სტრატეგიის შესაბამისი სტრუქტურა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
11 მარტი, 2013 | წაკითხულია 4 135-ჯერ
სტრუქტურა, რომელიც კონკრეტულ ადამიანებს ეფუძნება, დიდხანს ვერ ძლებს და მალე ხდება შესაცვლელი. ყველაზე დიდხანს მუშაობს ისეთი სტრუქტურა, რომელიც ორგანიზაციის დანიშნულების და მისი შესაბამისი სტრატეგიის მიხედვით კეთდება,როცა იგი იმისთვის იქმნება, რათა ესა თუ ის კონკრეტული სტრატეგია განახორციელოს. და თუ ის სწორად არის გაკეთებული, მაშინ იქამდე იქნება აქტუალური, სანამ სტრატეგია არსებითად არ შეიცვლება.
რას ნიშნავს სტრატეგიის შესაბამისი სტრუქტურა, ან როგორ შეიძლება ის სტრატეგიის განხორციელებას უწყობდეს ხელს – სწორედ ამ თემას გვინდა ეს სტატია მივუძღვნათ.
სტრატეგიის სამი მთავარი კომპონენტი, რომელსაც სტრუქტურა უნდა ეფუძნებოდეს და ითვალისწინებდეს, შემდეგია:
ა) სტრატეგიული ამოცანები, ანუ საკითხები, რომლებისკენაც ყველაზე მეტად უნდა იყოს მომართული მენეჯმენტის ყურადღება მინიმუმ შემდეგი 2-3 წლის განმავლობაში;
ბ) სტრატეგიული პროცესები, ანუ პროცესები, რომელთა გამართულ დინებას ყველაზე დიდი მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციისათვის;
გ) სტრატეგიული კომპეტენციები, ან სფეროები, რომელშიც ყველაზე მეტად მნიშვნელოვანია კომპეტენციისა და ექსპერტიზის დაგროვება.
სტრატეგიის ამ სამი კომპონენტის განხორციელებისათვის სტრუქტურა ყველაზე არსებითი იარაღია. მის გარეშე მათი გადაწყვეტა ან შეუძლებელი გახდება, ან ძალიან გართულდება. სწორედ სტრატეგიის ამ სამი კომპონენტის გათვალისწინებით უნდა შეიქმნას სტრუქტურაც.
სტრატეგიული ამოცანები
პროდუქციის ან მომსახურების ხარისხის განვითარება, გაყიდვების სტიმულირება, ასორტიმენტის გაფართოება, ფასების შემცირება პროდუქციაზე, ბრენდის განვითარება და ა.შ. მსგავსი ტიპის ამოცანებს შორის ყველა ორგანიზაციისათვის არსებობს 4-5 ყველაზე მნიშვნელოვანი მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში. ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტაზეც კომპანიამ თანმიმდევრულად უნდა იზრუნოს, რომ მისთვის სასურველ მიზნებს მიაღწიოს. საჭიროა, სტრუქტურა ცხადად ასახავდეს ამ პრიორიტეტებს, ანუ უზრუნველყოფდეს ყოველდღიურ საქმიანობაში ამ ამოცანებს მენეჯმენტის იმდენი ყურადღებით, რამდენადაც ისინი პრიორიტეტულები არიან ორგანიზაციისათვის.
იმისათვის, რომ სტრატეგიული ამოცანები მენეჯმენტის საჭირო ყურადღებით უზრუნველვყოთ, ყველაზე მარტივი გზაა ისინი ტოპ-მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის გადავანაწილოთ, ანუ კონკრეტულ ამოცანას განვუსაზღვროთ კონკრეტული პასუხისმგებელი მენეჯერი, რომელიც უშუალოდ იქნება დაქვემდებარებული პირველ პირთან და რომლის მთავარი საქმეც ამ ამოცანის გადაწყვეტაზე ზრუნვა გახდება.იგი ასევე შეეცდება ამ პროცესში სხვა ხელმძღვანელების და პირველი პირის ჩართვას საჭიროების შემთხვევაში, სათანადო რესურსების გამოთხოვას მენეჯმენტისაგან, უზრუნველყოფს საჭირო ინიციატივების მობილიზაციას ან გენერაციას,მიხედავს და თავის თავზე აიღებს ამ კონკრეტული ამოცანის გადაწყვეტას.
სირთულე იმაშია, რომ ხშირად მმართველ გუნდში არ არის იმდენი ადამიანი, რამდენიც სტრატეგიული ამოცანაა, ამიტომ მათი დაჯგუფება ხდება საჭირო. ასეთ დროს ერთ ხელმძღვანელს ერთზე მეტ ამოცანაზე ეკისრება პასუხისმგებლობა. რამდენიმე ამოცანის ერთ ადამიანზე დაკისრებისას კი საჭიროა გვახსოვდეს:
რაც უფრო მეტ ამოცანაზე დავაკისრებთ პასიხისმგებლობას ერთ ადამიანს, მით უფრო ნაკლები იქნება მისი პასუხისმგებლობა ყოველ მათგანზე. თვითონ ამოირჩევს საკითხს, რომელიც უფრო ადვილი ან სასიამოვნოა მისთვის და სწორედ იმაზე დაიწყებს მეტი ყურადღების და რესურსის ხარჯვას, მაშინაც კი, თუ ორგანიზაციისათვის ის სხვებთან შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვანი ამოცანაა.
ამიტომ სასურველია განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანი ამოცანები არ დავაჯგუფოთ ერთ სტრუქტურაში, ანუ არ დავაკისროთ იგი ერთსა და იმავე ადამიანს. ის ამოცანები, რომლებიც სამეულში შედის, თავისი მნიშვნელობით გადავანაწილოთ ისე, რომ მათ თითო პასუხისმგებელი ხელმძღვანელი ჰყავდეს, ხოლო შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვანი ამოცანები კი შეგვიძლია დავაჯგუფოთ დანარჩენ ხელმძღვანელებთან. ამით მათი მნიშვნელობის რეგისტრი ავტომატურად შემცირდება სათითაოდ გადანაწილებულ ამოცანებთან შედარებით.
სტრატეგიულ ამოცანებზე პასუხისმგბელობის განაწილება უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის თავისთავად გამოიწვევს სტრუქტურაში ცალკეული ფუნქციების გადაჯგუფებას ამ ამოცანების შესაბამისად. ეს პროცესი თანმიმდევრულად და ბუნებრივად მოხდება და ნაკლებად მტკივნეულად, როგორც მენეჯმენტის წევრებისთვის, ისე თვითონ ამ ფუნქციებზე პასუხისმგებელი სამსახურებისათვის.
სტრატეგიული პროცესები
ყველა ორგანიზაციისათვის არსებობს პროცესები, რომელთა გამართული, უწყვეტი დინება კრიტიკულია ორგანიზაციის წარმატებისთვის. ახალი პროდუქტების შექმნის, ან არსებულის განახლების, ხარისხის კონტროლის და განვითარების, კლიენტების მოზიდვის და მათთან შემდგომი ურთიერთობის პროცესები, რამდენიმე მაგალითია იმ პროცესებს შორის, რომლებსაც განსაკუთრებული მნიშვნელობა შეიძლება ჰქონდეს ორგანიზაციისათვის.
იმისათვის, რომ სტრუქტურამ ამ პროცესების გამართული დინება უზრუნველყოს , მასში უნდა სრულდებოდეს ამისათვის საჭირო ყველა ფუნქცია. ანუ არსებობდეს სტრუქტურაში შესაბამისი ფუნქციები და მათზე პასუხისმგებელ ადამიანებს ჰქონდეთ ამ ფუნქციების განხორციელებისათვის საკმარისი დრო, ძალაუფლება და სათანადო რესურსები. ასევე სტრუქტურა უნდა უზრუნველყოფდეს მათ კონტროლსაც იმისათვის, რომ საკუთარი მოვალეობები ჯეროვანი ხარისხით და მოცულობით შეასრულონ.
იმისათვის, რათა სტრუქტურა სტრატეგიული პროცესების შესაბამისი გახდეს, საჭიროა გამოიყოს განსაკუთრებული მნიშვნელობის პროცესები. ისინი დეტალურად დამუშავდეს, განისაზღვროს ყველა ფუნქცია, რომელიც ამ პროცესების დინებისთვის არის საჭირო და ეს ფუნქციები მთლიან სტრუქტურაში ისე გადანაწილდეს, რომ საჭირო პირობებით, რესურსებით და ძალაუფლებით იყოს უზრუნველყოფილი, ასევე საკმარისად კვალიფიციური და ინტენსიური კონტროლითაც.
ხშირად საკმარისია, პროცესისთვის ერთი საკვანძო ფუნქცია გამოგვრჩეს სტრუქტურაში, რომ პროცესი ფრაგმენტული, უსისტემო და არათანმიმდევრული გახდება.ეს სტრუქტურას უფრო ხელისშემშლელად აქცევს სტრატეგიისთვის, ვიდრე მის შესაბამისს.
აქვე უნდა ითქვას კოლეგიალური სტრუქტურების შესახებაც. ისინი განსაკუთრებულად მნიშვნელოვნები არიან პროცესების გამართული დინებისათვის. დირექტორატის, მარკეტინგის კომიტეტის, რისკების კომიტეტის, განვითრების საბჭოს, საკადრო საბჭოს და ა.შ. ორგანოების რეგულარული და სწორი მუშაობა აუცილებელი პირობაა ამ სტრატეგიული პროცესების უწყვეტობისთვის. სტრუქტურა ამ ორგანოების შინაარსს და მუშაობის რეგლამენტსაც განსაზღვრავს, რითაც ასევე დიდ გავლენას ახდენს სტრატეგიული პროცესების უწყვეტობაზე და პროდუქტიულობაზე.
სტრატეგიული კომპეტენციები
და ბოლოს, სტრატეგიის მესამე, მნიშვნელოვანი კომპონენტი, რომელზეც სტრუქტურა განსაკუთრებულ გავლენას ახდენს, სტრატეგიული კომპეტენციებია. თუ გვინდა, 2-3 წელიწადში განსაკუთრებული კომპეტენციები გვქონდეს დაგროვილი რომელიმე პროდუქტში, რომელიმე დარგში, საქმიანობის სფეროში, კლიენტების ამა თუ იმ სეგმენტის მიმართულებით, ამა თუ იმ რეგიონთან დაკავშირებით, ყველაზე მარტივი გზა ამისთვის არის შესაბამისი ქვედანაყოფის შექმნა.
როგორც კი იქმნება ასეთი სტრუქტურა, ის ამ კონკრეტული მიმართულებით ცოდნის დაგროვებას მნიშვნელოვნად აჩქარებს. რაც უფრო მეტ რესურსს მივცემთ ამ სტრუქტურას, მით უფრო სწრაფი იქნება ექსპერტიზის დაგროვების ტემპიც. თუ შევქმნით ექსპორტის დეპარტამენტს, ის დაიწყებს ექსპორტის სპეციფიკის შესახებ ინფორმაციის და ცოდნის დაგროვებას. თუ შევქმნით რუსეთში ექსპორტის დეპარტამენტს, ის დაიწყებს რუსეთის ბაზრის სპეციფიკის შესახებ ცოდნის და ინფორმაციის დაგროვებას. თუ შევქმნით ოჯახებზე გაყიდვის დეპარტამენტს, ის ოჯახების ქცევის და საჭიროებების შესახებ დაიწყებს კომპეტენციის დაგროვებას. თუ შევქმნით ელექტრონული პროდუქტების დეპარტამენტს, ის თანამედროვე ტექნოლოგიებზე დაფუძნებული პროდუქტების შესახებ დააგროვებს ცოდნას.
თუ შევქმნით დეპარტამენტს ამა თუ იმ მიმართულებით, ის გაცილებით მეტ ცოდნას და ინფორმაციას დააგროვებს, ვიდრე პატარა ქვედანაყოფის ან სულაც ერთი პოზიციის შექმნით შევძლებთ. ამასთან, მით უფრო ნაკლები იქნება ამ ცოდნის ადამიანებზე დამოკიდებულების ხარისხიც, ანუ რაც უფრო მაღალია ქვედანაყოფის სტატუსი, მით უფრო სწრაფად გროვდება ცოდნაც და მით უფრო ინსტიტუციონალურ ხასიათს ატარებს ის.
მოკლედ, სტრუქტურული მოწყობა პირდაპირ განსაზღვრავს, თუ რა ეცოდინება ჩვენს ორგანიზაციას 2-3 წლის შემდეგ, რა მიმართულებით ექნება მას განსაკუთრებული ექსპერტიზა და ინფორმაცია. როგორც ყველაფრის სამსახურს ვერ შევქმნით, ისე ყველაფერში ერთნაირად კომპეტენტურები ვერ ვიქნებით. ამდენად, გვიწევს ავარჩიოთ ის სტრატეგიული მიმართულებები, რომლებშიც ექსპერტიზა, ინფორმაციის დაგროვება და მათი შესაბამისი სტრუქტურული გადაწყვეტილებების მიღება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მომავალი წარმატებებისთვის.
****
თუ ორგანიზაციული მოწყობა არ უზრუნველყოფს ყოველდღიურ ცხოვრებაში მენეჯმენტის საკმარისი ყურადღებით სტრატეგიულ პრიორიტეტებს, თუ ის სტრატეგიული პროცესების უწყვეტ დინებას არ ეხმარება, თუ ის განსაკუთრებული მნიშვნელობის ცოდნას და ინფორმაციას არ აგროვებს ორგანიზაციაში, მაშინ ის არათუ არ ეხმარება მიზნების მიღწევას, არამედ ხელს უშლის ამ პროცესს, მიმართავს რესურსებს სადღაც სხვა მიმართულებებით ან სულაც უმისამართოდ. ამით ორგანიზაციას ბევრად უფრო ნაკლებად კონკურენტულს და სიცოცხლისუნარიანს ხდის.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს