როდესაც ხელმძღვანელები მათი გადაწყვეტილებებით აზიანებენ ორგანიზაციას, მის კლიენტებს, თანამშრომლებს და დამფუძნებლებსაც, ასეთ დროს პროტესტის გამოხატვა იმ ადამიანების მხრიდან, ვინც ამას ხედავს და ვისაც ეს არ მოსწონს, არათუ სასურველია, არამედ – სავალდებულოც.
ნებისმიერი ადამიანის მხრიდან პროტესტის გამოხატვამ, შესაძლოა იმ ხელმძღვანელებს, რომლებსაც ეს გადაწყვეტილებები ასევე არ მოსწონთ, მეტი შესაძლებლობა მისცეს მოქმედებისთვის და სხვების დასარწმუნებლადაც შეცვალონ მიდგომა. ვინმეს მხრიდან გამოხატული პროტესტი სხვა ადამიანებსაც უადვილებს აზრის გამოხატვას, რაც უფრო ზრდის პრობლემის მნიშვნელობისა და მასშტაბის გააზრების უკეთ გააზრების შანსებს. და მაშინაც კი, თუ პროტესტს არანაირი შედეგი არ მოყვება (თუმცა, ასეთი რამ ძალიან იშვიათად ხდება), ერთი მხრივ, მადლიერება იზრდება იმ ადამიანებში, ვისაც ესმოდა პრობლემის მნიშვნელობა და მეორე მხრივ, ბევრად ადვილდება წასასვლელად უკეთესი შესაძლებლობის მოძებნა, თუ ამ პროტესტის გამო ადამიანს ორგანიზაციიდან წასვლა შეიძლება მოუწიოს.
როდესაც ადამიანი სამსახურს იცვლის, მას აუცილებლად ეკითხებიან წინა სამსახურიდან წამოსვლის მიზეზს. მაშინაც კი, თუ წინა სამსახურიდან გამოგიშვეს, მაგრამ სწორი პროტესტის გამო – ანუ, როცა რაღაც არ მოგწონდა, პროტესტი გამოხატე, მაგრამ ვერაფერს გახდი და წამოსვლა გადაწყვიტე – ახალი დამსაქმებლები ამას, როგორც წესი, ძალიან აფასებენ (თუ ძველ დამსაქმებლებზე უკეთესები არიან, რა თქმა უნდა). მაშინ, როდესაც თუ არ მოგწონდა და პროტესტი არ გამოგითქვამს, არავისთვის აგიხსნია მიზეზი და ისე წამოხვედი, ხშირ შემთხვევაში, გაუგებარია ხოლმე ასეთი ქცევა.
შესაბამისად, როდესაც რაღაც არ მოგვწონს, მიზანშეწონილია, წასვლამდე პროტესტი გამოვხატოთ და თუ შევძელით და მიზანს მივაღწიეთ, შესაძლოა აღარც წასვლა გახდეს საჭირო.
თუმცა ეს ყველაფერი მხოლოდ იმ შემთხვევაში მუშაობს, ბუნებრივია, თუ პროტესტის მიზეზი არსებითია და თქვენი უკმაყოფილებაც – სამართლიანი.
პროტესტის გამოხატვა შეიძლება იყოს ინდივიდუალური, მცირე ჯგუფით და საერთო. თითოეული მათგანი იმის მიხედვით ხდება აქტუალური, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია პროტესტის მიზეზი, თუმცა ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზის შემთხვევაშიც კი, სასურველია, პროტესტი ჯერ პირველი და მეორე ეტაპებით – ინდივიდუალური და მცირე ჯგუფით დაიწყოს, სანამ საერთომდე მივა.
შესაძლოა, პირველ ან მეორე ეტაპზე სამსახურიდან წასვლა მოგიწიოს და საერთო პროტესტამდე საქმე ვერ მიიყვანო, მაგრამ, ყველა შემთხვევაში, მაინც უფრო სამართლიანია ინდივიდუალური და მცირე ჯგუფით პროტესტების ეტაპის გავლაც. სხვა შემთხვევაში, არც საერთო პროტესტს ექნება ძალა. წასვლის დროსაც აუცილებლად გკითხავენ, დალაპარაკება ან მცირე ჯგუფით დალაპარაკება ხომ არ ჯობდა თავიდან გეცადათო.
ინდივიდუალური და მცირე ჯგუფით პროტესტის ფორმებიც და ინტენსივობაც ბევრად უფრო მარტივია, საერთო პროტესტთან შედარებით. ინდივიდუალური პროტესტის შემთხვევაში, ზოგჯერ წერილობითი არგუმენტირებული მოსაზრების სწორი აუდიტორიისთვის გაზიარება და დაინტერესების შემთხვევაში შეხვედრაზე დეტალების ახსნაც საკმარისია ხოლმე. მაგრამ თუ წერილმა შეხვედრის ინტერესი არ გააჩინა, ან მოგეჩვენათ, რომ ინტერესი, რაც გამოხატეს, საკმარისი არ არის, უკვე შეიძლება მცირე ჯგუფით პროტესტზე გადასვლა დაიწყოთ.
ამისათვის, ბუნებრივია, თანამოაზრეების პოვნა არის, პირველ რიგში, საჭირო – პირველი წერილის პოტენციურ თანამოაზრეებთან გაზიარებით და მათ შორის დაინტერესებულების გამოვლენით. ახალი არგუმენტების დამატება და ჯგუფური შეხვედრის თხოვნა შეიძლება საკმარისი აღმოჩნდეს.
როდესაც მენეჯმენტი ხედავს, რომ უკმაყოფილების გამომხატველი პირების წრე ფართოვდება, შეიძლება, მოვლენას მეტი მნიშვნელობა მიანიჭონ. თუმცა, თუ ამანაც არ გაჭრა და დაინახეთ, რომ ხელმძღვანელები იგნორირებას უკეთებენ შეხვედრის მოთხოვნას, ან შეხვედრაზე ეჭვი გაგიჩნდათ, რომ რეაგირება სათანადო არ იქნება, უკვე სუფთა სინდისით შეიძლება საერთო პროტესტის ეტაპზე გადასვლაზე ფიქრი. თუმცა, ამისათვის მნიშვნელოვანია, რომ საკითხი რომლის გამოც პროტესტი იწყება, რაც შეიძლება მეტი ადამიანისთვის იყოს არსებითი.
თუ პროტესტის პირველ და მეორე ფორმაში მხოლოდ საკითხის შინაარსი, მისი მნიშვნელობის არგუმენტები და კომუნიკაციის სწორი ფორმაა საკმარისი, საერთო პროტესტისთვის პროცესის სტრატეგია, პროცესის მართვის სტრუქტურა და კომუნიკაციისა და კოორდინაციის გამართული ფორმატების შექმნაა აუცილებელი.
საერთო პროტესტმა რომ მიზანს მაღწიოს, ამისთვის სამი ამოცანის გადაჭრაა საჭირო:
1. პროტესტში რაც შეიძლება მეტი ადამიანის ჩართვა უნდა მოხდეს;
2. რაც შეიძლება სწორად უნდა იყოს შერჩეული პროტესტის ფორმა და ინტენსივობა და თითოეული საპროტესტო მოქმედება საუკეთესოდ უნდა ჭრიდეს კონკრეტულად იმ ეტაპის წინაშე მდგარ ამოცანებს;
3. რაც შეიძლება მაღალი უნდა იყოს პროტესტის მიმართ ამ პროცესის გარეთ დარჩენილი ადამიანების სოლიდარობაც და ლოიალობაც.
საინტერესო ის არის, რომ თუ პროტესტის ყველა ეტაპზე ამ სამივე ამოცანის გადაწყვეტა სწორად ხდება, თითოეული ამოცანა კიდევ უფრო აადვილებს დანარჩენი ამოცანების უკეთესად გადაწყვეტას პროტესტის შემდეგ ეტაპზე.
მენეჯმენტი ვისაც მივმართეთ, თუ, რაიმე მიზეზით, დაყენებულ საკითხს მნიშვნელობას არ ანიჭებს, რაც ცხადად ჩნდება ინდივიდუალური პროტესტისასაც. და მათგან ვერც ერთი ვერ აღმოჩნდა იმდენად დაინტერესებული, რომ დანარჩენებისთვის ეს საკითხი გაააქტუალუროს მცირე ჯგუფით პროტესტის გამოხატვის ეტაპზეც, მაშინ მათთვის ამის გაკეთება შეუძლია მხოლოდ იმ ადამიანების რაოდენობის ზრდის ტემპს და მოცულობას, რომლებიც პროტესტს ეტაპიდან ეტაპზე უერთდებიან. მხოლოდ სწრაფად მზარდი რიცხვით ადამიანების პროტესტში ჩართვის პროცესს შეუძლია ასეთ დროს მენეჯმენტში დროულად რეაგირების სურვილი გააჩინოს ან გააძლიეროს. თუ ჩართული ადამიანების რაოდენობა ეტაპიდან ეტაპამდე კლებულობს, მენეჯმენტი პროტესტს ყურადღებას არ მიაქცევს, ხოლო თუ იზრდება, ისინი უფრო იჩქარებენ რეაგირებას. რაც უფრო მეტად გაიზრდება რაოდენობა, უფრო სწორი იქნება მათი რეაგირებაც.
იქიდან გამომდინარე, რომ ყველაზე მეტად საბოლოო შედეგს მაინც პირველი ამოცანის ნაწილში მიღწეული შედეგები განსაზღვრავს, ანუ რამდენი ადამიანი და რა ტემპით ერთვება პროტესტში, მეორე და მესამე ამოცანის უკეთესად გადაწყვეტა განსაზღვრავს პირველი ამოცანის კუთხით მიღწეულ შედეგებს. ამ სამს შორის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი კი მესამე ამოცანაა, ვინაიდან მესამეს აქვს ყველაზე დიდი გავლენა და უნარი რომ პირველში მიღწეული შედეგები გააუმჯობესოს როგორც ჩართული ადამიანების რაოდენობის, ისე რაოდენობის ზრდის ტემპის კუთხით. რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ პროტესტმა შესაბამისი ადამიანების ყურადღება მიიქციოს.
იმისათვის, რომ ამ სამი ამოცანის გადაჭრა მოხერხდეს, შემდეგი მოქმედებების განხორციელება შეიძლება იყოს მიზანშეწონილი:
1. პირველ რიგში, უნდა შეიკრიბოს პროტესტის საინიციატივო ჯგუფი, რომელმაც უნდა შექმნას პროტესტის პროცესის მმართველი გუნდი და ამ პროცესის ზედამხედველი ჯგუფი, რომლებმაც საინიციატივო საბჭოს მიმართ განსხვავებული ვალდებულებები უნდა აიღონ: პირველმა – პროცესის მართვაზე, მეორემ კი პროცესზე დაკვირვება და პროცესთან დაკავშირებით გარე მხარეებთან კომუნიკაცია უნდა აიღოს საკუთარ თავზე, ისევე როგორც, პროტესტის პროცესის მმართველებთან კომუნიკაცია იმ შენიშვნებთან დაკავშირებით, რომლებიც პროცესთან მიმართებაში აქვთ.
2. ამის შემდეგ სასურველია, ასევე, საინიციატივო ჯგუფის მიერ პროტესტის პროცესის მმართველი გუნდიდან სამი ლიდერი შეირჩეს: ერთი პასუხისმგებელი პროტესტში ჩართული ადამიანების რაოდენობაზე, მეორე – პროტესტის ფარგლებში განხორციელებული მოქმედებების ეფექტიანობაზე, და მესამე – ამ პროცესების მიღმა დარჩენილი ადამიანების ლოიალობასა და სოლიდარობაზე პროტესტის მიმართ. ამ სამი ადამიანის სწორ ერთობლივ მუშაობას შეუძლია პროტესტი შედეგიანი გახადოს. ამ სამი ადამიანის შერჩევით საინიციატივო ჯგუფი აღარ არის საჭირო. მთავარია, როგორც მმართველი, ისე ზედამხედველი ჯგუფები თავისი მუშაობის რეგლამენტზე (შეხვედრების სიხშირეზე, ფორმაზე და დღის წესრიგზე) შეთანხმდნენ.
3. თუმცა, ბუნებრივია, საინიციატივო ჯგუფმა, პირველ რიგში, მუშაობა სწორედ პროტესტის მიზნების დაზუსტებით უნდა დაიწყოს და, სასურველია, ეს იქამდე გააკეთოს, სანამ საორგანიზაციო გადაწყვეტილებებს მიიღებს. ვინაიდან, შეთანხმებული მიზნებით ამოცანების გადანაწილება უფრო გონივრული და შედეგზე ორიენტირებული იქნება. ამისათვის კი საჭიროა, საინიციატივო ჯგუფმა იმსჯელოს და გადაწყვიტოს: რა გადაწყვეტილებამდე უნდა მიიყვანოს პროტესტმა შესაბამისი ადამიანები და რა ვადაში არის სასურველი, რომ ეს მოხდეს. ვინ არიან ადამიანები, ვინც ეს გადაწყვეტილება უნდა მიიღონ და რა რაოდენობის ხალხის პროტესტში ჩართვის ან მათი რაოდენობის რა ტემპით ზრდის შემთხვევაში იქნება მოსალოდნელი მათი მხრიდან ამ გადაწყვეტილების მიღება.
4. მას შემდეგ, რაც პროტესტის პროცესის მმართველი გუნდი ჩამოყალიბდება, სასურველია, გუნდის დამხმარე რამდენიმე როლიც დაკომპლექტდეს სწორი ადამიანებით. პროტესტის მიზნების და მასშტაბის მიხედვით, შესაძლოა დამატებით დასჭირდეს რამდენიმე როლის შექმნა. კერძოდ: ღონისძიებების პრომოციის, ღონისძიებების დაგეგმვის, დაფინანსების წყაროებთან მუშაობის, პროტესტის მონაწილე და არ-მონაწილე ადამიანების განწყობის კვლევის, პროცესის პარტნიორების ქსელის გაფართოვების მიმართულებებით.
5. საჭიროა, ასევე, დაიწყოს რეგულარული შეხვედრები რამდენიმე თემატური მიმართულებით. კერძოდ: ა) სტრატეგიის შეხვედრები, სადაც უნდა ირჩეოდეს, რა ეტაპზეა პროტესტი, რა შედეგებია აქამდე მიღწეული, შემდეგი ესკალაციის თემები და ფასდებოდეს პრიორიტეტები – რა თემებზე რა სახის და რა ინტენსივობის მოქმედებებს შეუძლია პროტესტი უფრო მასშტაბური გახადოს. ბ) საოპერაციო შეხვედრები, რომლებზეც უნდა იგეგმებოდეს საპროტესტო ღონისძიებების შედეგიანად განხორციელებისთვის საჭირო მოქმედებები, მათი პარტნიორების მოძიება-ჩართვის და ფინანსების მოძიების და მართვის ნაბიჯების ჩათვლით. გ) პროცესის პრომოციის და მონაწილეებთან და არა-მონაწილეებთან კომუნიკაციის დაგეგმვის შეხვედრები, სადაც უნდა იხილებოდეს, რა უნდა გაკეთდეს და როგორ იმისათვის, რომ ღონისძიებებში რაც შეიძლება მეტი ადამიანი ჩაერთოს და როგორი უნდა იყოს მათთან კომუნიკაცია, ვინც აპირებს რომ ჩაერთოს და ვინც ამისათვის ჯერ მზად არ არის.
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი მაინც სტრატეგიის შეხვედრებია, რომელზეც უნდა ანალიზდებოდეს, რა რეაგირებას ახდენს სამიზნე მხარე იმ მოქმედებებზე, რომლებსაც პროტესტის მხარე ახორციელებს. ასევე, რა ძირითადი რისკები არსებობს ამ ეტაპისთვის, როგორ შეიძლება ამ რისკების დაზღვევა, რა შეცდომებს უშვებს საპირისპირო მხარე და როგორ შეიძლება ამ შეცდომების გამოყენება; რა ესკალირებადი ნაბიჯებით შეიძლება პროტესტის არეალის გაფართოება, ღირს თუ არა ამაზე ინფორმაციის წინსწრებით გავრცელება და ა.შ. ამ შეხვედრების შემადგენლობას, პერიოდულობას, ფასილიტაციას ყველაზე დიდი მნიშვნელობა აქვს პროტესტის პროცესის ეფექტიანობისთვის.
***
პროტესტი ხშირ შემთხვევაში არის გზა ღირებული მიზნების მისაღწევად. სამწუხაროდ, არის შემთხვევები, როდესაც ის ერთადერთი გზაა. ასეთ დროს, მისი სწორად წარმოება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდება. ის სქემა, რაც ზემოთ არის მოცემული, ერთ-ერთია და, რა თქმა უნდა, არა – ერთადერთი ამისათვის. მაგრამ ამის მსგავსი რამ პროცესს აუცილებლად სჭირდება იმისათვის, რომ სწორად განისაზღვროს მისი მიზნები და მინიმალური დანაკარგებით იყოს შესაძლებელი ამ მიზნების მიღწევა.
„სინერჯი ჯგუფი“ ორგანიზაციებს რთული სტრატეგიული და ორგანიზაციული ამოცანების, განსაკუთრებით, სისტემური ამოცანების გადაწყვეტაში ეხმარება – ისეთ მომენტებში, როდესაც სხვა მარტივი მიდგომებით ამოცანების გადაჭრა ვერაფრით ხერხდება.
