ორგანიზაციული სტრუქტურის დამუშავების მიდგომა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
28 სექტემბერი, 2009 | წაკითხულია 4 840-ჯერ
ორგანიზაციული სტრუქტურები, მართლაცდა, ვერ უზრუნველყოფენ წარმატებას, მაგრამ არასწორ სტრუქტურას სერიოზულად შეუძლია შეუშალოს ხელი ნებისმიერი, თუნდაც გენიალური სტრატეგიის განხორციელებას და ის უბრალო, კეთილ სურვილებად აქციოს. სწორედ ამიტომ არის საჭირო, მინიმუმ დარწმუნებულები ვიყოთ იმაში, რომ ჩვენი სტრუქტურა შეესაბამება სტრატეგიას და რომ ის ოპტიმალურად იყენებს ორგანიზაციაში არსებულ ლიდერულ რესურსებს.
ბევრგან შეიძლება ნახოთ სტრუქტურების ტიპები, რითი განსხვავდებიან ისინი ერთმანეთისგან, რა უპირატესობები აქვთ ერთმანეთთან მიმართებაში და რომელი რა შემთხვევაში გამოიყენება. ამასთან თითქმის ვერსად ნახავთ გზას, თუ როგორ შეიძლება დაამუშაო სტრუქტურა, შესაბამისობაში მოიყვანოთ ის სტრატეგიასთან და ლიდერულ რესურსებთან.
გვინდა გაგიზიაროთ ის პრაქტიკული გამოცდილება, რომელიც ათი წლის და მეტი ხნის განმავლობაში რამდენიმე ათეულ ორგანიზაციაში, ამ საკითხზე მუშაობისას დაგვიგროვდა.
ლიდერული რესურსების შეფასება
ყველაფერი ლიდერული რესურსების შეფასებიდან იწყება. კარგად უნდა ნახოთ ვინ არის მზად თქვენს ორგანიზაციაში იმისათვის, რათა ყველაზე მაღალ დონეზე გაინაწილოს პასუხისმგებლობა თქვენთან და სხვა ადამიანებთან ერთად. ასეთები სასურველია ორგანიზაციის შიგნით ეძებოთ, ვინაიდან ეს სხვა ადამიანებსაც მეტ მოტივს მისცემს, მომავლისთვის უფრო მეტი და უფრო კარგად აკეთონ და თვითონ ამ ადამიანებსაც დაუფასებთ გაწეულ შრომას, მათ ახალი ვალდებულებების მიმართ ადაპტაციასაც გაუადვილებთ და ორგანიზაციის კულტურაშიც ასცდებით მნიშვნელოვან რყევებს.
თუ მაინც მხოლოდ შიდა კადრებით ფონს ვერ გადიხართ, მაშინ ნუ მოიყვანთ ერდროულად 2-ზე მეტ ახალ ლიდერს, ვინაიდან ასეთი ცვლილება დიდ რისკებს უკავშირდება.
ორგანიზაციის ხელმძღვანელები, როგორც წესი, არასათანადოდ აფასებენ შიდა კადრებს, იციან რა მათი სუსტი წერტილები და ხშირად უკეთეს კანდიდატად მიაჩნიათ გარეშე ადამიანები, რომელთა შესახებ თითქმის მხოლოდ დადებითი მხარეები იციან, თანაც ისიც გაზვიადებულად. ამიტომ ხელმძღვანელები ხშირად უშვებენ შეცდომას და მმართველ გუნდში გარეშე პირები მოჰყავთ, ეს შიდა სიტუაციასაც აფუჭებს და იმ კონკრეტული კადრის არგამოდგომით გამოწვეული პრობლემების რისკებსაც ზრდის.
მოკლედ, ეცადეთ იპოვოთ ადამიანები თქვენს გარშემო, რომლებიც თქვენი შეფასებით არასათანადოდ იყენებენ ლიდერულ რესურსებს და ეცადეთ, მათზე უფრო მეტი პასუხისმგელობის დაკისრებით უკეთესად გამოიყენოთ მათი შესაძლებლობები.
