სახელმწიფო ორგანიზაციების მაცოცხლებელი პროცესი
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
2 სექტემბერი, 2013 | წაკითხულია 3 296-ჯერ
შემოქმედებითი, ე.წ. “ყოჩაღი” მენეჯერების დრო სულ უფრო სწრაფი ტემპით გადის. ისინი, ვისაც შეუძლიათ ბევრი საინტერესო იდეები მოიფიქრონ და მერე სწრაფად იმოქმედონ მათ განსახორციელებლად სულ უფრო ნაკლებ ღირებულებას წარმოადგენენ ორგანიზაციებისათვის. მათ ადგილს ისეთი ხელმძღვანელები იკავებენ, ვისაც მდგრადი, სტაბილური სისტემების შექმნა, აწყობა და მუდმივი განვითარება გამოსდით. დანარჩენს ყველაფერს კი ეს სისტემები აკეთებენ ბევრად მეტს, უფრო სწრაფად და ბევრად უკეთ, ვიდრე ამას შემოქმედებითად აღგზნებული ხელმძღვანელები ახერხებენ.
უკვე რამდენიმე თვეა ერთ-ერთი დიდი სახელმწიფო ორგანიზაციის სტრუქტურაზე გვიწევს მუშაობა. მიუხედავად იმისა, რომ მსგავსი დასკვნა დიდი ხანია გავაკეთეთ, ამ ორგანიზაციის მაგალითზე კიდევ უფრო ცხადად დავრწმუნდით რამდენად მნიშვნელოვანია კარგად გამართული სისტემები ორგანიზაციის, მითუმეტეს ასეთი კომპლექსური ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისათვის.
ამ სტატიაში განსაკუთრებული აქცენტი ერთ ჩვენი აზრით მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვან პროცესზე გვინდა გავაკეთოთ. მიგვაჩნია, რომ თუ ისინი შეძლებენ ეს პროცესი გამართონ, მათი და შესაბამისად ქვეყნის წარმატება არ დააყოვნებს, თუ ისინი ამ პროცესის გამართვას ვერ მოახერხებენ, შედეგებიც სულ უფრო უარესი იქნება.
1. იდეების, ინფორმაციის, წინადადებების მძლავრი, სტაბილური წყაროების შექმნა
ჩვენი აზრით, ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანა, რომელიც თითქმის ყველა სახელმწიფო ორგანიზაციის, განსაკუთრებით კი სამინისტროების წინაშე დგას, ის არის – მივიდნენ ახლოს საზოგადოებასთან, მომხმარებელთან, ადამიანებთან და ორგანიზაციებთან, მათთან ვინც საინტერესო ინფორმაციას და კომპეტენციებს ფლობენ. ააწყონ მათგან ინფორმაციის, იდეების, წინადადებების და რეკომენდაციების, მოთხოვნების შეგროვების მძლავრი, სტაბილური წყაროები. მათ უნდა შეძლონ გამართონ საინფორმაციო არხები და სისტემები, რომლებიც მუდმივად მოამარაგებს მენეჯმენტს ღირებული რჩევებით, ინფორმაციით, წინადადებებით მომხმარებლების მხრიდან. ასევე, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია – საჩივრებით და პრეტენზიებით.
საჭიროა ყველა ასეთ ორგანიზაციის სტრუქტურაში, შეიქმნას მინიმუმ ერთი ძლიერი ქვედანაყოფი, რომელიც მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანი ინფორმაციის, იდეების და წინადადებების შეგროვებით და პირველადი გადარჩევით იქნება დაკავებული. ცალკეულ ორგანიზაციაში ეს ამოცანა იმდენად მნიშვნელოვანია, რომ შესაძლოა ამ მიმართულებით ერთზე მეტმა ქვედანაყოფმაც კი იმუშაოს. საჭიროა კარგად გაიმართოს ელექტრონული არხების (ფორუმების, ბლოგების, საინფორმაციო საიტების) სკანირების სისტემა. უნდა დაიწყოს იმ ადამიანების და ორგანიზაციების გამოვლენა, ვინც მენეჯმენტისთვის ღირებულ ინფორმაციას, წინადადებებს და იდეებს შეიძლება ფლობდეს. უნდა დაიწყოს მათთან აქტიური მუშაობა, ურთიერთობების აწყობა, გამართვა და განვითარება. პერიოდულად მათგან წამოღებული მოსაზრებები და ინფორმაცია კი ორგანიზაციის უწყვეტი ყურადღების და სწრაფი რეაგირების საგანი უნდა გახდეს.
ასევე მნიშვნელოვანია სოციოლოგიური და მარკეტინგული კვლევების ფართოდ დანერგვა სამინისტროების და სხვა დიდი სახელმწიფო ორგანიზაციების საქმიანობაში. რეგულარული გამოკვლევები, მათი შედეგების მუდმივი ანალიზი უნდა იყოს მოქმედებების, გეგმების, სტრატეგიების, თუ გნებავთ პოლიტიკის განსაზღვრის საფუძველი, და არა პირველი პირების მიერ წაკითხული რამდენიმე წიგნი ან მათი უახლოესი “მრჩევლების” პირადი ხედვები და პრეფერენციები.
ამ მიმართულებით მძლავრი მექანიზმის აწყობას კრიტიკული მნიშვნელობა აქვს განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც მენეჯმენტს ძალიან ძლიერ ექსპერტებად მოაქვს თავი. ასეთ დროს მათი სწორი გზიდან აცდენა ყველაზე ადვილად შეიძლება მოხდეს. გამართული უკუკავშირის არხები მათ ამის საშუალებას არ უნდა აძლევდეს, მათი დრო და ყურადღება იმ საკითხებზე უნდა იხარჯებოდეს, რაც საზოგადოებიდან მოდის, იმ იდეების მხარდაჭერას უნდა ემსახურებოდეს, რომელსაც ექსპერტები ურჩევენ და არა საკუთარი იდეებისა და თუ გნებავთ ბავშვობის ოცნებების განხორციელებას.
რამდენადაც მენეჯმენტს არ უნდა ეგონოს, რომ იდეები ისედაც ბევრი აქვს და მათ ნაკლებობას არ უჩივის, საზოგადოებიდან წამოსული სიგნალების სტიმულირება, ხოლო ამისათვის საჭირო არხების გამართვა და მუდმივი განვითარება ერთადერთი პირობაა იმისა, რომ ორგანიზაცია სწორ, საჭირო საკითხებზე იმუშავებს, აგრეთვე იმისაც, რომ მის ძალისხმევას და განხორციელებულ სამუშაოს სათანადო შედეგები მოჰყვება რეალურ ცხოვრებაში.
მოკლედ, ჩვენ ამ ორგანიზაციაში კვლევების, საინფორმაციო არხების მართვის და განვითარების ძლიერი დეპარტამენტის შექმნას ვგეგმავთ. მას დაევალება განავითაროს არხები, მიიღოს და გადაარჩიოს ინფორმაცია ამ არხებიდან და მუდმივად წარუდგინოს მენეჯმენტს შემდგომი რეაგირებისათვის.
2. ინფორმაციის გადარჩევის და პრიორიტეტიზაციის ქმედითი მექანიზმი
მეორე მნიშვნელოვანი ცვლილება, რომელიც ამ პროექტის ფარგლებში იგეგმება – შეიქმნას პოლიტიკისა და საკანონმდებლო ბაზის განვითარების საბჭო. ეს იქნება კოლეგიალური ორგანო, რომელიც თვეში ორჯერ შეიკრიბება, განიხილავს ყველა იმ ინფორმაციას, იდეას თუ წინადადებას, რომელიც ქვეყანაში ამ ორგანიზაციის ინტერესების სფეროებში არსებობს. საბჭო ვალდებულია განიხილოს ყველა საგულისხმო ინფორმაცია და შეთანხმდეს თითოეულ მათგანზე -, როგორი რეაგირება მოახდინოს, რა ნაბიჯები გადადგას სიტუაციის შემდგომი განვითარებისათვის.
საბჭოს მუშაობაში, უმაღლესი მენეჯერების გარდა, რაც შეიძლება მეტი შუა რგოლის ხელმძღვანელი გვინდა ჩაერთოს. მათი მონაწილეობა ამ ორგანოს ბევრად უფრო ქმედითს, ცოცხალს და ხარისხიანს გახდის. ამ ადამიანების ჩართულობა არამარტო უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღების წინაპირობა გახდება, არამედ მიღებული გადაწყვეტილებების უფრო სწრაფად და უკეთესი ხარისხით განხორციელებასაც შეუწყობს ხელს.
საბჭოს მუშაობამ იმის გარდა, რომ შემოსული ინფორმაციის, წინადადებებისა თუ იდეების გადარჩევა და პრიორიტეტიზაცია უნდა უზრუნველყოს, უნდა აიძულოს კვლევების და საინფორმაციო არხებთან მუშაობის სამსახურები – არ შეწყვიტონ მუშაობა და განვითარება. რამდენადაც საბჭო ძირითადად სწორედ მათგან შემოსულ ინფორმაციას იხილავს, ისინი იძულებულები ხდებიან მაღალ ტემპებში და პროდუქტიულად იმუშაონ იმისათვის, რათა ყოველი ორი კვირის შემდეგ, საბჭოს ახალ სხდომაზე, რაც შეიძლება ღირებული მასალის მომზადება და გატანა შეძლონ. სწორედ საბჭოს რეგულარული მუშაობა იქნება იმის გარანტი, რომ ეს, ორგანიზაციისათვის ღირებული საინფორმაციო უზრუნველყოფის მანქანა შეფერხებების გარეშე იმუშავებს და თანაც მუდმივად განვითარდება.
3. დავალებების გაცემის და შემდგომი დეტალური დამუშავების სისტემა
პოლიტიკისა და კანონმდებლობის განვითარების საბჭო მიღებული ინფორმაციის ანალიზის და გადარჩევის საფუძველზე იღებს გადაწყვეტილებებს რამდენიმე მიმართულებით:
ა) საით უნდა გაგრძელდეს საკითხების უფრო დეტალური შესწავლა, ანალიზი იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ უფრო კვალიფიციური გადაწყვეტილების მიღება შეძლოს ამ საკითხთან დაკავშირებით. არსებობს მინიმუმ ერთი ქვედანაყოფი სტრუქტურაში, რომელიც ასეთი ტიპის უფრო დეტალურად შესასწავლი საკითხების ანალიზს და დამუშავებას იწყებს.
ბ) საკანონმდებლო ბაზის განვითარების გადაწყვეტილება იქ, სადაც პრობლემა ცხადია და საბჭო იქვე ახერხებს მარტივად შეთანხმდეს პოზიციაზე, მიიღება გადაწყვეტილება საკონონმდებლო ინიციატივის მომზადების დაწყების თაობაზე, თანხმდება სამუშაოს დასრულების სავარაუდო ვადები, რა უნდა იყოს შედეგი, რა პოზიცია უნდა გადავიდეს ამ ინიციატივაში და ა.შ.
გ) სტრატეგიული პროექტების განხორციელების თაობაზე. როდესაც გასაგებია საბჭოსთვის, თუ რაში მდგომარეობს პრობლემა, ან საინტერესოა წარმოდგენილი იდეა, საბჭო იღებს გადაწყვეტილებას ახალი პროექტის ინიცირების შესახებ. იგი განსაზღვრავს პროექტზე პასუხისმგებელ სტრუქტურას, პროექტის სასურველ შედეგებს და ვადებს – რა ვადაშიც პროექტი დეტალურად უნდა მომზადდეს, როგორი შედეგი უნდა იყოს მისი დასრულებისას, რა ჯამური რესურსები შეიძლება ამ პროექტზე დაიხარჯოს და ა.შ.
დ) თუ საკითხი შედარებით მარტივია, კონკრეტული პრეტენზიაა შემოსული ამა თუ იმ რგოლის მუშაობის თაობაზე, გაიცემა შესაბამისი დავალება შესაბამის სტრუქტურაზე შემდგომი რეაგირებისათვის.
ე) თუ საკითხი უწყებათაშორის კოორდინაციას საჭიროებს და სხვა სტრუქტურაშია მოსაგვარებელი, საბჭო იღებს გადაწყვეტილებას – თუ ვინ და როგორი სქემით უნდა გააგრძელოს მუშაობა, რათა თემა დიდხანს “დაუხურავი” არ დარჩეს.
ვ) თუ საკითხი რაიმე მიზეზით ამ ეტაპზე რეაგირების გარეშე რჩება საბჭო თანხმდება, თუ რა სტატუსით უნდა მოხდეს მისი დამახსოვრება და რა ვადებში, რა პირობებში უნდა განახლდეს მასთან დაკავშირებით მსჯელობები.
მოკლედ, საბჭო ცდილობს უყურადღებოდ არც ერთი საკითხი არ დატოვოს. ყველა თემა კონტროლზე ადის და მასზე მუშაობის შემდეგი მონიტორინგი იწყება.
ამ მიზნით პროექტის ფარგლებში განიხილება დაგეგმვის და კონტროლის ქვედანაყოფის შექმნა. მან ყველა იმ ღონისძიების, გაცემული დავალების, წამოწყებული პროექტების მეთვალყურეობა უნდა განახორციელოს, დაეხმაროს პასუხისმგებელ რგოლებს განხორციელებაში ხელისშემშლელი საკითხების დროულად გამოვლენასა და მათ ნეიტრალიზებაში.
4. გაცემული დავალებების შესრულების კონტროლის აწყობილი მექანიზმი
გადაწყვეტილებების მიღება, დავალებების გაცემა თუ როგორი მნიშვნელოვანია ყველას კარგად მოგეხსენებათ, მაგრამ ეს საქმის მხოლოდ ნაწილია. თუ ორგანიზაცია ვერ ახერხებს მის მიერვე მიღებული გადაწყვეტილებები ბოლომდე მიიყვანოს, თვითონ გადაწვეტილებების მიღების უნარი რა გინდა კარგიც არ უნდა იყოს, დიდ ღირებულებას არავისთვის წარმოადგენს.
სწორედ ეს იყო ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც ჩვენი პროექტის ფარგლებში დაგეგმვის და კონტროლის სამსახურის შექმნაზე ჩამოვყალიბდით. მისი მიზანი სწორედ ორგანიზაციაში მიმდინარე ყველა მაღალი და საშუალო სირთულის და მნიშვნელობის პროექტის თუ ღონისძიების განხორციელების კონტროლი უნდა გახდეს. მან უნდა მოახდინოს ამ პროექტების (ღონისძიებების) მიმდინარეობის ყოველთვიური ანალიზი. შეისწავლოს ვადებში ჩამორჩენის მიზეზები და პასუხისმგებელ სტრუქტურასთან ერთად მოამზადოს წინადადებები ჩამორჩენების აღმოფხვრისათვის.
დაგეგმვისა და კონტროლის სამსახურის პარალელურად ორგანიზაცია გეგმავს შექმნას სტრატეგიული პროექტების კოორდინაციის საბჭო. მასში, ისევე როგორც პოლიტიკისა და კანონმდებლობის განვითარების საბჭოში, რაც შეიძლება მეტი შუა რგოლის ხელმძღვანელი მიიღებს უმაღლეს მენეჯერებთან ერთად მონაწილეობას. საბჭო თვეში ერთხელ შეიკრიბება და ყველა პროექტის მიმდინარეობას განიხილავს. იგი განსაკუთრებით იმსჯელებს იმ პროექტებსა და ღონისძიებებზე, როლებიც ვადებში ჩამორჩენით მიმდინარეობს და ეცდებიან იქვე ჩამოყალიბდნენ რეაგირების ღონისძიებებთან დაკავშირებით.
სტრატეგიული პროექტების კოორდინაციის საბჭოს არსებობამ ხელი უნდა შეუწყოს ორგანიზაციის მიერ რაც შეიძლება მეტი პროექტის რაც შეიძლება კარგი ხარისხით და დადგენილ ვადებში დასრულებას. იმ ორგანიზაციისათვის, რომლისთვისაც ამ სტრუქტურას ვაკეთებთ, ეს შეფასების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია.
5. შედეგების ეფექტური კომუნიკაცია საზოგადოებასთან და დაკავშირებულ მხარეებთან
და ბოლოს, თუ ყველაფერმა გამართულად იმუშავა, თუ ჩვენმა სისტემამ შეძლო აღმოეჩინა პრობლემები ჩვენს სფეროში, მოეგროვებინა იდეები სიტუაციის გაუმჯობესებისთვის შესაბამისი ექსპერტებისგან, თუ ორგანიზაციებისგან, შეძლო წამოეწყო სწორი საკანონმდებლო ინიციატივები და სტრატეგიული პროექტები და შეძლო მათი დიდი ნაწილის ბოლომდე მიყვანა, რჩება მიღებული შედეგების ეფექტური კომუნიკაცია ისევ იმათთან, საიდანაც ეს თემები, პრობლემები და იდეები წამოვიდა. ორგანიზაციულმა მანქანამ, ამ ყველაფრის შემდეგ, უნდა მოახერხოს და დაკავშირებულ მხარეებს დროული, ამომწურავი ინფორმაცია მიაწოდოს ყველა მიმდინარე პროცესზე, საკითხებზე, რომლებზეც მუშაობა მიმდინარეობს, რა სტადიაშია თითოეული მათგანი, იმ შედეგებზე, რომელსაც ორგანიზაციამ ამ პერიოდში მიაღწია. საზოგადოებამ და ყველა დაკავშირებულმა მხარემ უნდა მიიღოს ინფორმაცია იმაზე, თუ რა დაასრულა ორგანიზაციამ, რა იყო ამის შედეგი, რა პრობლემაზე და როგორი სქემით მოხდა რეაგირება ამისათვის.
ერთი შეხედვით შეიძლება მოგეჩვენოთ, რომ, თუ რამე კეთდება ამის შესახებ დაკავშირებული მხარეების ინფორმირება არავის უჭირს, თუმცა ხშირად ეს ასე საერთოდ არ არის. ორგანიზაციებს არანაკლებ კარგად აწყობილი ორგანიზაციული მექანიზმები სჭირდებათ იმისათვის, რათა რაც შეიძლება ეფექტურად, დამახინჯების გარეშე და საუკეთესო რაკურსით წარადგინონ მისი მუშაობის შედეგი. მინისტრების, მათი მოადგილეების თუ სხვა მნიშვნელოვანი ხელმძღვანელების აქტიური წარმოჩენით, სწორი ფორმითა და შინაარსით დაანახოს საზოგადოებას მისი ყოველდღიური მოღვაწეობის შედეგი.
******
ეს პროცესი ასაწყობი, კარგად გასამართი და შემდეგში მუდმივად დასახვეწია ყველა ძირითად სახელმწიფო ორგანიზაციაში. თითქმის ყოველ მათგანს სჭირდება ზუსტად იცოდეს, რას ითხოვს მისგან მომხმარებელი, ჰქონდეს მძლავრი კავშირები სათანადო კომპეტენციების პირებთან, ორგანიზაციებთან, არჩევდეს და ახარისხებდეს დავალებებს და აკონტროლებდეს მათ ხარისხიან, ვადებში და დადგენილ რესურსებში შესრულებას, ამასთან, რაც ასევე არანაკლებ მნიშვნელოვანია გამართულად, ხარისხიანად და სათანადო ინტენსივობით აბარებდეს ანგარიშს საზოგადოებას და სხვა დაკავშირებულ მხარეებს. აწვდიდეს მათ ინფორმაციას იმის შესახებ თუ რა გააკეთა, რა შედეგები მიიღო, რა ვერ გააკეთა და რა იყო ამის მიზეზი. ეს დაეხმარება მათ დარჩნენ მაქსიმალურად ახლოს “მიწასთან”. ეძებონ და აკეთონ სწორედ ის საქმე, რაც მათგან ქვეყანას და საზოგადოებას სჭირდება.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს