კრიზისის ცხრა დადებითი ეფექტი

დამკვიდრებული შეხედულებებით, კრიზისები, განსაკუთრებით კი გლობალური კრიზისები, ერთობ არასასურველი მოვლენაა ორგანიზაციების ცხოვრებაში. მიიჩნევა, რომ კრიზისის დროს, საკმაოდ ბევრი რამ ფუჭდება, რთულდება, არასახარბიელო მიმართულებით იწყებს სვლას. ეს, ალბათ, ასეც არის გარკვეული თვალსაზრისით. მიუხედავად ამისა, არის გარემოებები, რომელთა გამოც შეიძლება მეტი ენთუზიაზმით ვხვდებოდეთ კრიზისს. იგი ხშირად როგორც შუალედური გამოცდა ისე ევლინება ორგანიზაციას მისი მდგრადობის, გუნდის ხარისხის და სტრატეგიის სისწორის გადასამოწმებლად.

გამოვყავით ცხრა მთავარი სარგებელი, რომელიც, როგორც წესი, კრიზისს მოჰყვება და რომელიც მას საინტერესოს და ოდნავ სასურველსაც კი ხდის განვითარებაზე ორიენტირებული მენეჯერებისათვის.

1. პირველი კითხვა, რომელიც, როგორც წესი, კრიზისის დადგომისას ჩნდება, არის ზედმეტი ხარჯების არსებობა. ეს არის პირველი ეტაპი ყველაფერი ზედმეტისგან გასათავისუფლებლად. ორგანიზაციები ხედავენ, რომ უყურადღებობისა, თუ სხვა მიზეზთა გამო, თურმე დაგროვებულა ბევრი ისეთი ხარჯი, რომელსაც, ფაქტობრივად ორგანიზაციისათვის არანაირი სარგებელი არ მოაქვს. ეს არის უმარტივესი და ყველაზე სწრაფი შედეგი, დამახასიათებელი ყველა კრიზისისათვის.

2. მეორე კითხვა, რომელიც ჩნდება, არის ის, თუ რამდენად საჭიროა ყველა ფუნქცია და ყველა სამსახური, რომელიც გვაქვს. საკითხავია, რამდენად აუცილებელია ყველა პოზიცია, რომელზეც აგვყავს კადრი, ან უკვე ვამუშავებთ მას. ამ შემთხვევაშიც გვხვდება პრეცენდენტი, რომელიც ცხადჰყოფს, რომ 15-20% მომუშავე პერსონალისა, რეალურად არაღირებულ საქმეს აკეთებს. მისი მოცილებაც არამარტო ხარჯების შემცირების, არამედ კლიენტების კმაყოფილების გასაზრდელადაც არ იქნება მიზანშეუწონავი.

3. რაც უფრო ბევრს ვფიქრობთ კრიზისსა და მის მიზეზებზე სულ უფრო ცხადად ვხედავთ, რომ მშვიდი ცხოვრების მანძილზე ბევრი უსარგებლო და თან ისეთი კადრი მოგვიძიებია, რომელიც არათუ თვითონ ცდება, არამედ სხვებსაც აცდენს – კერძოდ, ნაკლებად აღელვებს კომპანიის პრობლემები და სათავისოდ ცდილობს სიტუაციის გამოყენებას. კრიზისი კარგი საშუალებაა ზედმეტი შეკითხვების, ახსნა–განმარტებებისა და საყვედურების გარეშე ასეთი ტვირთისგან გასათავისუფლებლად.

4. მეორე მხრივ კრიზისი კარგი საშუალებაა ადამიანების გამოსაცდელად. ასეთ სიტუაციაში თითქმის ყველა უფრო მარტივად ავლენს რეალურ სახეს. თანამშრომლები, რომლებზეც დიდ იმედებს ამყარებდი, შეიძლება აღმოჩნდნენ ყველაზე ნაკლებად მდგრადები და ლოიალურები, და პირიქითაც – ჩნდებიან ადამიანები, რომლებზეც შეიძლება ვერც კი იფიქრო, რამდენად ჰყვარებიათ მათ გარემო, სადაც მუშაობენ და რამდენად ცდილობენ მის გაფრთხილებას.

5. მნიშვნელოვანი ეტაპი ორგანიზაციისთვის იჩენს თავს მაშინ, როდესაც ის კლიენტებზე იწყებს ფიქრს. გასათვალისწინებელია, თუ რამდენად სწორად არის შერჩეული სეგმენტი, რამდენად შედეგიანია პოზიციონირების არჩეული სტრატეგია, ან ხომ არ არსებობს ბაზარზე ის სეგმენტი, რომელიც მომწიფებულია ჩვენი სერვისებისათვის, უფრო სარგებლიანია, ვიდრე არსებული. რადგან ჩვენი ყურადღება გადანაწილდა ხსენებულ კლიენტებთან მუშაობაზე, სეგმენტის არსებობა შეუნიშნავი დაგვრჩა. კრიზისი გვეხმარება უფრო ეფექტურად მოვიძიოთ ცარიელი ადგილები ჩვენი პროდუქციისათვის, რასაც, ალბათ, მშვიდ გარემოში ან ვერ, ან დაგვიანებით ვახერხებდით.

6. კრიზისის დროს აქტუალურია შეკითხვა – არის თუ არა გამოუყენებელი რეზერვები ჩვენს პროდუქტებში. ხომ არ გვაქვს პროდუქტები, რომლებიც გვახრჩობენ, და მეორე მხრივ, ხომ არ გვაქვს ასორტიმენტში ისეთი პროდუქტი, რომელსაც ვერ ვიყენებთ საჭიროებისამებრ. კრიზისი გვაიძულებს ბოლომდე ვეძებოთ ყველა შესაძლებლობა ასორტიმენტის გასაჯანსაღებლად. და შესაძლოა მცირე ცვლილებებით მივიღოთ ვარსკვლავი (გამოსავალი), რომელიც კრიზისიდან გამოგვიყვანს.

7. ცალკე თემაა გაყიდვების მეთოდები. კრიზისი გვაიძულებს დავფიქრდეთ იმაზე, რამდენად ეფექტურია მეთოდები, რომლებსაც ვიყენებთ. ხომ არ მოგვიძველდა მათი ნაწილი, ან ხომ არ არსებობს ნოვაციური გზები, ჩვენი პროდუქტების უფრო ეფექტური გავრცელებისათვის. გვიფიქრია ადრე ამაზე თუ არა, კრიზისი გვაიძულებს, მოვიძიოთ ყველა არსებული რეზერვი ამ მიმართულებით. ეს ასევე არანაკლებ სასარგებლო სამსახურია კომპანიისათვის, რომელიც სისტემატიურად იყენებს ერთი და იგივე პროდუქტების ერთი და იმავე მეთოდებით გაყიდვას და ყურადღების მიღმა რჩება, როგორ შეიცვალა შესაძლებლობები მის გარშემო.

8. კრიზისი არანაკლებ ბევრს გვაფიქრებს მენეჯმენტსა თუ კულტურაში, გადაწყვეტილების მიღების პროცესებში არსებულ ხარვეზებზე, მიზეზებზე, რომლებმაც მიგვიყვანა კრიზისამდე, ან ხელი შეგვიშალა უკეთ მოვმზადებულიყავით მისთვის. იგი გვაიძულებს ვიფიქროთ ამ მიმართულებით მუდმივად, ვეძებოთ დაშვებული შეცდომები, არასწორი ჩვევები და მიდგომები, რომლითაც ადრე ვსარგებლობდით და რაც ხელს უწყობდა მოუქნელ, ნაკლებად საინტერესო და ცოცხალ ფუნქციონირებას. კრიზისი გვეხმარება აღმოვაჩინოთ ამ შეცდომების უმეტესი ნაწილი და გვაიძულებს მივიღოთ კონტრზომები მათი კორექტირებისათვის.

9. და ბოლოს, როდესაც ყველა დანარჩენი პასუხი, შეიძლება, უკვე მოძებნილია, კრიზისის მიუხედავად, დროის ფაქტორმა მოგვცა საშუალება ყველაზე მნიშვნელოვანი შეკითხვის გაჩენისა. კერძოდ, რა არის ჩვენი დანიშნულება, რა სარგებლობა მოგვაქვს ჩვენ, ვისთვის და რამდენად მნიშვნელოვანია ეს სარგებელი მათთვის, ვინც უნდა შეგვინახოს, გვარჩინოს და მოგვცეს მოგების მიღებისა და განვითარების საშუალება. საკითხავია, ხომ არ შეიცვალა ჩვენი მთავარი ფუნქცია ჩვენდაუნებურად, გარემოში, ჩვენს მასშტაბებში, ჩვენს შიგნით მომხდარი ცვლილებების გამო. ხომ არ არის რაიმე ახალი როლი, რომელიც შესაძლოა უფრო სასარგებლო იყოს საზოგადოებისათვის და შესაბამისად, უფრო მომგებიანი – ჩვენთვის. ხომ არ დაგვეკისრა რაიმე ახალი მისია, რომელიც შეიძლება გახდეს ჩვენი გადარჩენის ერთადერთი, ან უმთავრესი მიზეზი. თუ ამ კითხვაზეც დადებითი პასუხი გვაქვს და მოვიძიეთ რაიმე ახალი ამ მიმართულებით, მაშინ გადარჩენას შესაძლოა, უფრო მეტი აზრი და მნიშვნელობა მიენიჭოს. უფრო მეტად რაციონალური შეიძლება გახდეს ფიქრიც და მოქმედებებიც ახალი ორგანიზაციის შექმნისთვის.

კრიზისიდან კრიზისამდე ორგანიზაცია ლპება. კრიზისი გვაიძულებს მოვიშოროთ ყოველივე, ან უმეტესი ნაწილი ნეგატიურისა, რომელიც გვქონდა და რომელიც შევიძინეთ. კრიზისამდე და კრიზისის შემდეგ ორგანიზაცია თვისობრივად ახლდება და ის უფრო უკეთ არის მომზადებული მეტი სარგებელის შესაქმნელად, უფრო რთული ამოცანების გადასაწყვეტად, უფრო აქტიური და ეფექტური მოქმედებებისათვის.

კრიზისის ყველაზე დიდი რისკი მდგომარეობს ორგანიზაციის ანულირებაში. იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯმენტმა თავისი სტრუქტურით შეძლო რაციონალური პასუხების მოპოვება, იგი იქცევა წინამძღვრად ცვლილებებისკენ სწორი ნაბიჯების გადასადგმელად. ეს კი თავის მხრივ განაპირობებს ახალ, გაცილებით უფრო საინტერესო, უფრო სასარგებლო და უფრო სასიამოვნო ეტაპს, რომელიც შეძენილი გამოცდილებით მიგვიყვანს ახალ კრიზისამდე.

იანვარი, 2009წ

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული