პირველი პირი სტრატეგიულ საკითხებზე რომ მუდმივად ინფორმირებული იყოს
სტატიის ავტორი: თამარ ჭითაშვილი
14 ივნისი, 2016 | წაკითხულია 2 698-ჯერ
სკანდალი “Volkswagen“ -ის გარშემო: 2015 წელს, მსოფლიოს ერთ-ერთმა უმსხვილესმა ავტო მწარმოებელმა “Volkswagen”-მა აშშ-დან ნახევარი მილიონი ავტომობილი უკან გაიწვია, ვინაიდან ბოლო მოდელებში აღმოჩნდა ადამიანის ჯანმრთელობისთვის საზიანო რადიაციული ნაწილაკები. კომპანიის ზარალმა 30 მილიარდამდე შეადგინა, აღმასრულებელი დირექტორი Mr. Winterkorn თანამდებობიდან გადადგა და განაცხადა, რომ ის არ იყო ინფორმირებული ამის თაობაზე.
ორგანიზაცია შეიძლება ყოველთვის მსგავს სკანდალში არ გაეხვეს, მაგრამ ძალიან ბევრი კომპანია ყოველდღიურად კარგავს უამრავ შესაძლებლობას, აგვიანებს პრობლემებზე რეაგირებას, ეფექტიანი გადაწყვეტილებების მიღებას სწორედ იმის გამო, რომ სტატეგიული მნიშვნელობის ინფორმაცია ხელმძღვანელ პირამდე ვერ აღწევს დროულად.
კონტროლის მძლავრი ინსტრუმენტები, გეგმები, პროცესები, ტექნოლოგიები ვერ აგვარებს ამ სისტემურ პრობლემას. ჩვენი გამოცდილებით, ამის მიღწევა სწორი სტრუქტურული კონფლიქტებით არის შესაძლებელი: პირველ პირს უშუალოდ დაქვემდებარებულებს შორის კონფლიქტური ამოცანების განაწილება განსაზღვრავს, თუ რა ინფორმაცია ამოვა პირველ პირამდე და რა ინფორმაცია ჩაიკეტება ქვედა დონეზე.
ყველა ორგანიზაციაში არსებობს კონფლიქტური ამოცანები, რომელიც წარმოქმნის ინფორმაციას, თუ რა პრობლემებია ან რა მდგომარეობაა ამ ამოცანებში. ეს ინფორმაცია ხელს უწყობს გადაწყვეტილებების დროულ მიღებას და აღსრულებას.
კონფლიქტური ამოცანების საუკეთესო მაგალითია ხარისხიანი მომსახურება და გაყიდვების ზრდა: თუ გაყიდვებზე პასუხისმგებელ პირს ცუდი მომსახურების გამო ვერ მოჰყავს კლიენტები ან კარგავს მათ, ის ამას მუდმივად დააფიქსირებს ხელმძღვანელთან და ამით ხელმძღვანელი ინფორმირებული იქნება, თუ რა პრობლემები აქვს მომსახურებაში. მეორეს მხრივ, თუ მომსახურება დაასაბუთებს, რომ მათთან ყველაფერი გამართულად ფუნქციონირებს, ხელმძღვანელს ეცოდინება, რომ პრობლემები გაყიდვებშია. ამ ინფორმაციაზე დაყრდნობით კი ის მიიღებს სწორ და დროულ გადაწყვეტილებას – გაყიდვები განავითაროს თუ მომსახურება.
საინტერესო მაგალითია გაყიდვებისა და პროდუქტების განვითარების ამოცანების კონფლიქტიც: გაყიდვების მენეჯერი მუდმივად აფიქსირებს, თუ რა პრობლემებია ჩვენს პროდუქტებში, რითი გვჯობიან კონკურენტები, რა არ მოსწონთ კლიენტებს. თავის მხრივ, პროდუქტების განვითარებაზე პასუხისმგებელი პირი ამბობს, გაყიდვების მიდგომებში რა ხარვეზებია – გაყიდვების მენეჯერებმა არ იციან ჩვენი პროდუქტის უპირატესობები, არასწორად სთავაზობენ კლიენტებს და ა.შ.. ამ ინფორმაციაზე დაყრდნობით კი ხელმძღვანელობა იღებს სწორ გადაწყვეტილებას – პროდუქტი დახვეწოს თუ გაყიდვების მიდგომები.
იმისათვის, რომ სასარგებლო კონფლიქტით წარმოქმნილი ინფორმაცია პირველ პირამდე აღწევდეს, აუცილებელია, კონფლიქტური ამოცანები ხელმძღვანელის უშუალო დაქვემდებარებულებს შორის გაიყოს.
კონფლიქტური ამოცანები რომელი ხელმძღვანელის ქვეშაც ერთიანდება, მასთანვე იკეტება ინფორმაცია. თუ ჩვენ კონფლიქტურ ამოცანებს დირექტორის ერთ-ერთ მოადგილეს გავუერთიანებთ, პრობლემებზე ინფორმაცია მოადგილესთან მოიყრის თავს და პირველ პირამდე ვეღარ მიაღწევს, რათა ამ მოადგილემ საყვედური არ მიიღოს.
ხშირი მაგალითია სადისტრიბუციო კომპანიებში გაყიდვების და მიწოდების ამოცანების გაერთიანება რომელიმე მოადგილესთან. როგორ ვითარდება ასეთ დროს მოვლენები:
მოადგილესთან მიდის გაყიდვების მენეჯერი (მაგალითად, სუპერვაიზერი) და ეუბნება, რომ მიწოდებას ვაგვიანებთ.
მოადგილე ამ ინფორმაციას არ აიტანს პირველ პირამდე, ვინაიდან მიწოდება მას ექვემდებარება და მისი პრობლემაა, რის გამოც შენიშვნას მიიღებს. ის იწყებს სიტუაციის შესწავლას, ბოლოს დაადგენს, რომ საჭიროა 10 მანქანის დამატება და 5 მძღოლის აყვანა. დაამუშავებს პროექტს, ფინანსურ გეგმას და წარადგენს გენერალურ დირექტორთან.
გენერალური დირექტორის რეაქცია როგორი იქნება ასეთ დროს? მან არ იცის, რომ დისტრიბუციაში პრობლემებია, ვერ გრძნობს საკითხის აქტუალურობას, ამიტომ ამჯობინებს, თანხა იმ პრობლემის მოგვარებაში ჩადოს, რაზეც მუდმივად ინფორმირებულია და ყოველდღიურად აწუხებენ სხვა მოადგილეები.
შედეგად, პრობლემა ვერ გადაიჭრება, ან გადაიჭრება დაგვიანებით, როდესაც პირველ პირს რომელიმე უკმაყოფილო მომხმარებელი თავად დაურეკავს.
როგორ განვითარდება მოვლენები, თუ გაყიდვები ერთ მოადგილეს ექვემდებარება, ხოლო მიწოდება – მეორეს? გაყიდვებზე პასუხისმგებელი პირი ყოველდღე შეაწუხებს დირექტორს, რომ მიწოდებას ვაგვიანებთ, პრობლემები გვაქვს და ეს აიძულებს პირველ პირს, დროულად მოახდინოს რეაგირება და გადაწყვიტოს საკითხი.
და ბოლოს – პირველ პირამდე უნდა ადიოდეს სტრატეგიული მნიშვნელობის ინფორმაცია, ხოლო ნაკლები მნიშვნელობის პრობლემები ქვედა დონეზე უნდა იკეტებოდეს და გვარდებოდეს.
პირველი პირის ყურადღება არის ყველაზე ძვირფასი რესურსი ორგანიზაციაში, რაზეც ეს ყურადღება ნაწილდება, ის საკითხები იჭრება და მიდის წინ. თუმცა, ეს რესურსი შეზღუდულია, ამიტომ საჭიროა, სტრატეგიული მნიშვნელობის ინფორმაციაზე დაიხარჯოს ხელმძღვანელის ყურადღება, ხოლო უმნიშვნელო და მარტივი თემები ქვედა დონეზე უნდა წყდებოდეს.
სტრუქტურის დიზაინერის ერთ-ერთი გამოწვევაც ის არის, სწორად დაინახოს სტრატეგიული ამოცანები, მათ შორის კონფლიქტები და ისე გადაანაწილოს მმართველ გუნდში, რომ ხელმძღვანელი მუდმივად ინფორმირებული იყოს მნიშვნელოვანი საკითხებით და არ მოცდეს ტექნიკური, რუტინული პრობლემებით.
მაგალითად, თუ ზედა დონეზე გავმიჯნავთ სამეურნეოს და მომსახურებას, მომსახურებაზე პასუხისმგებელი პირი სულ შეაწუხებს დირექტორს, რომ სამეურნეო დაგვიანებით აწვდის პროდუქციას, არ ზრუნავს ინფრასტრუქტურის ტექნიკურ გამართულობაზე, თავის მხრივ კი, სამეურნეო იწუწუნებს, რომ ბევრი დავალება აქვს და ა.შ.. ეს ინფორმაცია არ არის სტრატეგიული მნიშვნელობის, უბრალოდ დროს აკარგვინებს დირექტორს და მათი გაერთიანებით მოადგილე მარტივად მოაგვარებს წარმოქმნილ პრობლემებს.
სამწუხაროდ, ქართულ ორგანიზაციებში გავრცელებული პრობლემაა მნიშვნელოვანი კონფლიქტური ამოცანების ერთ მიმართულებაში გაერთიანება. რატომ ხდება ასე? როგორც საკითხის უფრო დეტალურმა შესწავლამ გვიჩვენა, თავიდან ეს ამოცანები ძირითადად გამიჯნულია, მაგრამ პირველი პირი იღლება ამ ინფორმაციით, მუდმივად პრობლემებზე საუბრით და ის ერთ ხელმძღვანელთან აერთიანებს ამ ამოცანებს. შედეგად, პრობლემები მასთან აღარ აღწევს, რაც ტოვებს განცდას, რომ იგი გადაიჭრა, მაგრამ სინამდვილეში პირველი პირები ამ გზით კარგავენ შესაძლებლობას, იყვნენ ინფორმირებულები ყველაზე მთავარ პრობლემებზე და მოახდინონ დროული რეაგირება.
მაგალითად, გაყიდვების დირექტორი თუ სულ უკმაყოფილოა პროდუქტებით, გენერალური დირექტორი მას დაუქვემდებარებს პროდუქტების განვითარების მენეჯერს. მას შემდეგ, რაც გაყიდვების დირექტორის პასუხისმგებლობა გახდება პროდუქტების განვითარება, ის ამ პრობლემებზე აღარ ისაუბრებს და გენერალურ დირექტორს ექნება განცდა, რომ ეს საკითხი კარგად გადაწყვიტა.
ასე რომ, კონფლიქტური ამოცანების გამიჯვნით იქმნება ინფორმაცია, მაგრამ ნაწილი ამ ინფორმაციიდან არის ღირებული, ნაწილი კი – არა. სტრუქტურის დიზაინერის მთავარი გამოწვევაა, კარგად დაინახოს სტრატეგიული ამოცანები, მათ შორის არსებული კონფლიქტები და ეს ამოცანები გაანაწილოს პირველ პირს უშუალო დაქვემდებარებულებზე. სამწუხაროდ, ხელმძღვანელები რეორგანიზაციისას ამოცანების განსაზღვრის ეტაპს ტოვებენ და პირდაპირ სტრუქტურას ხაზავენ, რაც იწვევს ამ და სხვა ტიპის სისტემურ ხარვეზებს.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს