დღეს თითქმის ყველა ორგანიზაციაში, ამა თუ იმ ფორმით, არსებობს სხვადასხვა ტიპის საბონუსე სქემები. მათგან ბევრი წარმატებულია და იძლევა კომპანიებისთვის დასახული მიზნების მიღწევის შესაძლებლობას, ბევრი კი უბრალოდ არ მოქმედებს და ხშირ შემთხვევაში იწვევს არამცთუ თანამშრომლების მოტივაციას, არამედ პირიქით, დემოტივაციასაც.
როდესაც საუბრობენ საბონუსე სისტემის წარუმატებლობაზე ამის მიზეზად, ხშირად, იხილავენ იმას, რომ ვერ მოხდა განაკვეთების სწორად დასმა, საბონუსე ელემენტების სწორად შერჩევა (რაზეც უნდა მოხდეს ბონუსების მიბმა) და ამის გამოსასწორებლად, ბუნებრივია, იწყებენ ყველაფრის თავიდან კეთებას. თუ ახალმა სქემამ ისევ ვერ იმუშავა, ამუშავებენ თავიდან.
საქმე იმაშია, რომ ხშირ შემთხვევაში, ორგანიზაციები ხედავენ მიზეზებს ზედაპირზე, მაგრამ არ ჩადიან უფრო ღრმად და არ ეძებენ ამ მიზეზების გამომწვევ ფაქტორებს – რატომ ვერ ხერხდება თუნდაც სწორი საბონუსე ელემენტების ან განაკვეთების დასმა?
ხშირად, ამის მიზეზი არის სწორედ პროცესი, რომლითაც ხდება საბონუსე სქემების დამუშავება, გადაწყვეტილებების მიღება, დამტკიცება და ზედაპირზე ამოტანა ჯერ ერთხელ, მერე მეორედ, მესამედ და ა.შ. ქმედითი საბონუსე სისტემის საფუძველი არის საბონუსე სისტემის შექმნისა და გადახედვის სწორი პროცესი.
ყველაზე მნიშვნელოვანი, ამ შემთხვევაში, ისევე, როგორც ყველა სხვა ამოცანის გადაწყვეტისას, არის სწორი გზის პოვნა – როგორ უნდა მოხდეს ქმედითი საბონუსე სისტემის დამუშავება? გადახედვა და განახლება?
1. სამუშაო ჯგუფის შექმნა
ერთ–ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სამუშაო ჯგუფის სწორი შემადგენლობის განსაზღვრაა. მაგალითად, მასში შეიძლება შედიოდნენ:
· ერთი თანამშრომელი, ვისაც ეხება საკადრო საკითხები – რომელიც ამავდროულად იქნება კოორდინატორი და ორგანიზებას გაუწევს სამუშაო შეხვედრების მომზადებას, ჩატარებას და მიღებული გადაწყვეტილებების დაოქმებას;
· ერთ–ერთი დირექტორი – გადაწყვეტილებების მიღებაზე პასუხისმგებელი, ავტორიტეტი პირი;
· თანამშრომელი, ვისაც ეხება ფინანსური მართვის საკითხები – იმისათვის, რომ დროულად, თავიდანვე ხდებოდეს მისი შეხედულებების დაფიქსირება განაკვეთებზე და ბონუსების მოცულობებზე;
· მოწვეული წევრები, იმის მიხედვით რომელი პოზიციებისა და სამსახურების სქემების დამუშავება ხდება.
სასურველია, რომ სამუშაო ჯგუფში, მუდმივ წევრებად, არ შედიოდეს 3-4 თანამშრომელზე მეტი და მათ შორის პასუხისმგებლობები მკაფიოდ იყოს გადანაწილებული.
2. მინი კვლევები
უშუალოდ სქემებზე მუშაობის დაწყებამდე სასურველია გვქონდეს ინფორმაცია, როგორ ხდება თანამშრომლების მოტივაცია და რა საბონუსე სქემები არსებობს საზღვარგარეთ, მსგავსი ტიპის კომპანიებში. ასევე, უნდა ვიცოდეთ ადგილობრივ ბაზარზე, კონკურენტ კომპანიებში, არსებული სისტემები – როგორი საბონუსე სქემები აქვთ და როგორ ხდება მათი დარეგულირება?
ეს მარტივად შეიძლება მოხდეს ინტერნეტ კვლევების, ახლობლებისა და ნაცნობების გამოკითხვის საშუალებით, რომლებიც მუშაობენ ამ კომპანიებში ან აქვთ რაიმე ტიპის შეხება, და რაც მთავარია ფლობენ ინფორმაციას.
მსგავსი მინი კვლევები უნდა ტარდებოდეს ყოველწლიურად და იყოს საბონუსე სქემების გადახედვის საფუძველი. ასე მუდმივად ინფორმირებული იქნებით საბონუსე სიტემებში მიმდინარე ტენდენციებზე, როგორც ქართული, ასევე უცხოური კომპანიების პრაქტიკაში და შეძლებთ საჭირო ცვლილებების დროულად დაინიცირებას.
3. ჰიპოთეზების შემუშავება
იმის მიხედვით, თუ რა მოეთხოვება პოზიციას, რა შედეგების მიღწევა უნდა მისგან ორგანიზაციას, უნდა დამუშავდეს საბონუსე სქემების ჰიპოთეზები – რა ელემენტებზე/მაჩვენებლებზე შეიძლება მოხდეს ბონუსების მიბმა, რა განაკვეთებით და რა პერიოდულობით? როგორ უნდა ხდებოდეს ამ მაჩვენებლების მიღწევის შეფასება და ვინ უნდა აფასებდეს?
