რისკის ფაქტორი მენეჯერების მოტივაციის სქემებში
სტატიის ავტორი: ნონა ქარქუზაშვილი
25 სექტემბერი, 2009 | წაკითხულია 4 120-ჯერ
მენეჯერები ასრულებენ გადამწყვეტ როლს ნებიმიერი კომპანიის ცხოვრებაში. მათ მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებსა და განხორციელების ხარისხზე დამოკიდებულია კომპანიის წარმატება თუ წარუმატებლობა. სწორედ ამიტომ ორგანიზაციების უმეტესობა საკმაოდ დიდ ძალისხმევას და ენერგიას ხარჯავს მათ ნაყოფიერ მუშაობაზე.
მიუხედავად ამისა, მოტივაციის სისტემის დამუშავებისას, ძალიან ხშირად ვერ ითვალისწინებენ იმ გარემოებას, რომ ხელმძღვანელი პირები, ნებისმიერი სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღებისას რისკის ქვეშ აყენებენ არა მარტო კომპანიის მომგებიანობასა და წარმატებას, არამედ საკუთარ რეპუტაციასაც. ეს ბევრისთვის გაცილებით ძვირი და მნიშვნელოვანია, ვიდრე სხვა ნებიმიერი აქტივი.
მიღებული გადაწყვეტილების წარმატებას შეუძლია მათი ავტორიტეტისა და მომავალი შემოსავლების გაუმჯობესება. წარუმატებლობის შემთხვევაში კი მათ რეპუტაციას, ანაზღაურებასა და მომავალ წინსვლას სერიოზული საფრთხის ქვეშ აყენებს. რაც არ უნდა იყოს წარუმატებლობის მიზეზი, ის მაინც განიხილება არა როგორც მოვლენების მოულოდნელი რეალობა, არამედ როგორც მენეჯერის წინდაუხედაობა და მარცხი.
ამის გამო მენეჯერები ხშირად თავს იკავებენ მაღალრისკიანი გადაწყვეტილებების მიღებისგან. მათ ურჩევნიათ შედარებით დაბალშემოსავლიანი საშუალო დონის რისკიანი მოქმედებების განხორციელება და წარმატებული ხელმძღვანელის სტატუსის შენარჩუნება, ვიდრე საკუთარი მომავალი კარიერისა და რეპუტაციის დამსხვრევა, რის გამოც ხშირად კომპანიასაც აკარგვინებენ განვითარების შანსს.
ამის კარგი მაგალითი შეიძლება იყოს ნავთობკომპანიები, რომლებიც ხარჯავენ მილიარდობით დოლარს მარტო ბურღვითი სამუშაოების წარმოების უფლების მოპოვებაზე და შემდეგ კიდევ მილიონობით დოლარს უშუალოდ ბურღვით სამუშაოებზე, მაგრამ ყოველთვის ვერ აღწევენ სასურველ შედეგს და წყვეტენ სამუშაოებს ჯერ კიდევ ლიცენზიის ვადის გასვლამდე. ასეთი ტიპის გადაწყვეტილებების მიღებისას მენეჯერები მაღალი რისკის ქვეშ აყენებენ როგორც კომპანიას, ასევე საკუთარ რეპუტაციას. თუმცა, ისიც აღსანიშნავია, რომ ამ დონის რისკების გარეშე შეუძლებელი იქნებოდა ისეთი საბადოების აღმოჩენა, როგორიცაა ჩრდილოეთის ზღვაში, ან თუნდაც ალიასკაზე.
მენეჯერების მოტივაციის სქემა უნდა ქმნიდეს საკმარის პირობებს იმისთვის, რომ მათ საკუთარ თავზე აიღონ რისკი. ისინი კომპანიას უნდა აღიქვამდნენ, როგორც საკუთარს და ხედავდნენ პირდაპირ კავშირს ორგანიზაციისა და საკუთარ წარმატებას შორის. ამისათვის მენეჯერები ხელფასისა და მოკლევადიანი სტიმულების გარდა ხშირად იღებენ გრძელვადიან პერიოდზე, გათვლილ ბონუსებს, მითუმეტეს, რომ ძალიან ბევრი სტრატეგიული გადაწყვეტილების შედეგების დასანახად და შესაფასებლად საჭიროა დრო.
გრძელვადიანი სტიმულირებისათვის კომპანიების 48%-ი იყენებს აქციების ოფციას. ამას შეიძლება ჰქონდეს სხვადასხვა ფორმა:
საფონდო ოფცია – მენეჯერებისათვის აქციების ყიდვის უფლების მიცემა საბაზრო ფასად, ან უფრო ძვირად. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის სარგებელი იქნება განსხვავება ყიდვის ფასსა და გაზრდილ ღირებულებას შორის.
შეზღუდული საფონდო ოფცია – მენეჯერებისთვის აქციების ჩუქება ან საბაზრო ღირებულებასთან შედარებით იაფად შეძენის უფლების მიცემა, მაგრამ ამ შემთხვევაში, ძირითადად, ეკრძალებათ ხოლმე მათი რაიმე ფორმით გასხვისება. ასეთი ტიპის ოფციას, ძირითადად აძლევენ ხოლმე განსაკუთრებული შედეგების მიღწევისას.
ფიქტიური ოფცია – ამ დროს აქციების რეალურად გადაცემა არ ხდება. მენეჯერებს გადაეცემათ მხოლოდ ე.წ. პირობითი აქციები, საიდანაც, როგორც ყველა აქციონერს, დივიდენდების მიღების უფლება აქვთ, მაგრამ ამით მათ არ ეძლევათ მესაკუთრის უფლებები.
ასეთი ტიპის ოფციები მენეჯერებს უჩენს კომპანიის თანამესაკუთრის შეგრძნებას და უქმნის მოტივაციას, იზრუნონ მისი მომგებიანობის, წარმატებისა და აქციონერების სარგებლის გაზრდაზე.
მომწიფებულ კომპანიებში მენეჯერების საბაზისო ხელფასი, მოკლევადიანი და გრძელვადიანი სტიმულები, სხვა ბენეფიტები სასურველია იყოს შემდეგი პროპორციით 60%, 15%, 15% და 10%, ხოლო მზარდ კომპანიებში 40%, 25%, 25% და 10%.
რაც შეეხება შედარებით პატარა და ახალგაზრდა ორგანიზაციებს, აქ მენეჯმენტის თავდაპირველი კომპანიის მფლობელობის წილი სასურველია არ იყოს 5-7%-ზე მეტი (თუ მენეჯერის პიროვნული ფაქტორი ძალიან მნიშვნელოვანი არ არის), მაგრამ წინასწარ განსაზღვრული კონკრეტული პარამეტრის მიღწევის შემთხვევაში უნდა ხდებოდეს ამ პროცენტის ზრდა. მაგალითად, კომპანიის მოგება ან შემოსავალი, თუ გადასცდება რაღაც თანხას პროცენტი შეიძლება გაიზარდოს 5-დან 7-მდე, შემდეგ კიდევ 10-მდე და ა.შ. მაგრამ გარკვეული პროცენტის მიღწევის შემდეგ (მაგ.: 10%) ზრდა უნდა შეწყდეს და მოხდეს მოტივაციის სხვა სქემაზე გადასვლა.
ეს გულისხმობს, რომ ბიზნესის ფორმირების პროცესში მენეჯერს ექნება მოტივაცია, გრძელვადიან შედეგზე იფიქროს და ორგანიზაცია 2-3 წელიწადში განვითარების ახალ ეტაპზე გადაიყვანოს.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის:
V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული
XXXVI წიგნაკში “ტოპ გუნდი”| ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,71 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს