის” (www.synergy.ge) 10-წლიან პრაქტიკულ გამოცდილებას და მზადდება მისი პარტნიორების და კონსულტანტების მიერ.
მაგალითად, ანტიკრიზისული მართვის პროექტები, რომელზეც ამ სტატიაშია საუბარი, “სინერჯი ჯგუფს” განხორციელებული და დანერგილი აქვს რამდენიმე მსხვილ კომპანიაში.
კიდევ ერთხელ მადლობას გიხდით და იმედი მაქვს, ჩვენი საიტის სტაბილური სტუმრები გახდებით.
ჩვენი მხრიდან ვეცდებით სისტემატიურად შემოგთავაზოთ საინტერესო სტატიები.
18 ივნისი, 2009 17:54
მოსმენილი მაქვს “სინერჯი ჯგუფის” ლექციები;
ძალიან კმაყოფილი ვარ
17 ნოემბერი, 2009 01:09
დიდი მადლობა.
საინტერესოა.