სამუშაო ჯგუფის წევრები უნდა გაეცნონ იმ პოზიციების ძირითად ამოცანებსა და ფუნქციებს (სამუშაო აღწერილობები, დებულებები), რომელთათვისაც მუშავდება ბონუსების გაცემის სქემები. ასევე უნდა გაეცნონ მოქმედ სქემებს (არსებობის შემთხვევაში) და მოახდინონ მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეების ანალიზი.
4. ჰიპოთეზების გადამოწმება მენეჯმენტთან და თანამშრომლებთან
ამ ნაბიჯის მიზანია მენეჯმენტისა და თანამშრომლების შეხედულებების გაგება უშუალოდ მათი და მათი დაქვემდებარებულების საბონუსე სქემაზე – რა მოსწონთ და რა არ მოსწონთ ყველაზე მეტად? მათი აზრით, რა იმუშავებს და რა არა, რატომ?
მნიშვნელოვანია, თანამშრომლებს კარგად ავუხსნათ, რომ ჰიპოთეზები არ არის საბოლოო გადაწყვეტილებები და შეხვედრის მიზანია მათი გადამოწმება და არა თანამშრომლებისთვის გაცნობა. ამით თანამშრომლები იგრძნობენ საკუთარ თანამონაწილეობასა და წვლილს საბონუსე სისტემის ფორმირებაში.
ამ შეხვედრებისთვის სამუშაო ჯგუფის წევრები უნდა იყვნენ კარგად მომზადებულები, მათ შეძლებისდაგვარად უნდა გაიაზრონ თითქმის ყველა ალტერნატივა და ჰქონდეთ საკუთარი მოსაზრებების გამამაყარებელი არგუმენტები. ეს არის აუცილებელი სწორი გადაწყვეტილებების მისაგნებად, რაშიც მათ უნდა დაიხმარონ თანამშრომლები.
5. საბოლოო გადაწყვეტილებების მიღება, თანამშრომლებთან კომუნიკაცია
თანამშრომლებთან და მენეჯმენტთან ინტერვიუების შემდეგ სწორი გადაწყვეტილებები მეტ–ნაკლებად გამოიკვეთება. სამუშაო ჯგუფის ამოცანაა მათი ანალიზი დამუშავება და ამის საფუძველზე რეკომენდაციების შემუშავება:
· სად უნდა მოხდეს ინდივიდუალური, სად ჯგუფური და სად შერეული მოტივაციის სქემების დამუშავება;
· რა პერიოდულობით უნდა ხდებოდეს ბონუსების გაცემა პოზიციებისა და სამსახურების მიხედვით – ყოველთვიურად, კვარტლურად, ექვს თვეში ერთხელ, წლიურად;
· რა კრიტერიუმებით უნდა ხდებოდეს თანამშრომლების შეფასება – რამდენად დატვირთული იყო თანამშრომელი, რა ხარისხით ასრულებდა დავალებებს, რამდენად კოლეგიალურია და გუნდში როგორ მუშაობს, რა წვლილი შეიტანა კომპანიის განვითარებაში, რა გააკეთა კვალიფიკაციის ამაღლების მიზნით და ა.შ.;
· როგორ, რა პერიოდულობით და ვის მიერ უნდა ხდებოდეს შეფასება?
უნდა მოხდეს ამ გადაწყვეტილებების თანამშრომლებთან კომუნიკაცია პატარ–პატარა პრეზენტაციების ან ერთი დიდი პრეზენტაციის სახით. ამავე ეტაპზე უნდა მოხდეს ყველა იმ ტექნიკური საკითხის მოგვარება, რაც საჭიროა საბონუსე სისტემის ასამოქმედებლად.
6. საბონუსე სქემების საპილოტე გაშვება და საჭირო კორექტივების შეტანა
საბოლოო გადაწყვეტილებების მიღების შემდეგ, უნდა მოხდეს საბონუსე სისტემის საპილოტე რეჟიმით გაშვება. დაკვირვება, როგორ მუშაობს, რა დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს, რომ საჭიროების შემთხვევაში დროულად შევიდეს ცვლილებები – როგორც განაკვეთებში, ისე მათი გაცემის პერიოდულობაში და ა.შ.
საპილოტე გაშვებას აქვს სხვა დადებითი მხარეც – როცა თანამშრომლებს ეცოდინებათ, რომ ესაა საპილოტე გაშვება უფრო მზადაც იქნებიან მორიგი ცვლილებებისთვის და ხარვეზებსაც გაგებით შეხვდებიან. ასევე გაუმარტივდებათ იმის კომუნიკაციაც, თუ რაღაც უქმნით დისკომფორტს და მიაჩნიათ არასწორად, რა თქმა უნდა თავისი შესაბამისი არგუმენტებით.
7. საბონუსე სისტემის გადახედვა/განახლება
წელიწადში ერთხელ უნდა ხდებოდეს არსებული საბონუსე სქემების გადახედვა, მიუხედავად იმისა, მენეჯმენტის აზრით, საჭიროებს თუ არა ცვლილებებს. ამის საფუძველი უნდა იყოს მინი კვლევების (პუნქტი მე-2) შედეგად მიღებული ინფორმაცია და თანამშრომლების გამოკითხვა. შეიძლება არც არაფერი შეიცვალოს და დარჩეს ყველაფერი როგორც იყო, მაგრამ წლის შედეგების განხილვა აუცილებლად უნდა მოხდეს.
ეს არის ის შვიდი ძირითადი პუნქტი, რისი გათვალისწინების შემთხვევაშიც, ვფიქრობ, საბონუსე სისტემის ქმედითუნარიანობა მნიშვნელოვნად გაიზრდება.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
