სტრუქტურის განსხვავებული განზომილება
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
19 ნოემბერი, 2012 | წაკითხულია 2 935-ჯერ
ყველასათვის ცნობილია, რომ სამსახურის შიგნით ბევრად უფრო ადვილია კოორდინაცია, ვიდრე სხვადასხვა სამსახურებს შორის. ერთ ხელმძღვანელს დაქვემდებარებული სამსახურები კი უფრო ადვილად ურთიერთობენ ერთმანეთთან, ვიდრე განსხვავებულ დივიზიონებში შემავალი ქვედანაყოფები. არადა მათ შორისაც ხშირად ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ კოორდინაციის ხარისხი მაღალი იყოს. თანამედროვე სტრუქტურები სხვადასხვა დაქვემდებარებაში არსებულ ქვედანაყოფებს შორის კოორდინაციის პრობლემას სტრუქტურის ახალი, განსხვავებული განზომილების შექმნით ახერხებენ.
თუ სწორად განვსაზღვრავთ იმ საკითხების ჩამონათვალს, რომელთა გარშემოც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სხვადასხვა სამსახურებს შორის გამართული კომუნიკაცია და კოორდინაციის მაღალი დონე, თუ ამ საკითხებთან დაკავშირებით შევქმნით რეგულარულ სათათბირო ან გადაწყვეტილების მიმღებ ორგანოებს, სწორად განვსაზღვრავთ მათ შემადგენლობას, მუშაობის რეგლამენტს, შეხვედრების პერიოდულობას, თუ ძალიან მკაფიოდ განვუსაზღვრავთ თუ რა თემებზე და რა მიზნით უნდა მუშაობდნენ, და თუ მათი საქმიანობის მხარდაჭერის, ანგარიშგების და შეფასების ქმედით მექანიზმსაც ჩამოვაყალიბებთ, ასეთი რგოლების ერთობლიობით მივიღებთ მართვის სტრუქტურის ახალ, ტრადიციულისგან განსხვავებულ განზომილებას, რომელსაც შეუძლია მოხსნას საზღვრები დივიზიონებს შორის, დაარღვიოს არასაჭირო სუბორდინაციის ჩარჩოები, ბევრად უფრო სწრაფი და ეფექტიანი გახადოს მნიშვნელოვანი პროცესები და სტრუქტურაც _ ბევრად უფრო მოქნილი და ქმედითი.
გაყიდვების სტიმულირება, მომსახურების ან პროდუქტის განვითარება, მიმდინარე ოპერაციების გამართული წარმოება, ტექნოლოგიური ამოცანების პრიორიტეტიზაცია – იმ საკითხების მინიმალური ჩამონათვალია, რომლებთან დაკავშირებითაც, როგორც წესი, ყველაზე ხშირად ხდება ხოლმე ასეთი რგოლების შექმნა საჭირო. თუმცა, მთლიანობაში, ზუსტად რა რგოლებია შესაქმნელი ამის შესახებ გადაწყვეტილება ინდივიდუალურად, ორგანიზაციის სტრატეგიიდან და სპეციფიკიდან გამომდინარე უნდა მიიღებოდეს.
თუ მსგავსი საკოორდინაციო რგოლები რეგულარულად მუშაობენ, იკრიბებიან და რეგლამენტით განსაზღვრულ საკითხებს იხილავენ, თვითონ ეს გარემოებაც, როგორც წესი, ქმედითი ფაქტორი ხდება ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანი პროცესების ფორსირებისთვის, უკეთესი გადაწყვეტილებების მისაღებად და ამ გადაწყვეტილებების აღსრულებასაც უწყობს ხელს. ამას ის განაპირობებს, რომ ამ რგოლებში ძირითადად სწორედ ის ადამიანები მონაწილეობენ, ვისაც მნიშვნელოვანი წვლილი აქვს ამ სფეროში მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.
