რა გავლენას ახდენს სტრუქტურა კომუნიკაციასა და კოორდინაციაზე
სტატიის ავტორი: მაია მარჯანიძე
30 ივნისი, 2016 | წაკითხულია 3 340-ჯერ
ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს რამოდენიმე უმნიშვნელოვანეს კომპონენტს ორგანიზაციის მართვის სისტემაში. მათ შორის არის კოორდინაციისა და კომუნიკაციის ფორმატები. ის, თუ რამდენად სწორადაა სტრუქტურა ფორმირებული და რა კომუნიკაციის ფორმატებია გამართული მუშაობისთვის, განაპირობებს სტრუქტურულ ერთეულებს შორის კომუნიკაციისა და კოორდინაციის სიხშირეს, ფორმატს, ხარისხს.
სტრუქტურა გარკვეულ ერთეულებსა და პოზიციებს აჯგუფებს ერთ სტრუქტურულ ერთეულში ან ერთი ხელმძღვანელის ქვეშ, რაც აუმჯობესებს მათ შორის კომუნიკაციას და კოორდინაციასაც. ისინი იწყებენ ერთ ენაზე საუბარს და მათთვის ერთობლივი მუშაობა უფრო კომფორტულია. სამაგიეროდ დანარჩენ მიმართულებებთან კომუნიკაცია და კოორდინაცია შედარებით რთულდება, რადგან უწევთ ხელმძღვანელების გავლით კომუნიკაცია და მათი პრიორიტეტები განსხვავებულია. სტრუქტურის ამოცანაა სწორად დააჯგუფოს ის ერთეულები, რომელთაც მჭიდრო კოორდინაცია ესაჭიროებათ და არ შეუქმნას ხელოვნური სტრუქტურული ბარიერები მათ კოორდინირებულ მუშაობას.
არასწორ სტრუქტურებში გამართული კომუნიკაცია და კოორდინირებული მუშაობა ძალიან დიდ ძალისხმევას, ნერვებს, დროს და რესურსებს მოითხოვს თანამშრომლებისგან და მიუხედავად ამისა, ხშირად, სასურველი შედეგი მაინც ვერ მიიღწევა.
- სათანადოდ ვერ ხდება ინფორმაციის გაცვლა – სტრუქტურული ერთეულები, რომელთაც მჭიდრო კოორდინაცია ესაჭიროებათ და ერთმანეთში ინფორმაციის გაცვლა მათი მთავარი ფუნქციის შესრულებისთვის უმნიშვნელოვანესია, არასწორი სტრუქტურული ბარიერების გამო საჭირო ინტენსივობითა და ხარისხით ვერ ახდენენ კომუნიკაციას. მათ ხელმძღვანელების გავლით უხდებათ კომუნიკაცია და სხვადასხვა პრიორიტეტები უჩნდებათ. ერთისთვის ერთია მნიშვნელოვანი, მეორესთვის – მეორე და შესაბამისად, შეთანხმებაც ჭირს. მნიშვნელოვანი ინფორმაცია აგვიანებს მისვლას იქ, სადაც ყველაზე მეტად სჭირდებათ, ხდება ინფორმაციის დამახინჯება, არასრული გადაცემა და ეს ყველაფერი გამოწვეულია არასწორი სტრუქტურული მოწყობით.
- გადაწყვეტილებების მიღების ხანგრძლივობა იზრდება და ხარისხი მცირდება – გართულებული კომუნიკაციის გამო, არასაკმარისი, ან დაგვიანებული ინფორმაციის გამო გადაწყვეტილებები მიიღება დაგვიანებით. კოორდინაციის გაუმართავი ფორმატები კი აისახება გადაწყვეტილების ხარისხზე, რადგან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ვერ მონაწილეობს ყველა საჭირო რგოლი.
- ხდება რესურსების არასწორი მიმართულებით ხარჯვა და მცირდება შრომის ნაყოფიერება – კომუნიკაციისა და კოორდინაციის მახინჯ სისტემაში გარკვეული ინფორმაცია იკარგება, გაცემული დავალებები რჩება შემსრულებლის გარეშე, რადგან ან ვერ აღწევს მასზე პასუხისმგებელ პირთან, ან დაგვიანებით მიდის. მეორე უკიდურესობაა, როცა დუბლირებული რესურსი მუშაობს მასზე. ორივე შემთხვევაში შრომის ნაყოფიერება მცირდება და იწვევს რესურსის გადახარჯვას არასაჭირო სამუშაოზე, მაშინ, როცა მნიშვნელოვანი დავალებები რჩება შეუსრულებელი.
სწორ სტრუქტურებში სტრუქტურული ერთეულები ისეა დაჯგუფებული, რომ მათ გამართულ კოორდინაციასა და კომუნიკაციას უწყობს ხელს. გარდა ამისა, ისეთი ერთეულებისთვისა და პოზიციებისთვის, რომლებიც ერთი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში ვერ მოხვდა შექმნილია დამატებითი ფორმატები – რეგულარული თათბირები, იგივე საბჭოები, რაც ხელს უწყობს ინფორმაციის გაცვლასა და მათ კოორდინირებულ მუშაობას. საბჭოები მართვის დამატებითი ბერკეტია უფრო ხარისხიანი, დროული გადაწყვეტილებების მისაღებად.
თათბირები აუმჯობესებს გადაწყვეტილებების ხარისხს, კომუნიკაციას და კოორდინაციას, ზრდის თანამშრომლების ჩართულობას მართვის პროცესში და შესაბამისად იზრდება მათი მოტივაციაც. გადაწყვეტილებების აღსრულება მარტივდება, რადგან თანამშრომლებს უჩნდებათ ამ გადაწყვეტილებებისადმი საკუთრების შეგრძნება და მეტი პასუხისმგებლობითა და მონდომებით ასრულებენ, ხდებიან უფრო ინიციატივიანები და თათბირებზე გამოდიან იდეებითა და წინადადებებით.
თათბირების სწორად შექმნისა და მართვისთვის:
- უნდა გამოიყოს კომპანიის საქმიანობისთვის მნიშვნელოვანი ამოცანები, რისთვისაც შეიქმნება თემატური თათბირები, მაგალითად, გაყიდვების საბჭო, პროდუქტების განვითარების საბჭო, მომსახურების ხარისხის განვითარების საბჭო, პროექტების მართვის საბჭო და ა.შ. საბჭოები იქმნება ისეთ თემებზე, რომელთა მართვისა და განვითარებისთვის სხვადასხვა სტრუქტურული ერთეულების ჯგუფური ჩართულობაა საჭირო. მნიშვნელოვანია, ასეთი ტიპის თათბირები არ იყოს ძალიან ბევრი, რათა თანამშრომლების სამუშაო დროის უდიდესი ნაწილი არ წაიღოს და ამასთანავე მოიცავდეს ყველა მნიშვნელოვან თემას. საშუალო ზომის ორგანიზაციისთვის 3-5 თემატური რეგულარული თათბირის არსებობა სავსებით ნორმალურია.
- უნდა მოხდეს თემატური თათბირების რეგლამენტის განსაზღვრა – ვინ არის ამ საბჭოს ხელძღვანელი, ვისი პასუხისმგებლობაა მისი რეგულარულად ჩატარება, ვინ არიან მუდმივი წევრები და ძირითადად რა ტიპის საკითხებს იხილავს და რა გადაწყვეტილებებს იღებს საბჭო. ასევე უნდა განისაზღვროს თუ რა პერიოდულობით ტარდება. პერიოდულობა განაპირობებს იმ კონკრეტულ თემატიკაზე მუშაობის ინტენსივობას. მაგალითად, თუ პროდუქტების განვითარება კომპანიისთვის სტრატეგიული პრიორიტეტია, პროდუქტების განვითარების საბჭო უნდა ჩაატაროს არა უგვიანეს ორ კვირაში ერთხელ, რათა პროდუქტების განვითარების პროცესი იყოს უწყვეტი და ინტენსიური.
- საბჭოების ამოქმედებისას აუცილებელია რეგულარობის დაცვა, შეხვედრა უნდა ჩატარდეს ყოველთვის ერთსა და იმავე დროს დადგენილი პერიოდულობით. მოხდეს საბჭოს მდივნის წინასწარ შერჩევა. იგი პასუხისმგებელი იქნება საბჭოს ორგანიზებაზე, ჩატარებასა და დაოქმებაზე. მდივანი წინასწარ მოაგროვებს მონაწილეებისგან განსახილველ საკითხებს და შეადგენს დღის წესრიგს, რომლის მიხედვითაც მოხდება საკითხების განხილვა. საბჭოს დასრულების შემდეგ მოამზადებს ოქმს და გაუგზავნის ყველა მონაწილეს, იმისთვის, რომ ახსოვდეთ რა საკითხებზე რა გადაწყვეტილებების მიღება მოხდა და ვინ არის მათ შესრულებაზე პასუხისმგებელი.
ხშირად ორგანიზაციები ქმნიან და ატარებენ მსგავს თათბირებს, თუმცა ნაკლებად ეფექტური და შედეგიანია. ეს გამოწვეულია გარკვეული შეცდომებით, რომელსაც უშვებენ თათბირების მართვისას:
· საკმაოდ გავრცელებული პრაქტიკაა არათემატური თათბირების ჩატარება, რომელიც ტარდება კვირაში ერთხელ და ყველას შეუძლია ნებისმიერი საკითხის დაყენება. ასეთი თათბირები, როგორც წესი გრძელდება ნახევარი სამუშაო დღის განმავლობაში, ეფექტი საკმაოდ მცირეა და ძალიან ბევრი არასაჭირო რესურსი იხარჯება.
· ასევე ხშირია შემთხვევები, როდესაც თათბირები ტარდება გარკვეული პოზიციების მიერ ანგარიშის ჩასაბარებლად, რაც ასევე არასწორი მიდგომაა. მუშაობის ეს ფორმატი მთავარ დანიშნულებას კარგავს, აღარ ხდება განხილვა, ჩართული მხარეების არგუმენტების მოსმენა და უფრო დროული და უფრო მაღალი ხარისხის გადაწყვეტილებების მიღება.
· ხშირად თათბირები არაორგანიზებულად ტარდება, რეგულარობის დაცვა ვერ ხდება. როდესაც ტარდება არ ხდება მისი დაოქმება და შემდეგ შეხვედრაზე შედეგების მოკითხვა. ამგვარი არაორგანიზებულობა ამცირებს თათბირის ღირებულებას, შედეგიანობას და ჩნდება ეჭვი, რომ თათბირები არ არის საჭირო. სინამდვილეში კი იგი არ ტარდება შესაბამისი ხარისხითა და პერიოდულობით.
ის ორგანიზაციები, რომელთაც თათბირების ჩატარების გამართული და ორგანიზებული კულტურა გააჩნიათ, ყოველთვის ნათლად ხედავენ ამ ფორმატების დადებით შედეგს და ყოველთვის ერთი ნაბიჯით წინ არიან ისეთ ორგანიზაციებზე, სადაც მსგავსი კულტურა არ აქვთ. ორგანიზაციები თათბირებით ახერხებენ, უფრო მოკლე დროში, უფრო მეტი და ხარისხიანი გადაწვეტილებების მიღებასაც და აღსრულებასაც.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს