შეუბრალებელი ბრძოლა ხარჯებთან
სტატიის ავტორი: არჩილ შიშმანაშვილი
29 იანვარი, 2009 | წაკითხულია 4 060-ჯერ
წარმატებული ორგანიზაციები გაუმართლებელ დანახარჯებს განუწყვეტლივ ებრძვიან, თუმცა მშვიდობიან და კრიზისულ პერიოდებში ვითარება განსხვავებულია. თუკი მშვიდობიან პერიოდში ორგანიზაციამ შეიძლება მოითმინოს გაბერილი ხარჯები, კრიზისულ პერიოდში გაუმართლებელ ხარჯებს მისი გაკოტრება შეუძლიათ. ამიტომ მათ მიმართ ლმობიერება ნაკლებია.
კრიზისების უმრავლესობას შემოსავლების რადიკალური შემცირება ახასიათებს. გაყიდვების ძველ ნიშნულამდე დაბრუნება, სპეციალური ღონისძიებების გარეშე, თითქმის შეუძლებელია. ამას ხშირად საგრძნობი პერიოდი სჭირდება. ასეთ დროს ხარჯები ჭრილობიდან მომდინარე სისხლს შეიძლება შევადაროთ – რაც უფრო დიდია ნაკადი, მით უფრო ცოტა დრო რჩება დაჭრილს რეაგირებისთვის. სასიცოცხლო მნიშვნელობას იძენს გაუმართლებელი ხარჯების წყაროების ძიება და ამ ჭრილობების დროული დამუშავება. მხოლოდ ასე შეუძლია ორგანიზაციას სისხლდენა შეამციროს და დამატებითი პერიოდი მიიღოს შემოსავლების გასაზრდელი ღონისძიებისთვის.
მენეჯმენტის ამოცანაა, დაინახოს ეს ხარჯები, მივიდეს მათ სათავეებთან და ფაქიზი ჩარევით შეაჩეროს ორგანიზაციის სასიცოცხლო ძალების კარგვა.
გაუმართლებელი ხარჯების ძირითადი წყაროები:
მენეჯმენტი გაუმართლებელი ხარჯების ოთხ განსხვავებულ სათავეს შეიძლება გადააწყდეს:
1. ზედმეტად მაღალი ხარისხის პროდუქტების მოხმარება:
მშვიდობიან პერიოდში კომფორტის შემქმნელ ხარჯზე უარის თქმა თანამშრომლებში უკმაყოფილებასა და შეშფოთებას იწვევს. ამიტომ, ხშირად, ორგანიზაციებს ამ გასავლების მოთმენა უწევთ. ზოგჯერ ეს ხარჯები იმიჯის შენარჩუნების მიზეზითაც აიხსნება – საზოგადოებამ უნდა დაინახოს, რომ კომპანიას შეუძლია თავს ფუფუნების უფლება მისცეს – რაც ფინანსურ წარმატებაზე მეტყველებს. კრიზისის დროს კი, თანამშრომლებისთვისაც ადვილად გასაგები ხდება ცვლილებები და იმიჯზე მაღალფასიანი ატრიბუტებით ზრუნვაც აქტუალობას კარგავს. ამიტომ, მენეჯმენტისთვის პირველი ამოცანა კომფორტის შემქმნელი დანახარჯების ძიებასა და მათ შემცირებაში მდგომარეობს.
2. პროდუქტებისა და სერვისების უყაირათო ხარჯვა და დიდი რაოდენობის შესყიდვები:
გარდა ორგანიზაციის მიერ მოხმარებული პროდუქციის ხარისხობრივი ოპტიმიზაციისა, აუცილებელია შესყიდული რაოდენობების კალაპოტში მოქცევა. დიდი მოცულობების უპირველესი სათავე თანამშრომლების მიერ უყაირათო, ან არამიზნობრივი ხარჯვაა. ამასთან შემსყიდველი სამსახურის ზოგიერთი წევრის არაკეთილსინდისიერება (ქრთამი, ან ქონების მითვისება), გულგრილობა, ან არაპროფესიონალიზმიც შეიძლება გახდეს ზედმეტი შესყიდვების მიზეზი.
3. პროდუქტებისა და მომსახურების შესყიდვა არაოპტიმალური პირობებით:
შესყიდვის პირობებში იგულისხმება, როგორც ფასები, ასევე საგარანტიო, გადახდის, მოწოდების პირობები და დამატებითი სერვისები.
• ერთ დროს საუკეთესო პირობების შემცველი კონტრაქტი, დროთა განმავლობაში შეიძლება წამგებიან შეთანხმებად გადაიქცეს, რადგან მომწოდებლების ბაზარზე კონკურენცია ბევრ რამეს ცვლის.
• ასევე ტენდერის გარეშე მოსული მომწოდებლები ცუდი პირობების რისკს შეიცავენ.
• შემსყიდველი თანამშრომლების არაკეთილსინდისიერებას აქაც შეუძლიათ ხარჯების გაუმართლებელი გაბერვა (როცა საკუთარი გამორჩენის მიზნით, საუკეთესო მომწოდებელი იბლოკება და მის ნაცვლად შედარებით უარესი პირობების მქონე ორგანიზაციისგან ხდება შესყიდვა).
არაოპტიმალური პირობების გამოსავლენად, სასწრაფოდ უნდა გადაიხედოს მსხვილ დანახარჯებთან დაკავშირებული კონტრაქტები და შედარდეს საბაზრო სიტუაციას. თუ პირობები საბაზროზე უარესია, გამოყენებულ უნდა იქნეს უკეთესი პირობის მიღებისთვის არსებული ყველა რეზერვი – ცენტრალიზებულად შესყიდვა, განმეორებითი ტენდერის გამოცხადება, ფასების მიბმა ინდექსებზე და ა.შ.
ხარჯების სამივე წყაროს აქვს საერთო ასპექტი. იგი მეოთხე ფაქტორად შეიძლება წარმოვაჩინოთ.
4. პროცედურები, რომლებიც ხელს უწყობენ გაუმართლებელი ხარჯების გაჩენას:
თუკი პირველ სამ საკითხზე მუშაობისას, წარსულში მიღებული გადაწყვეტილებების გამოსწორება ხდება, პროცედურების რეორგანიზაცია მომავალს ემსახურება. ორგანიზაციის მუშაობის პრინციპები კრიზისულ რეალობასთან უნდა მოვიდეს შესაბამისობაში ისე, რომ მომავალში მინიმუმამდე შემცირდეს ახალი გაუმართლებელი ხარჯების დამატება.
ზემოთ მოყვანილი კატეგორიზაციის მიზანი გაუმართლებელი ხარჯების ძიების არეალის დაკონკრეტებაში დახმარებაა. ასეთი ანალიზის პრაქტიკაში გამოსაყენებლად, კომპანიამ ხარჯების ოპტიმიზაციის სამი ეტაპი უნდა გაიაროს. მენეჯმენტმა თითოეული ეტაპი მაქსიმალურდ უნდა შეზღუდოს ვადებში, რადგან კრიზისის დროს ყოველი დაკარგული დღე ორგანიზაციას სისხლით დაცლასთან აახლოებს. ასე რომ, არც ერთი ეტაპი არ უნდა აჭარბებდეს ერთ თვეს:
I ეტაპი – გაუმართლებელი ხარჯების გამოვლენა
ხარჯების ძიებისას მენეჯმენტმა რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხი უნდა შეისწავლოს. ეს საკითხებია:
ა. ხარჯების სტრუქტურა – რა ტიპის ხარჯებია კომპანიაში, რა მოცულობით და როგორ ნაწილდება ისინი სამსახურებს შორის?
ინფორმაცია მენეჯმენტს დაეხმარება მონიშნოს ფუფუნებასთან, ან კრიზისის გამო აქტუალობადაკარგულ ამოცანებთან დაკავშირებული ხარჯები, რომლებიც საერთოდ შეიძლება გაუქმდეს, მოხმარებული პროდუქციის ხარისხი შემცირდეს და/ან მოხმარება შეიზღუდოს (მაგ: ძვირი სატაქსო კომპანიის მომსახურება). ასევე უნდა შედარდეს სხვადასხვა სამსახურების ხარჯვის დინამიკა და გამოვლინდეს უყაირათო ხარჯვის პოტენციური წერტილები.
ბ. სამსახურების მიერ ხარჯების მოთხოვნის პროცესი – დასადგენია, რომელმა სამსახურმა რა ხარჯი შეიძლება გასწიოს და ხომ არ უწყობს ხელს ეს პროცესი ზედმეტი დანახარჯების მოთხოვნას?
პროცესის სქემატური აღწერა ბლოკსქემებით, აადვილებს მასში ხარჯების გაზრდის რისკების დანახვას. ყურადღება უნდა მიექცეს მოთხოვნილი ხარჯების ობიექტურობის კონტროლის პროცესს, ბიუჯეტირების ფორმულებს, ხარჯვის ნორმებს.
გ. ხარჯვის პროცესი – რამდენად რაციონალურად ხარჯავენ თანამშრომლები, როგორ კონტროლდება ხარჯების მიზნობრიობა და ბიუჯეტთან შესაბამისობა?
პროცესი ბლოკსქემებით უნდა აღიწეროს და გადამოწმდეს, უწყობს თუ არა ხელს პროცესი ხარჯების მიზნობრიობის კონტროლს და არსებობს თუ არა რაციონალურად ხარჯვის მოტივები.
დ. ბაზრის შესაძლებლობები – როგორი მომწოდებლები არიან ბაზარზე და რა პირობებს სთავაზობენ ისინი კლიენტებს?
ყოველი ხარჯისთვის უნდა შეისწავლებოდეს ბაზარზე არსებული სიტუაცია, მიმდინარე კონტრაქტები მიმართული უნდა იყოს მომწოდებლებთან პირობების გაუმჯობესებაზე, ხოლო ბაზრის შესაძლებლობების კვლევა უნდა ემსახურებოდეს ახალი, უფრო კარგი პირობების მქონე მომწოდებლების პოვნას. შესწავლა გულისხმობს პროდუქციის მთავარი მომწოდებლების გამოვლენას, მათი პოზიციონირების (ფასი/ხარისხი) შეფასებას და სხვადასხვა მოთამაშის მიერ გამოყენებული მიწოდების პირობების აღნუსხვას.
ე. შესყიდვის პროცესი – შესყიდვისას რამდენად ხერხდება საუკეთესო მომწოდებლის შერჩევა და შემდგომ მისგან სწორი რაოდენობების შესყიდვა?
ამ პროცესის შემთხვევაშიც სქემატური აღწერა აადვილებს მასში ხარჯების გაზრდის მიზეზების დანახვას. ძირითადი პრობლემები იმალება ტენდერის გარეშე შესყიდვაში და ტენდერის გამოცხადებისას ობიექტურობის არ, ან ვერ დაცვაში.
ვ. ლიმიტები და დელეგირება – ვის რა ხარჯების გაწევის უფლება აქვს, ხომ არ უწყობს ეს ხელს გადამეტებულ ხარჯვას, რა მოხდება, თუ შემცირდება ლიმიტები?
ინფორმაცია შესაძლებელს ხდის მომზადდეს ნიადაგი დელეგირების სქემის გადასახედად. ლიმიტებისა და რეალური ხარჯების ერთმანეთთან შედარება აჩვენებს მენეჯმენტს თუ ყველაზე მეტად რა ხარჯების დელეგირება იწვევს გასავლების ზრდას. აღნიშნული ინფორმაცია, ხარჯის თითოეული მუხლისთვის, ცალ–ცალკე უნდა იქნას შესწავლილი.
II ეტაპი – გადაწყვეტილებები დანახარჯების შემცირებაზე
ხარჯების შემცირება რამდენიმე ტიპის გადაწყვეტილებით შეიძლება. ისინი წინა ეტაპზე მოძიებულ ინფორმაციაზე დაყრდნობით მიიღება. ხარჯების შემამცირებელი გადაწყვეტილებებია:
1. როგორ უნდა გაიზარდოს თანამშრომლებში ეკონომიურად ხარჯვის მოტივაცია;
აღრიცხვის, კონტროლისა და წახალისების როგორი სქემები შეიძლება გამოვიყენოთ არამიზნობრივი ხარჯვის წინააღმდეგ? უფრო ეკონომიური ბიუჯეტირებისთვის რომელი ნორმები და ფორმულები უნდა შეიცვალოს?
2. როგორ მივიღოთ უკეთესი პირობები პროდუქციის შესყიდვაზე;
რომელი ხარჯების შემთხვევაში შეიძლება გამოვიყენოთ ცენტრალიზებული შესყიდვები, რომელი მომწოდებელი უნდა გამოიცვალოს და როგორ უზრუნველვყოფთ ყველაზე კარგი პირობების მქონე გამყიდველის შერჩევას?
3. როგორ გამოვრიცხოთ არაკეთილსინდისიერი მოქმედებები (გაფლანგვა, ქრთამი, გულგრილობა და ა.შ.);
აღრიცხვის, კონტროლისა და ანალიზის როგორი მექანიზმებით შეიძლება თანამშრომლების არაკეთილსინდისიერებით გამოწვეული დანაკარგების აღმოფხვრა.
4. როგორ უნდა მოეწყოს მარაგების მართვა და მიმდინარე შესყიდვები;
რა ცვლილებებია საჭირო მარაგების მართვის პროცედურაში, რაც ხელს შეუშლის მარაგების დაგროვებას? რა შესაძლებლობებია ზედმეტი მარაგების რეალიზებისათვის, ასევე გამოთავისუფლებული სასაწყობო სივრცის გამოსაყენებლად?
5. როგორ უნდა მოხდეს ხარჯების კონტროლი და როგორ უნდა შეიცვალოს დელეგირების ფარგლები;
დელეგირების ფარგლებიდან (ლიმიტებიდან) რომლები უნდა შემცირდეს (ეკონომიურად ხარჯვის ხელშესაწყობად), სად უნდა გაჩნდეს კონტროლის დამატებითი მექანიზმები და სად დარჩეს ლიმიტები უცვლელად?
6. რა უნდა გააკეთოს კომპანიამ საკუთარი ძალებით და რა აუთსორსინგით;
რომელი შიდა საქმიანობისთვის მოიძებნება ბაზარზე იაფი მომწოდებელი? მხედველობაში უნდა იქნეს მიღებული არა მხოლოდ მომსახურების პირდაპირი ფასი, არამედ ზედნადები დანახარჯებიც (აუთსორსინგის ყიდვისას იზოგება ფართი თანამშრომლებისთვის, ტექ. საშუალებები, ადმინისტრირების დანახარჯები და ა.შ.)
7. როგორ უნდა შეიცვალოს ადმინისტრაციული მართვის პროცედურები.
ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების მიღების, ანალიზის, კონტროლის და სხვა მმართველობით პროცედურებს ისე შეცვლის იდეები, რომ ყოველდღიური საქმიანობა ხელს უშლიდეს დამატებითი ხარჯების წარმოქმნას, სწრაფად ავლენდეს დაშვებულ შეცდომებს შესყიდვებში, უყაირათო ხარჯვას პოულობდეს და იყენებდეს ეკონომიის ახალ შესაძლებლობებს. როგორ უნდა აეწყოს პროცესი, რომ მენეჯმენტს მუდმივად ”პულსზე ეჭიროს ხელი”.
III ეტაპი – მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელება
მესამე ეტაპი ცვლილებების მართვის (Change Management) პროცესია. მთავარი საკითხები, რომელიც მენეჯმენტის ყურადღების გარეთ არ უნდა დარჩეს შემდეგია:
• თანამშრომლებთან სიახლეების კომუნიკაცია დაბნეულობის გამოსარიცხად. ბუნდოვანებისას ადამიანები ყველაზე ცუდ მომავალს წარმოიდგენენ და მისი მიხედვით მოქმედებენ. ამიტომ მნიშვნელოვანია, თანამშრომლებს კარგად ესმოდეთ თუნდაც ნეგატიური ცვლილებების შინაარსი და უმჯობესია მომზადებულები იყვნენ, ვიდრე თავად წარმოიდგინონ არარსებული საფრთხეები და პანიკას აჰყვნენ.
• პროცესების მონიტორინგი და ხელის შემშლელი თანამშრომლების შეჩერება. რამდენადაც პროცესმა შეიძლება, ბევრი თანამშრომლის (განსაკუთრებით კი შესყიდვებთან დაკავშირებულების) პირადი ინტერესები შელახოს, მოსალოდნელია ღია და ფარული ბრძოლა ცვლილებების წინააღმდეგ. ასეთი შემთხვევების უპასუხოდ დატოვება ცვლილებებსაც აფერხებს და სხვა თანამშრომლებს ცუდ მაგალითს აძლევს. ამიტომ მენეჯმენტმა სწრაფად უნდა იმოქმედოს, თუმცა მოქმედება სულაც არ ნიშნავს აუცილებლად რადიკალურ სადამსჯელო ღონისძიებებს.
• მიღწეული შედეგების გაზომვა მნიშვნელოვანია როგორც პროგრესის დასანახად, ასევე თანამშრომლებში წინსვლის შეგრძნების და იმედის გასაჩენად. სხვა ცვლილებებთან შედარებით, მდგომარეობა გაცილებით მარტივია, რადგან ხარჯები ადვილად გაზომვადი სიდიდეებია. ამ დროს მნიშვნელოვანია აღრიცხვის სისტემაში მონაცემების დამუშავების მაღალი ინტენსივობა – მენეჯმენტი უფრო კარგად ფლობს სიტუაციას, რაც უფრო ხშირად მოსდის ინფორმაცია ხარჯებზე.
ცვლილებების უნარი მნიშვნელოვნად გაიზრდება, თუკი მენეჯმენტი მოახერხებს სპეციალურად ხარჯების ოპტიმიზაციაზე ორიენტირებული სამუშაო ჯგუფის შექმნას, რომელიც მოამზადებს რეკომენდაციებს და განიხილავს მენეჯმენტთან.
ამ ჯგუფის გაძლიერება რიგითი თანამშრომლებითაც შეიძლება. კრიზისის დროს, მენეჯმენტისაგან განსხვავებით, რიგითი თანამშრომლების დატვირთულობა მნიშვნელოვნად მცირდება (კლიენტების შემცირებული ნაკადის გამო). ასეთ დროს, შესაძლებელიცაა და საჭიროც, რომ რიგითი თანამშრომლებისაგან შეირჩნენ ყველაზე აქტიურები, სრულიად გამოთავისუფლდნენ ისინი საკუთარი ყოველდღიური მოვალეობისაგან და ხარჯების ოპტიმიზაციის ამოცანაზე იქნენ მიმაგრებულნი. მხოლოდ ასეთ შემთხვევაში შეძლებს ორგანიზაცია სრულ მობილიზაციას და მხოლოდ ამ დროს ექნება მენეჯმენტს იმის თქმის უფლება, რომ ყველაფერი გააკეთა კომპანიის კრიზისის დასაძლევად.
იანვარი, 2009წ
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის ელექტრონულ ბროშურაში “კრიზისების მართვა” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულა1 კომენტარი სტატიაზე “შეუბრალებელი ბრძოლა ხარჯებთან”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
27 მარტი, 2009 04:19
ერთი შეხედვით ძალიან კმაყოფილი ვარ. დანარჩენს მოგვიანებით მოგწერთ :)