მცირე საწარმოებისათვის ტიპიური სამი პრობლემა და მათი გადაწყვეტის საინტერესო გზა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
15 თებერვალი, 2010 | წაკითხულია 4 359-ჯერ
ერთი საინტერესო საუბრის შესახემ მინდა გიამბოთ, რომელიც ამას წინათ ერთ-ერთი პატარა კომპანიის ხელმძღვანელთან მქონდა. ამ საუბრის შედეგადაც გავიგე ჩემთვის ძალიან საინტერესო მიგნებების შესახებ. მისი მეშვეობით, ამ ადამიანმა, პატარა კომპანიებისათვის ტიპიური პრობლემების, ჩემი აზრით, შთამბეჭდავად ეფექტურად გადაწყვეტა შეძლო. საუბარი დიდხანს გაგრძელდა და ბევრ საკითხს ეხებოდა, მაგრამ მინდა, იქიდან ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილი მოგიყვეთ. იმედი მაქვს, ეს მოსაზრებები და შეხედულებები ძალიან საინტერესო და ღირებული იქნება მცირე ზომის კომპანიების ყველა იმ ხელმძღვანელისთვის, რომელიც განვითარების იმავე ეტაპზე იმყოფება, ვისთვისაც ანალოგიური პრობლემების გადაწყვეტა აქტუალური ამოცანაა, ვისაც უკვე მოუწია ამ მიმართულებით წარმატებული თუ წარუმატებელი ნაბიჯების გადადგმა, მათთვის ვისაც ადვილად შეუძლია დაინახოს ამ მიგნებების სიმარტივე და ამავე დროს გენიალურობა.
დარგისა და ფირმის სპეციფიკით, მასთან დაკავშირებული დეტალებით თავს არ შეგაწყენთ, ვინაიდან ვთვლი, რომ, თითქმის ყველა დარგში, მცირე ზომის ფირმებისთვის ანალოგიური პრობლემები ძალიან ტიპიურია. პირდაპირ იმ მთავარ სირთულეებს ჩამოვთვლი, რომელთა გადაწყვეტაც კრიტიკულად აქტუალური გახდა ამ ადამიანისთვის.
წარმატებული სტარტის მერე, უმეტესწილად საბაზისო პროდუქტის აქტუალურობით რომ იყო განპირობებული, ბაზრის მზაობით ამ პროდუქტზე, აგრეთვე თავდაპირველი ინვესტიციების საკმარისობით და კარგი დამფუძნებლებით, მათ, როგორც პირველი გაყიდვების, ისე პროდუქტის მიწოდების პროცესში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს. ძალიან მალე ცხადი გახდა, რომ ყველაფერი ისე არ მიდიოდა, როგორც მოსალოდნელი იყო.
მიუხედავად იმისა, რომ პროდუქტი არათუ კარგავდა აქტუალურობას, არამედ უფრო და უფრო პოპულარული ხდებოდა, ფირმაში მაინც რაღაცა ისე არ იყო. პროცესები დროში იწელებოდა, ჭირდა გადაწყვეტილებების მიღება. სულ უფრო მეტი კლიენტი აფიქსირებდა უკმაყოფილებას. ფინანსური შედეგები მნიშვნელოვნად ასცდა თავდაპირველ პროგნოზებს და, სამწუხაროდ, არა მარტო ოპტიმალურს. დღითიდღე ცხადი ხდებოდა, რომ სიტუაცია უარესდებოდა და თუ რაღაცა ცვლილებები არ მოხდებოდა, ეს წარმატებული სტარტი ძალიან მალე გადაიქცეოდა სამარცხვინო ფიასკოდ, როგორც დამფუძნებლებლისთვის, ისე ადამიანისათვის, რომელიც ამ კომპანიას დაარსებიდან 3 წელიწადში ჩაუდგა სათავეში.
ცვლილებების აუცილებლობაში დარწმუნებიდან პირველი ნაბიჯი არსებული სიტუაციის დეტალური ანალიზი იყო. „მე ცხადად დავინახე სამი პრობლემა, რომელიც ახრჩობდა ორგანიზაციას, დღითი დღე ამცირებდა მისი გადარჩენის შანსებს“ იხსენებდა სტუმარი.
ა) პირველი და ალბათ ერთ–ერთი ყველაზე მტკივნეული იყო დაბალი ფინანსური ეფექტიანობა, რომელიც ფინანსების არასწორი მართვით უფრო იყო გამოწვეული, ვიდრე არასაკმარისი გაყიდვებით. ჭირდა იმის დანახვა, საიდან რა შემოდიოდა, სად რა გადიოდა, რომელი ოპერაცია იყო მომგებიანი და რომელი არა, რომელი შესყიდვა ეფექტური იყო და რომელი ნაკლებად. მოკლედ ფინანსები ერთ–ერთი ყველაზე მწვავე თემა იყო.
ბ) მეორე და არანაკლებ რთული პრობლემა იყო განვითარების საკითხებისადმი არასაკმარისი ყურადღება. მიმდინარე საქმეები იმდენად ბევრ დროს ითხოვდა, იმდენი ენერგია მიჰქონდა, რომ მენეჯმენტი ვერ ახერხებდა გამოენახა დრო აუცილებელ საკითხებზე სამუშაოდ. ეს სულ უფრო აუარესებდა მუშაობის ხარისხს, მოქმედების ეფექტურობას, სიტუაციას ორგანიზაციაში.
გ) მესამე სირთულე, რომელიც ცხადად გამოიკვეთა ანალიზის დროს, ეს იყო თანამშრომლების არსაკმარისი ჩართულობა ფირმის საქმიანობაში. ხელმძღვანელი იძულებული იყო თვითონ ეზრუნა ყველაფერზე, მოეგვარებინა ყველა პრობლემა, მათ შორის ძალიან დეტალურიც. თანამშრომლების დიდი ნაწილი არ იყო მოტივირებული, მაღალი ხარისხით შეესრულებინა მიმდინარე სამუშაო, ეაქტიურა და დახმარებოდა მენეჯმენტს იდეებით, აეღო დამატებითი ინიციატივები საკუთარ თავზე. მენეჯერი მარტო ვეღარ აუდიოდა გაზრდილ საოპერაციო აქტივობას, არ რჩებოდა დრო აღარაფრისთვის და სულ უფრო უახლოვდებოდა შესაძლებლობების ზღვარს. სიტუაცია დღითიდღე კრიტიკული ხდებოდა.
მოკლედ, ამ სამმა პრობლემამ ორგანიზაცია სერიოზული სირთულეების წინაშე დააყენა და ახლად დანიშნული მენეჯერი იძულებული გახდა მარტივი და ეფექტური გზები მოეძებნა პირველ რიგში სწორედ ამ საკითხების მოსაგვარებლად.
სამი ტიპის შეხვედრების დამკვიდრება იყო მთავარი გადაწყვეტილება, რომელმაც სულ რამოდენიმე თვეში რადიკალურად შეცვალა სიტუაცია. შეხვედრები, საიდანაც ერთი განვითარებისაკენ მიმართული ძალისხმევის სისტემატურობას ისახავდა მიზნად, მეორე – საოპერაციო ეფექტურობის გაზრდას, ხოლო მესამე – ფინანსური ეფექტიანობის ამაღლებას.
განვითარება
განვითარების შეხვედრები, რომლებიც თავიდან ორ კვირაში ერთხელ. მოგვიანებით კი თვეში ერთხელ ტარდებოდა, პერიოდულად იხილავდა შემდეგ საკითხებს:
ა) ახალი კლიენტები, მათი მოძიების და მოზიდვის გზები. იდეები ამ მიმართულებით.
ბ) არსებულ კლიენტებზე გაყიდვების გაზრდა, რა გზები და შესაძლებლობები არსებობს ამ მიმართულებით.
გ) პროდუქტის, საპროდუქტო რიგის განვითარება. იდეები და შესაძლებლობები ამ მიმართულებით.
დ) კადრები, მათი და საკადრო ბაზის განვითარება, კადრების კმაყოფილების ზრდა, ბიუჯეტიდან გამომდინარე რა შესაძლებლობები არსებობს ამ მიმართულებით.
ე) კომპანიის და პროდუქტის ბრენდი, მისი ცნობადობის გაზრდა, მის მიმართ კლიენტების და პოტენციური კლიენტების ლოიალურობის, ინტერესის გაზრდა. რა გზები არსებობს ბიუჯეტიდან გამომდინარე ამ მიმართულებით.
ასეთი საკითხების განხილვა ამ შეხვედრებზე პერმანენტულად დაიწყო. მენეჯერმა გუნდიდან შეარჩია ერთ-ერთი ყველაზე შემოქმედებითი, ორიგინალური გადაწყვეტილებების მოფიქრების უნარის მქონე, ინიციატივიანი ადამიანი და მას სთხოვა ამ შეხვედრების ორგანიზება, იდეების მოძიება განხილვებისთვის და შეხვედრების წაყვანა. ასევე მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულების კონტროლი.
შეხვედრებში დაიწყეს იმ ადამიანების მოწვევა, ვისაც ყველაზე მეტი საჭირო ინფორმაცია ჰქონდათ, ან ყველაზე მნიშვნელოვანი წვლილი უნდა შეეტანათ მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულებაში. საკმაოდ ხალხმრავალი შეხვედრები გამოდიოდა.
თავდაპირველად ძალიან მოსაწყენი იყო მსჯელობები. წამყვანი, ძირითადად, თვითონ ლაპარაკობდა, იდეებსაც საკუთარს და თავისსავე დამუშავებულს სთავაზობდა სხდომას. ერთადერთი, მასთან პოლემიკაში კომპანიის ხელმძღვანელი იყო. სულ 3-4 შეხვედრის შემდეგ მონაწილეები ნელ-ნელა გაიხსნენ. მსჯელობები სულ უფრო ხმაურიანი ხდებოდა და ერთი შეხედვით უშედეგო. თუმცა, შედეგად, სულ უფრო მეტი ამბობდა იდეებს, აწვდიდა კოლეგებს ინფორმაციას, ისმენდა გადაწყვეტილებებს და გრძნობდა მათზე თუნდაც სულ მცირე, მაგრამ გარკვეულ პასუხისმგებლობას. ამან ნელ-ნელა საგრძნობლად შეცვალა ფონი და სიტუაცია ორგანიზაციაში.
საოპერაციო
მეორე ტიპის შეხვედრები მიზნად ისახავდა ფირმის საოპერაციო საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდას. ამ ტიპის შეხვედრებს კომპანიის მენეჯერმა სხვა კურატორი დაუდგინა. ადამიანი, რომელიც უფრო ტექნიკური სამუშაოების ორგანიზებაში იყო ძლიერი, იყო სკურპულოზური, პასუხისმგებლობის მაღალი დონით. მას სთხოვა ამ შეხვედრების მოწვევა და ჩატარება.
ძირითადი საკითხები, რომელიც ამ ტიპის შეხვედრებზე იხილებოდა იყო მიმდინარე შეკვეთების შესრულების მდგომარეობა. განსაკუთრებულ ყურადღებას შეხვედრების მონაწილეები უთმობდნენ სამი საკითხის განხილვას:
ა) რას ელოდება კლიენტი ჩვენგან და რამდენად ადეკვატურია ეს მოლოდინი.
ბ) რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ თითოეულ შემთხვევაში მაქსიმალურად შევძლოთ მათი მოლოდინის რეალიზება. რა სირთულეები არსებობს ამ გზაზე და როგორ შეიძლება მათი გადაწყვეტა.
გ) თითოეულ შემთხვევაში რა შეიძლება იყოს ის თუნდაც მცირედი, რითაც ჩვენ კლიენტების მოლოდინის გადაჭარბება შეგვიძლია (ეს ნაწილი განსაკუთრებით საინტერესო იყო როგორც განხილვისთვის, ისე შედეგის თვალსაზრისით).
ამ შეხვედრების ბევრი მონაწილე იგივე იყო, რაც განვითარების შეხვედრების შემთხვევაში, მაგრამ განსხვავებული წამყვანი, განსახილველი საკითხების მკაფიო ჩამონათვალი, საფუძველი გახდა საოპერაციო აქტივობების სულ უფრო მკაფიო რეგულირებისა და ხარისხის გასაზრდელად.
საოპერაციო შეხვედრები ბევრად უფრო ხშირად იმართებოდა, თავდაპირველად თითქმის ყოველდღე, მოგვიანებით – კვირაში ერთხელ. მონაწილეები ცხადად ხედავდნენ, თუ რა შემთხვევაში, რა გადაწყვეტილება შეიძლებოდა ყოფილიყო ეფექტური და უკვე თვითონაც, საკუთარი ინიციატივით, ისე, რომ შეხვედრებს აღარ ელოდებოდნენ, თავთავის უბნებზე უფრო თამამად იღებდნენ გადაწყვეტილებებს. ამან ხშირი შეხვედრების აუცილებლობაც შეამცირა, ამასთან ისინი სულ უფრო საინტერესო და შემოქმედებითი გახადა.
ფინანსები
ამ მიმართულებით განსაკუთრებული შედეგი აღრიცხვის საკითხების მოწესრიგებამ გამოიღო. როგორც კი შესაძლებელი გახდა, რეალური სურათის ცხადი აღქმა, შედარებით მართვადი გახდა ფინანსებიც. მეორე ეტაპი გაკეთებული ფინანსური პროგნოზების ხარისხის გაუმჯობესება იყო. რეალურ ინფორმაციაზე გაკეთებულ სტატისტიკაზე დაკვირვებამ შესაძლებელი გახადა უფრო ადეკვატური ფინანსური გეგმების გაკეთება. მესამე ნაბიჯი – ხარჯების კონტროლი და ეფექტურობის გაზრდა იყო, სადაც შესყიდვების ანალიზმა, მისი პროცედურების დახვეწამ საგრძნობლად გაზარდა მიღებული შემოსავლების და სხვა ფინანსური რესურსების ხარჯვის ეფექტიანობა.
ამ ყველაფრის მიღწევა ფინანსებთან დაკავშირებული სხდომების სისტემატიზაციას მოჰყვა. ამ სხდომებზე პატიჟებდნენ ყველას, ვისაც ჰქონდა საჭირო ინფორმაცია და ვინც ჩართული იყო თანხების გამოყენებაში. ფინანსური სურათის ცოდნამ, გეგმებზე სისტემატიურმა მსჯელობამ, სულ უფრო მეტ ადამიანს გაუჩინა სურვილი – ეზრუნა ხარჯვის ეფექტიანობაზე, ამისათვის ეძებათ ახალ–ახალი გზები. შესყიდვების პროცედურებიც დაიხვეწა, პარტნიორების სიაც გაუმჯობესდა. შედეგები რამოდენიმე თვეში გახდა ხელშესახები.
შეხვედრები ყოველთვიურად იმართებოდა და მასზე სწორედ არსებული ფინანსური მდგომარეობა იხილებოდა. წლის დარჩენილი ფინანსური გეგმა კორექტირდებოდა და მოსალოდნელი წლიური შედეგი ანალიზდებოდა. იხილებოდა ხარჯების და ინვესტიციების ეფექტურობის გაზრდის გზები. შეხვედრების ორგანიზება, რა თქმა უნდა, ფინანსურ მენეჯერს დაევალა. ამან მისი მობილიზაციის ხარისხიც გაზარდა, პროცესებზე გავლენაც და ჩართულობაც არამარტო ფინანსების მართვაში, არამედ იმ ოპერაციებსა თუ განვითარების ღონისძიებებში, რომლებსაც ეს ხარჯები თუ ინვესტიციები უკავშირდებოდა.
ამ სამი ტიპის შეხვედრების სისტემატიურმა ჩატარებამ რამდენიმე მნიშვნელოვანი შედეგი გამოიღო:
ა) სულ უფრო მეტი ადამიანი გახდა ჩართული და მოტივირებული ფირმის როგორც მიმდინარე, ისე განვითარების სამუშაოებში.
ბ) განვითარების საკითხებს ბოლოს და ბოლოს მიექცა სტაბილური ყურადღება, მნიშვნელოვანმა თემებმა უფრო სწრაფად და თანმიმდევრულად დაიწყეს განვითარება.
გ) ფინანსური მდგომარეობა სულ უფრო ნაკლებად ქმნიდა დისკომფორტს, მინიმუმ იმიტომ, რომ ნაკლებად ბუნდოვანი იყო როგორც არსებული სიტუაცია, ისე მოსალოდნელი წლიური შედეგი და სულ უფრო მეტი ადამიანი ზრუნავდა მის გაუმჯობესებაზე.
შედეგად ორგანიზაციამ კრიტიკული წერტილი გადალახა და საქმიანობის ახალ მასშტაბებზე გავიდა, რამაც იგი ახალი გამოწვევების წინაშე დააყენა. თუმცა როგორ შეძლებს ის ახალი სირთულეების გადალახვას ამას დრო და მათ საქმიანობაზე აქტიური დაკვირვება დაგვანახებს.
სტატია შესულია სინერჯი ჯგუფის IV წიგნში, “მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის“
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის IV წიგნში “მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულა3 კომენტარი სტატიაზე “მცირე საწარმოებისათვის ტიპიური სამი პრობლემა და მათი გადაწყვეტის საინტერესო გზა”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
28 თებერვალი, 2010 16:10
შესანიშნავი სტატიაა
1 მარტი, 2010 00:53
მოგესალმებით,მე სტუდენტი ვარ , რაღაც პროექტს ვწერ ორგანიზაციულ კრიზისებზე, შეგიძლიათ რაიმე წიგნი მიმითითოთ, სადაც ასეთ კრიზისებთან დაკავშირებით მეცნიერული შეხედულებები და კონცეფციები იქნება ? უმჯობესია ქართულად.. გმადლობთ წინასწარ..
11 ნოემბერი, 2011 22:11
დიდი მადლობა ამ სტატიის ავტორს-წაკითხვისთანავე გრძნობ, რომ პრაქტიკაში სწორად გამოყენების შემთხვევაში წარმატება გარდაუვალია.