ურთიერთთანამშრომლობის ეს ფორმატი იძლევა ხელმძღვანელების, მათი ქვეშევრდომების და ცალკეული რიგითი თანამშრომლების ერთობლივად მუშაობის შესაძლებლობას. მსგავს ორგანოებში, როგორც უკვე ავღნიშნეთ, მიზანშეწონილია თემასთან დაკავშირებული მთლიანი ვერტიკალის მონაწილეობა, ტოპ მენეჯმენტის შესაბამისი წევრებიდან დაწყებული აღნიშნული საკითხებით დაკავებული, ყველაზე კვალიფიციური რიგითი თანამშრომლების ჩათვლით. ასეთი ტიპის ურთიერთობა აადვილებს როგორც ჰორიზონტალურ, ისე ვერტიკალურ კომუნიკაციას, მენეჯმენტს აძლევს საშუალებას უფრო კარგად გაიგონ რა ხდება ქვევით, ხოლო ქვედა რანგის თანამშრომლებს აძლევს შესაძლებლობას უფრო ადვილად მიაწვდინონ მათი იდეები, მათ ხელში არსებული ინფორმაცია, მათი მოსაზრებები სფეროში არსებულ პრობლემებზე მაღალი რანგის მენეჯერებს.
ცალკე საკითხია მსგავსი ტიპის ფორმატების მუშაობის რეგულარულობა. ერთის მხრივ რაც უფრო ხშირია შეხვედრები, პროცესები მით უფრო სწრაფად მიდის, თუმცა ამავე დროს შეხვედრებსაც ბევრი დრო მიაქვს და ესეც მნიშვნელოვანი ხარჯია ორგანიზაციისათვის. ამიტომ საჭიროა ჩამოყალიბდეს ისეთი ოპტიმალური პერიოდულობა, რომელიც ერთის მხრივ ბევრ დროს არ დააკარგვინებს თანამშრომლებს, ხოლო მეორეს მხრივ პროცესების საჭირო ტემპებით მსვლელობასაც უზრუნველყოფს. ცალკეული მსგავსი რგოლებისთვის შეხვედრები შესაძლოა ყოველდღიურად იმართებოდეს (საოპერაციო საბჭოები, ან გაყიდვების საკოორდინაციო საბჭოები), ცალკეულ შემთხვევაში მათი ჩატარება კვირაში ერთხელ, თვეში ერთხელ ან წელიწადში სულ რამოდენიმეჯერ შეიძლება იყოს დადგენილი.
მსგავსი ტიპის რგოლების მუშაობას სასურველია აკოორდინირებდეს და მართავდეს ერთიანი კორპორატიული სამდივნო. სწორედ ის უნდა იყოს პასუხისმგებელი ამ შეხვედრების ჩატარების ორგანიზებაზე, შეხსენებაზე, განსახილველი საკითხების შეთანხმებაზე, მასალების მოგროვებასა და დარიგებაზე, აგრეთვე მიღებული გადაწყვეტილებების დაოქმებასა და შემდგომ მონიტორინგზე. ასეთ შემთხვევაში მათი მუშაობა ბევრად უფრო ორგანიზებული და თანმიმდევრული გახდება.
მსგავსი საკოორდინაციო ორგანოებისათვის ასევე სასურველია სავალდებულო იყოს პერიოდული ანგარიშების მომზადება უმაღლესი მენეჯმენტის წინაშე. რამდენი შეხვედრა ჩაატარეს, რა გადაწყვეტილებები მიიღეს, რომლები დაინერგა მათ შორის, რა შედეგი მოიტანა მათმა მუშაობამ ორგანიზაციისათვის, ინფორმაცია ამის შესახებ მინიმუმ წელიწადში ერთხელ მაინც უნდა მიეწოდებოდეს უმაღლეს მენეჯმენტს.
მას შემდეგ, რაც ყველა ეს რგოლი იქმნება და მუშაობას იწყებს, დროთა განმავლობაში ყველა მათ მუშაობას ისე ეჩვევა, რომ წარმოუდგენლადაც კი ეჩვენებათ მათ გარეშე ერთმანეთთან თანამშრომლობა. ბევრად უფრო მეტი და ბევრად უკეთესი გადაწყვეტილებები მიიღება და მათი აღსრულებაც მნიშვნელოვნად მარტივდება. რაც სტრუქტურის ამ ახალ, განსხვავებულ განზომილებას სულ მალე განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანს ხდის ორგანიზაციის მოქნილობისა და პროდუქტიულობისათვის.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის ელექტრონულ ბროშურაში “ახალი თაობის ორგანიზაციული სტრუქტურები“|ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— ჯერ არ შეფასებულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს