სამი ყველაზე ეფექტური ცვლილება კრიზისის დროს
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
25 მაისი, 2009 | წაკითხულია 4 070-ჯერ
ვისაც ბიზნეს წრეებთან ურთიერთობა აქვს დაინახავს, როგორ უკან მიდის ჩვენი ბიზნესის საქმე. საქართველოში კრიზისი, შეიძლება ცოტა დაგვიანებით, მაგრამ სულ უფრო ღრმავდება. სულ უფრო უარესდება მდგომარეობა ბევრ დარგში. ლიდერები, რომლებიც დარგებში ქმნიდნენ ამინდს და პრეტენზია ჰქონდათ, რომ მთლიანად ქვეყანაზეც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენდნენ სულ უფრო მეტად იკეტებიან საკუთარ პრობლემებში და გადარჩენის გზებს ეძებენ.
კრიზისის ერთი დადებითი ეფექტი, რომელიც უდაოდ არსებობს და რომელიც ხშირად ხდება ახალი სუნთქვის გახსნის მიზეზი ბევრი ორგანიზაციისათვის, არის საკუთარი პრობლემების, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების, მუშაობის მოდელების აქტიური გადახედვა. ამას მით უფრო მეტი ორგანიზაცია მიმართავს, რაც უფრო რთული და მომცველია კრიზისი. ასეთი ტიპის ჩაღრმავება საკუთარ თავში ეხმარება ბევრ ორგანიზაციას, აღმოაჩინოს სრულიად ახალი, ჯერ კიდევ უცხო და გამოუყენებელი შესაძლებლობები საკუთარი ინსტიტუციონალური განვითარებისთვის.
თუკი კრიზისის დასაწყისში ყველა ხვდება, რომ ხარჯების მარტივი შემცირება აუცილებელია და ამ კუთხით არსებულ რეზერვებს სწრაფად სჭირდება გამოყენება, გართულებული კრიზისის ფონზე ყველა ხვდება, რომ უფრო რადიკალური და მნიშვნელოვანი ცვლილებების განხორციელება ხდება საჭირო. სწორედ ამ ცვლილებებიდან სამ ყველაზე ეფექტურზე გვინდა მოგახსენოთ ქვემოთ.
შრომის ანაზღაურების სისტემის მიბმა შედეგებზე
პირველი და ყველაზე ეფექტური ცვლილება, რომელიც დროში ყველაზე სწრაფად იწყებს ზეგავლენის მოხდენას ერთის მხრივ ხარჯების შემცირებაზე, ხოლო მეორე მხრივ ამცირებს გაუმართლებელი ხარჯების რისკებს, არის შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილება მანამ, სანამ ცვლილებები სამუშაო ადგილებს და ორგანიზაციულ სტრუქტურას შეეხება.
ამ მიმართულებით ყველაზე მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციამ მოასწროს და შემოსავლების შემცირების პროცესს, რაღაცნაირად, ხარჯების შემცირებაც მიაყოლოს. ამასთანავე ეს ისე უნდა გააკეთოს, რომ არ მოუწიოს კადრების ნაჩქარევად გაშვებამ.
შრომის ანაზღაურების ეფექტური ცვლილებისთვის, პირველ რიგში, საჭიროა, საკადრო შემადგენლობის დაჯგუფება სამ ნაწილად.
ა) შეუცვლელი კადრები. მუშაკთა ჯგუფი, ვისი პერსონალური კომპეტენციებიც ყველაზე მეტად შეადგნენ და განსაზღვრავენ კომპანიის სტრატეგიულ კომპეტენციებს.
ბ) ძნელად შესაცვლელი კადრები. როგორც წესი, ესენი ახლად აღმოჩენილი ვარსკვლავები არიან. მათზე ორგანიზაცია დიდ იმედებს ამყარებადა, თუმცა მნიშვნელოვანი დანახარჯების გაწევა ვერ მოესწრო.
გ) ადვილად შეცვლადი კადრები. მათი დიდი ნაწილი პოზიციურადაც კი ადვილად ჩანაცვლებადები არიან და არ ატარებენ რაიმე ისეთ ღირებულ ინოფრმაციას, ან კომპეტენციებს, რომელიც შეიძლება დაიკარგოს და ამით კომპანიამ, შესაძლოა, მნიშვნელოვანი დარტყმა მიიღოს.
სამივე ჯგუფის მიმართ ორგანიზაციას განსხვავებული მიდგომები მართებს. მიდგომები კი ორ ძირითად ტიპად იყოფა:
შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილება ფრონტალური სამსახურებისა და პოზიციებისათვის. ეს ეხება გაყიდვების მენეჯერებს, შემოსავლების ცენტრებს და მათ თანამშრომლებს. ამ სამსახურებში და ამგვარ პოზიციებზე, სასურველია, ცვლილებების შემდეგი სქემით გატარება:
ფრონტალური სამსახურების და პოზიციების ანაზღაურება თითქმის მთლიანად დამოკიდებული ხდება გაყიდვების მოცულობაზე, ან მთავარ პარამეტრებზე პოზიციების სპეციფიკიდან გამომდინარე და თითქმის მთლიანი კომპანია შედეგებზე პირდაპირ მიბმულ ანაზღაურებაზე გადადის.
გამონაკლისს შეადგენენ შეუცვლელი კადრები. მათ რჩებათ მინიმუმ 40-60% ფიქსირებული ანაზღაურების სახით, მათთვის სტაბილურობის რისკის შედარებით შესამცირებლად.
რაც შეეხება დამხმარე სამსახურებს (ისეთები, როგორიცაა ბუღალტერია, სათაო მმართველობითი სამსახურების დიდი ნაწილი), მათი ანაზღაურების 60% უნდა მიებას კომპანიისთვის ერთ–ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან პარამეტრს. ეს შეიძლება იყოს გაყიდვები ან მოგება. იგი წინასწარ დადგენილი ზღვრების შესაბამისად უნდა მცირდებოდეს, ამ პარამეტრის შემცირების პარალელურად.
ამგვარი ცვლილება, შრომის ანაზღაურების სისტემაში, საშუალებას აძლევს კომპანიას, შემოსავლების შემცირების კვალობაზე შეამციროს სახელფასო ხარჯები, რითაც ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობის შენარჩუნებას.
ზრდაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლა გადარჩენაზე ორიენტირებული სტრუქტურით
მეორე, არანაკლებ შედეგიანი ცვლილება, რომელსაც უფრო გვიან ახდენენ, ვიდრე პირველს, არის ორგანიზაციული სტრუქტურის რევიზია. ზრდაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა ძალიან განსხვავდება გადარჩენაზე ორიენტირებული სტრუქტურისაგან. იმის გარდა, რომ ის უფრო იაფი სტრუქტურაა და საკადრო შემადგენლობის 30-40% შემცირების შესაძლებლობას იძლევა, მისი უპირატესობები გამწვავებული კრიზისის დროს ისიცაა, რომ იძლევა გადაწყვეტილებების უფრო სწრაფად და მარტივად მიიღების საშუალებას. რა თქმა უნდა, გადაწყვეტილებების ხარისხი ამის გამო კლებულობს, მაგრამ კრიზისის დროს გადაწყვეტილებების დაჩქარება ერთ–ერთი გადამწყვეტი ფაქტორია. ამდენად ამ მსხვერპლზე წასვლა შეიძლება.
ძირითადი ცვლილებები, რომელიც სწრაფ ზრდაზე და განვითარებაზე ორიენტირებული სტრუქტურის გადარჩენაზე ორიენტირებულ სტრუქტურად გარდაქმნას ემსახურება, შემდეგია:
ა) განვითარებაზე ორიენტირებული სამსახურების (გაყიდვების, პროდუქტების განვითარების, ხარისხის მართვისა და განვითარების, კადრების კვალიფიკაციის ამაღლების, კარიერის განვითარების, კლიენტებთან უკუკავშირის მართვის და ა.შ.) გაერთიანება–გამსხვილება, გაუქმება. ყველა მარკეტინგული ფუნქცია, ისევე, როგორც საკადრო ფუნქციები, მარტივად შეიძლება გაერთიანდეს და გამსხვილდეს ერთ, განვითარების სამსახურში. მას მხოლოდ აღნიშნული ფუნქციების მინიმალურად აუცილებელ დონეზე შენარჩუნება შეიძლება დაევალოს;
ბ) გენერალური დირექტორის უშუალო დაქვემდებარების ველი, 4-5 მოადგილიდან სასურველია 2-3 მდე შემცირდეს. ესეც მნიშვნელოვანია, როგორც გაიაფების, ისე მართვის დაჩქარებისა და გამარტივებისათვის;
გ) მინიმუმამდე მცირდება კოლეგიალური ორგანოები, სხვადასხვა ტიპის საბჭოები და კომიტეტები. რჩება თითქმის მხოლოდ დირექტორატი, რომელიც თვითონ იღებს გადაწყვეტილებების უმრავლესობას;
დ) საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების კორპუსი, კრიზისის დროს, მნიშვნელოვნად მცირდება რაოდენობრივადაც და უფლებამოსილებების თვალსაზრისითაც. ამის გარეშე გადაწყვეტილებების დაჩქარებაც რთულია და სხვა შემდგომი ცვლილებების განხორციელებაც. ეს იმიტომ, რომ საშუალო რგოლის ხელმძღვანელები კრიზისის დროს მნიშვნელოვნად ამახინჯებენ, როგორც ზევიდან ქვევით, ისე ქვევიდან ზევით მოძრავ ინფორმაციას. ამავე დროს საკუთარი პირადი, სუბიექტური ინტერესებით ზემოქმედებენ გადაწყვეტილების მიღებაზე, რაც გადაწყვეტილებებს კიდევ უფრო აგვიანებს და ნაკლებად ეფექტურსაც ხდის;
ე) კომუნიკაცია მაქსიმალურად უნდა გამარტივდეს ზედა მმართველობით რგოლებსა და ყველაზე დაბალ შემსრულებელ რგოლებს შორის. ეს უკიდურესად მნიშვნელოვანია კრიზისის უარყოფითი გავლენის შესამცირებლად და ორგანიზაციის ქმედითუნარიანობის შენარჩუნებისთვის.
აღნიშნული ცლილებების განხორციელების გარეშე ორგანიზაცია, რამდენადაც მოქნილი და ორგანიზებული იყო სწრაფი ზრდის ფაზაში, იმდენად ბიუროკრატიული და მძიმე ხდება კრიზისის დროს. როგორც ავადმყოფი უჰაერობით, ისე წვალობს იგი კრიზისის დროს.
ძირითადი ბიზნეს მოდელის გამარტივება
და ბოლოს, პირველი და მეორე ცვლილების შემდეგ, ძალიან ეფექტურია მთავარი ბიზნეს მოდელის გამარტივება.
ბიზნეს მოდელში იგულისხმება პასუხი სამ მთავარ კითხვაზე: ვისთვის მუშაობს ორგანიზაცია? რა არის მისი ძირითადი პროდუქტი? რა გზით ხდება პროდუქტის მომხმარებლებამდე მიტანა?
ამ სამ კითხვებზე უფრო ცხადი პასუხები და ყველაფერი ზედმეტის ჩამოჭრა ეხმარება ორგანიზაციას, გახდეს უფრო მოქნილი და ეფექტური კრიზისის დროს.
აქედან სეგმენტის გამოყოფა ყველაზე რთული ნაწილია. უნივერსალური და აქტიურობის ფართო ველის მქონე ორგანიზაციებისთვის უკიდურესად მნიშვნელოვანი ხდება დაასახელოს კლიენტის ერთი ან ორი ძირითადი ჯგუფი, ვისთვისაც ის განაგრძობს უპირატესად მუშაობას. ეს მას გაუადვილებს ყველა შემდეგი გადაწყვეტილების მიღებას.
არჩეული ფოკუსიდან და კრიზისიდან გამომდინარე ასევე საჭიროა იმის გადაწყვეტა, თუ რა არის მთავარი პროდუქტი და რა მარტივი ცვლილებები უნდა შევიდეს მასში, რათა ამ სიტუაციაში ის უფრო ღირებული გახდეს მიზნობრივი მომხმარებლისთვის.
რაც მთავარია, გაყიდვების არხები მნიშვნელოვნად უნდა გამარტივდეს, გაიაფდეს, უფრო მიზანმიმართული გახდეს. თუ ადრე ორგანიზაცია აქტიურად იყენებდა ფართო შეღწევადობის არხებს და ავრცელებდა მასში ზოგად ინფორმაციას, კრიზისის დროს მნიშვნელოვანი ხდება უფრო ფოკუსირებული ინფორმაციის პირდაპირ, მიზნობრივ მომხმარებლებამდე მიტანა, რაც შეიძლება იაფი მატარებლებით. ამის გადაგეგმვა ითხოვს სიცხადეს წინა ორ საკითხში. სხვანაირად მნიშვნელოვანი ეფექტის მიღწევა, გაყიდვების არხების ნაწილში, შეუძლებელი იქნება.
ეს არის მოკლედ ის სამი მთავარი ცვლილება, რომელიც ყველაზე მეტად აადვილებს კრიზისის გადალახვას ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის. მათი საშუალებით, იმის გარდა, რომ ხარჯები მნიშვნელოვნად მცირდება, ჩქარდება გადაწყვეტილების მიღების პროცესი და მარტივდება კომუნიკაცია, რაც ასევე მნიშვნელოვანია კრიზისის დროს.
მეორეს მხრივ, აღნიშნული ცვლილებების განხორციელების გარეშე, ორგანიზაცია იმდენად შეიძლება დამძიმდეს, რომ საკუთარმა მოუქნელობამ, ბიუროკრატიულობამ და სიმძიმემ დაუჩქაროს არასასურველი დასასრული.
მაისი, 2009წ
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,80 ქულა2 კომენტარი სტატიაზე “სამი ყველაზე ეფექტური ცვლილება კრიზისის დროს”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
17 ივნისი, 2009 11:50
ამ იდეებიდან პირველის მოქმედების ეფექტი ტავად მაქვს ნანახი რეალობაშ. ჩემმა ნაცნობმა თავისი მენეჯმენტის ქვეშ მყოფ ორგანიზაციაში ოქტომბერში რომ გაუჭირდათ მაშინ გადავიდა მაგ სისტემაზე და შედეგიც მიიღო, იანვარში ჰოლდინგის ორგანიზაციების დახურვაზე რომ მიდიოდა საუბარი, ფაქტიურად ამ გადაწყვეტილებამ გადაარჩინა კომპანია ლიკვიდაციას. ცოტა ხანში კბზნეს მოდელიც შეცვალეს, ოღონდ გამარტივების ნაცვლად მე მგონი გაართულეს და ახალი ბიზნეს სეგმენტები დაიმატეს და სამოქმედო არეალი გააფართოვეს :) ეხლა ვნახოთ რა გამოვა მანდედან.
თავად ამ ცვლილეების გატარების სწორი მიდგომა როგორია? ალბათ გენერალურმა დირექტორმა უნდა აიღოს ინიციატივა ხელში, რამოდენიმე ადამიანი შემოიკრიბოს გარშემო და უპირატესად იმპერატიული წესით დაადგინოს ახალი წესები კომპანიაში?
18 ივნისი, 2009 18:00
ვეთანხმები ავტორს, მეც ასევე ვფიქრობ. თუმცა მაქვს ერთი ასეთი მაგალითი რეალურად რომელიც მოხდა:
შესაძლებელია თუ არა, კომპანიამ ხელფასი მოუხსნას და მთლიანად გამომუშავებაზე დასვას თავისი სეილს მენი, რომელიც ჩემი აზრით – შეუცვლელი კადრების – ჯგუფში გადის: მისი პერსონალური კომპეტენციები ყველაზე მეტად შეადგენდნენ და განსაზღვრავდნენ კომპანიის სტრატეგიულ კომპეტენციებს, დაგეგმილი ბიუჯეტის შესრულების 80%-მასზე იყო დამოკიდებული???