ამოცანების განსაზღვრა
მეორე (ხანდახან პირველი) საკითხი ქმედითი სტრუქტურის დამუშავების გზაზე პრიორიტეტული ამოცანების შერჩევაა. რაღაც თვალსაზრისით, შეიძლება, ჩავთვალოთ, რომ ეს არის სტრატეგიის დამუშავების პროცესიც. იგი უმჯობესია ლიდერთა ჯგუფის გამოკვეთის, ცვლილების, ან გაძლიერების მერე გაკეთდეს. ამასთან არის შემთხვევები, როდესაც სტრუქტურაზე მუშაობა სწორედ ამ ამოცანების განსაზღვრით იწყება. ეს ძირითადად მაშინ ხდება, როდესაც ხელმძღვანელი (ან მეპატრონე) ლიდერთა გუნდის გადახედვას არ აპირებს.
ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ამოცანების გამოსაყოფად საჭიროა მინიმუმ რამოდენიმე დღიანი მუშაობა. უნდა გაანალიზდეს სასურველი შედეგები: როგორც მოკლევადიანი, ისე საშუალოვადიანი და გრძელვადიანი, შეფასდეს არსებული სიტუაცია და ის, თუ რა მანძილზე ვიმყოფებით სასურველი მდგომარეობიდან საქმიანობის სფეროების მიხედვით და გამოიყოს ის ადგილები (ამოცანები), რომლებიც ყველაზე მეტად ითხოვს მენეჯმენტის ყურადღებას სასურველი შედეგების მისაღებად.
ასეთი ამოცანები შეიძლება იყოს: მომსახურების ან პროდუქტების ხარისხის გაუმჯობესება, გაყიდვების გაზრდა, ორგანიზაციის ცნობადობის ამაღლება, საკადრო ბაზის განვითარება, დისტრიბუციის სისტემის განვითარება, ასორტიმენტის გაფართოება, შიდაკომუნიკაციის გაუმჯობესება და ა.შ. მოკლედ ყველაფერი რაც თქვენი ორგანიზაციისთვის ყველაზე მეტად მნიშვნელოვანია შემდეგი ერთი წლის ან მეტის განმავლობაში.
ამოცანები კარგია, თუ არ იქნება 3-ზე მეტი, სასურველია არ იყოს 5-ზე მეტი, უკიდურეს შემთხვევაში 7-იც შეიძლება, მაგრამ 9-ზე მეტის განსაზღვრას არანაირი აზრი აღარ აქვს. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ ვერცერთს სათანადო ყურადღებას ვეღარ დაუთმობთ. ანუ ამ ეტაპზე ამოცანების განსაზღვრა კი არ არის მთავარი სირთულე, არამედ იმის შეფასება თუ მენეჯმენტის მხრიდან რომელ მათგანზე აქცენტის გაკეთება მოიტანს ყველაზე უკეთეს შედეგებს მინიმუმ შემდეგი ერთი წლის განმავლობაში.
სასურველია ამოცანები (რამდენიც არ უნდა იყოს ისინი) დაყოთ პირველი, მეორე და მესამე პრიორიტეტის მქონე ამოცანებად, რაც სტრუქტურის ფორმირების შემდეგი ნაბიჯების გადადგმას მნიშვნელოვნად გაგიმარტივებთ.
ამოცანების განაწილება ლიდერებს შორის
სტრუქტურის ფორმირების გზაზე შემდეგი ნაბიჯი ლიდერებს შორის ამოცანებზე პასუხისმგებლობის გადანაწილებაა. გაცილებით უფრო ეფექტურია, მენეჯმენტის გუნდში სტრატეგიულად მნიშვნელოვან ამოცანებზე გადანაწილდეს პასუხისმგებლობები და ყველას დაევალოს სწორედ იმ ამოცანების გადაჭრაზე იზრუნონ ყოველდღიურ მუშაობაში და ეცადნონ, დანარჩენი ლიდერები, ისევე როგორც დანარჩენი ორგანიზაცია, ეფექტურად ჩართონ სწორედ მათი ამოცანების გადაწყვეტაში.
ხშირად სტრუქტურები გაუგებარი ლოგიკით ნაწილდება და ჯგუფდება. თითქოს ითვალისწინებენ ამა თუ იმ მუშაკის კომპეტენციებს, გამოცდილებას, სურვილებს თუ რომელი სფეროს მართვა უნდა და ასე წყვეტენ, ვინ რომელ მიმართულებას უხელმძღვანელოს. სინამდვილეში კი გაცილებით ეფექტურია სწორედ ამოცანების განაწილება ლიდერთა ჯგუფის წევრებს შორის. თითოეულ ლიდერს უნდა მიეცეს უფლებამოსილება, მიიღოს ყველა საჭირო გადაწყვეტილება, ან მოითხოვოს მისი დავალებების შესრულება ორგანიზაციის ნებისმიერი წევრისგან (სხვა ლიდერების და პირველი პირის ჩათვლით) თუ ეს მათზე განაწილებული ამოცანის გადაწყვეტისთვის არის საჭირო.
იქ, სადაც ლიდერთა მოსაზრებები წინააღმდეგობაში მოვა ერთმანეთთან (ასეთი შემთხვევები თავიდან ცოტა არ იქნება), საკითხები, სასურველია, ერთობლივად გადაწყდეს.
სასურველია, ერთ ადამიანს არ გაუნაწილოთ ერთზე მეტი პირველი პრიორიტეტის ამოცანა, ვინაიდან ასეთი ამოცანების ერთის პასუხისმგებლობაში მოქცევა ნიშნავს მათ შორის ერთ–ერთზე უფრო ნაკლები ყურადღების მიქცევას. ეს, ხშირად ამ ადამიანის პირადი პრეფერენციებით უფრო იქნება განპირობებული, ვიდრე ორგანიზაციის ინტერესებით.
ასევე სასურველია ერთი მუშაკის ქვეშ არ მოექცეს ურთიერთკონფლიქტური ამოცანები (მაგალითად: გაყიდვების გაზრდა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, ან გაყიდვების გაზრდა და წარმოების გაზრდა, ან პროდუქტების განვითარება და წარმოება). ასეთი ამოცანები (იშვიათი გამონაკლისის გარდა) სასურველია მენეჯმენტის გუნდის სხვადასხვა წევრებს შორის იყოს განაწილებული, ვინაიდან ასეთ შემთხვევაში პარალელური კონტროლის ხარისხი უფრო მაღალია. ანუ ეს ადამიანები ბუნებრივად, კონფლიქტური ინტერესებიდან გამომდინარე აკონტროლებენ ერთმანეთს ყოველდღიურ ცხოვრებაში, არ აძლევენ ერთმანეთს მოდუნების და მნიშვნელოვანი შეცდომების დაშვების შესაძლებლობას. ეს იმ შემთხვევაში თუ პიროვნულ დაპირისპირებაში არ გადაიზრდება, ძალიან ეფექტურია ნებისმიერი ორგანიზაციისათვის.
სამსახურების და ფუნქციების გადანაწილება ლიდერებს შორის
ამოცანების, ანუ კომპეტენციის სფეროების განაწილების შემდეგ, ჯერი არსებული სამსახურების, ან ადამიანების საკურატორო ზონებში გადანაწილებაზე მიდგება. აქ პრინციპი მარტივია, ყველა ლიდერს უნდა დაექვემდებაროს ის სამსახური, რომელიც ყველაზე მეტად სჭირდება მის პასუხისმგებლობაში შემავალი ამოცანების ეფექტურად გადასაწყვეტად. ის სამსახურები და ფუნქციები კი, რაომელთა ლოკაციაც დიდ გავლენას არ ახდენს ამა თუ იმ ლიდერის ამოცანების შესრულების ხარისხზე, გადანაწილდეს ტრადიციების, გამოცდილების, დატვირთვის ხარისხის გათვალისწინებით.
ამ ეტაპზე ძალიან მნიშვნელოვანია იმის დაფიქსირება, სამსახურების განაწილება არ ნიშნავს იმას, რომ ეს სამსახურები სხვა ლიდერებისთვის და მათ საკურატორო სფერობისთვის მიუწვდომელი უნდა გახდეს. აქ საუბარია იმაზე, რომ ამ სამსახურებს კურირებს ის ლიდერი, რომელსაც ის უფრო მეტად სჭირდება. ამასთან ეს სამსახურები რჩებიან მთლიანი ორგანიზაციის ნაწილებად და ვალდებულნი არიან შეასრულონ ნებისმიერი დავალება, რომელიც ნებისმიერი ლიდერისგან მოდის, გარდა იმ შემთხვევებისა, როცა ეს დავალებები ერთმანეთთან წინააღმდეგობაშია. ასეთ შემთხვევაში სამსახური ვალდებულია, საკითხი განსახილველად გაიტანოს ყველა ჩართულ ლიდერთან და მათი ერთობლივი გადაწყვეტილების შესაბამისად განაგრძოს მოქმედება.
კოლეგიალური რგოლების შექმნა
სტრუქტურის ფორმირების შემდეგ ეტაპზე უნდა განისაზღვროს, რა და რა ფორმატის ერთობლივი მართვის ჯგუფები იქნება საჭირო სტრუქტურის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის. საუბარია დირექტორატის, მარკეტინგის, ან განვითარების კომიტეტის, რისკების მართვის კომიტეტის, საოპერაციო მართვის კომიტეტის, მსხვილი საპროექტო მართვის ჯგუფების ან მსხვილი პროგრამების მართვის ჯგუფების ჩამოყალიბებაზე.
ამ რგოლებს, როგორც წესი, ისეთი ამოცანების გადასაწყვეტად იყენებენ რომლებზე მუშაობაც ერთობლივად რამოდენიმე ლიდერის დაქვემდებარებაში არსებულ სამსახურებს უწევთ. ასეთი ჯგუფების საჭიროება ისევ და ისევ მთავარი ამოცანების შინაარსიდან და აქტუალურობის ხარისხიდან გამომდინარეობს. მათ შემადგენლობაში რამოდენიმე სამსახურის ხელმძღვანელი, ან თანამშრომლები შედიან, მათი კურირება რომელიმე ლიდერს ევალება. განისაზღვრება საკითხების ჩამონათვალი, რომელზეც ჯგუფი იღებს გადაწყვეტილებას ან ამზადებს თავის მოსაზრებებს, განისაზღვრება შეხვედრების რეგლამენტი და სამსახური ან პიროვნება, რომელიც ამ რგოლის მუშაობის ამსახველი დოკუმენტების მომზადებაზე აიღებს პასუხისმგებლობას.
დოკუმენტაციის მომზადება
სტრუქტურის ფორმირების შემდეგ ეტაპზე ყველა აუცილებელი დოკუმენტაციის მომზადება იწყება.
სამსახურების, სამუშაო ჯგუფების, კოლეგიალური რგოლების, ასევე საჭიროების შემთხვევაში, კონკრეტული სამუშაო პოზიციების ამოცანების, პასუხისმგებლობების, ფუნქციების, უფლება–მოვალეობების განსაზღვრა სასურველია ,ერთი და იმავე სამუშაო ჯგუფში მოხდეს. ეს იმისათვის არის საჭირო, რომ ფუნქციების და პასუხისმგებლობების განაწილება შესაბამისობაში იყოს ერთმანეთთან, ყველა დოკუმენტის სტილი იყოს მსგავსი და ისინი ერთ კონკრეტულ სტანდარტს შეესაბამებოდნენ.
დოკუმენტები სასურველია, არ იყოს დეტალური იმდენად, რომ არ სტოვებდეს ადგილს თანამშრომლების, ან სამსახურების ხელმძღვანელების შემოქმედებითი მუშაობისთვის. მაგრამ არც იმდენად ზოგადი არ უნდა იყოს, რომ გაუგებარი რჩებოდეს სამსახურის (პოზიციის) როლი და საქმიანობის ძირითადი სქემა.
გადასვლის გეგმის გააზრება
საჭირო დოკუმენტაციის პარალელურად უნდა მომზადდეს ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის და მისი ამოქმედების გეგმა. შესაძლებელია ერთდროული, ან ეტაპობრივი გადასვლა.
თუ ცვლილებები ძალიან მნიშვნელოვანი არ არის და მათი განხორციელება რისკებს არ უკავშირდება იყენებენ ერთდროული გადასვლის ფორმას. ასეთ შემთხვევაში ინიშნება ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის თარიღი, იგეგმება მოსამზადებელი და გადასვლის შემდგომი ღონისძიებები და იწყება მოქმედება.
თუ ცვლილებები მნიშვნელოვანია და წარმოების ან მომსახურების პროცესების შეფერხების რისკებს შეიცავს, მაშინ იყენებენ ეტაპობრივი გადასვლის სქემას. ამ დროს ჯერ ცვლილებების ერთი ნაწილი ტარდება, მერე დგება შეგუების, პროცესების მორგების პერიოდი, რომელიც, შესაძლო,ა რამოდენიმე თვიდან ერთ წლამდეც კი გაგრძელდეს. ამის შემდეგ ხორციელდება ცვლილებების მეორე ეტაპი.
ასეთი მიდგომა იძლევა იმის საშუალებას, რომ დოკუმენტაციაში დაშვებული შეცდომა, ან პროცედურების გადაკეთებით გამოწვეულმა რისკებმა მნიშვნელოვანი ზიანი არ მიაყენოს ორგანიზაციას.
ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის ნებისმიერი მიდგომის შემთხვევაში დგება ცვლილებების მმართველი ჯგუფი, რომელსაც ევალება ცვლილებების მოსამზადებელ, მიმდინარე და შემდგომ პერიოდზე დაკვირვება, წამოჭრილი სირთულეების ოპერატიული ანალიზი და პრობლემების მოგვარებისთვის საჭირო ნაბიჯების გადადგმის უზრუნველყოფა. ჯგუფის შემადგენლობაში, სასურველია, შედიოდეს პირველი პირი და ლიდერთა ჯგუფის მინიმუმ კიდევ რამდენიმე წარმომადგენელი. ეს საჭირო გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღების და აღსრულების შესაძლებლობებს ქმნის.
* * *
ეცადეთ, თქვენი ორგანიზაციის სტრუქტურა სტრატეგიის განხორციელების ქვაკუთხედი გახდეს, გამოიყენოს არსებული ლიდერული რესურსები და მიმართოს მათი ძალისხმევა სწორედ იმ ამოცანებზე, რომელთა გადაწყვეტაც ყველაზე მეტ შედეგს იძლევა. ამისათვის იპოვეთ ლიდერები ორგანიზაციის შიგნით, გაუნაწილეთ მათ სტრატეგიული ამოცანები, მიეცით უფლებამოსილება და შესაძლებლობა, რათა ორგანიზაციის რესურსები მაქსიმალურად გამოიყენონ ამ ამოცანების გადასაწყვეტად. და თქვენ დაინახავთ, რომ სტრატეგიის და სტრუქტურის სწორ შესაბამისობას ყველაზე რთული იდეების, გადაწყვეტილებების თუ ამოცანების გადაწყვეტაც კი შეუძლია. მაშინ როდესაც არასწორად შედგენილმა სტრუქტურამ შეიძლება მარტივი პრობლემებიც კი ურთულეს ბარიერებად აქციოს.
………………………..
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს