წარმოიდგინეთ სიტუაცია: შედიხართ სუპერმარკეტში, ქსელურში და თან ისეთი ბრენდის, რომელიც აშკარად აცხადებს ამბიციას მომსახურების მაღალ ხარისხზე. სასურველი პროდუქტის ძებნით დაღლილი, ბოლოს დგებით რომელიმე სექციასთან და დასახმარებლად არავინ მოდის, კიდევ დიდხანს გიწევთ ასე დგომა. თუ ბოლოს ვინმე მოვიდა, ისეთი სახით და ხმით დაგელაპარაკებათ, არაფრის ყიდვა აღარ მოგინდებათ.
იმ დახლებზე, საიდანაც, წესით, თავად უნდა აარჩიოთ და აიღოთ პროდუქტი, ჯერ ვერ იპოვით იმას, რაც გინდათ და თუ, ღმერთმა არ ქნას და, კითხვის დასმა დაგჭირდათ ვინმესთვის, ან სულ ისეთი ვინმე გეჩეხებათ, ვისაც პასუხი არა აქვს, ან საერთოდაც არ ჩანს არავინ ჰორიზონტზე.
სალაროსთან მისული კი ხედავთ თანამშრომელს და ყველაფერი ნათელია – ამ ერთ ადამიანს იმდენ რამეზე აქვს საზრუნავი და სანერვიულო, რომ კლიენტი რომ არსებობს, როგორც ასეთი, დიდად არც ახსოვს, ან საერთოდ არ აღელვებს. ხვდებით, რომ ეს ამ თანამშრომლის ბრალი არ არის. სინამდვილეში, ეს ქსელი თქვენზე, როგორც მომხმარებელზე, სათანადოდ არ ზრუნავს.
ყველას გექნებოდათ, ცხოვრებაში ერთხელ მაინც, მსგავსი გამოცდილება და ალბათ ასეთი სუპერმარკეტების ქსელიც არ არის ჩვენი რეალობიდან შორს.
ნუთუ შეიძლება, რომელიმე ასეთი ქსელის ხელმძღვანელობა ვერ ხვდებოდეს მომსახურების ხარისხის მნიშვნელობას მათი ბრენდისთვის და, ზოგადად, მათი კომპანიისთვის. განსაკუთრებით კი ისეთები, რომლებიც მაინცდამაინც ყველაზე დაბალი ფასის მქონე ორგანიზაციებად არ იპოზიციონირებენ თავს. სავარაუდოდ, ალბათ არა. ან ამას, როგორც ამოცანას, დიდ პრიორიტეტს არ ანიჭებენ.
რა შეიძლება იყოს იმის მიზეზი, რომ ორგანიზაცია ამ პრობლემას თავს ვერ ართმევს და, რაც უფრო ფართოდ არის გაშლილი ქსელი, როგორც მაღაზიების რაოდენობის კუთხით, ისე – გეოგრაფიულად, განსაკუთრებით უფრო მეტად უჭირს მისი გადაწყვეტა?
პრობლემის არსი
შესაბამისი უნარებისა და გამოცდილების მქონე თანამშრომლების მოძიება ძნელიცაა და ძვირიც, გამოცდილი და კომპეტენტური კადრების შენარჩუნება კიდევ უფრო ჭირს, სწავლებას სწორად ორგანიზება სჭირდება, მომსახურების ხარისხის კონტროლიც არ არის ადვილი, დეტალებს დიდი მნიშვნელობა აქვს; გარდა ამისა, ასეთი დეტალებიც უამრავია და რაც არ უნდა გააკეთოთ ამ მიმართულებით, თითქოს არასდროს არაფერი არ არის საკმარისი.
დახარჯული ძალისხმევით სულ ცოტა ხნით იღებთ რაღაც ეფექტს და მალე ან ისევ ფუჭდება საქმე, ან მომხმარებელს ეზრდება მოთხოვნები, რასაც ახალი უკმაყოფილებები მოაქვს. ფაქტია, რომ ამ მიმართულებას – მომსახურების ხარისხზე ზრუნვას – შესაბამისი ძალაუფლების მქონე პირების ყურადღება და რესურსებიც აკლია, აქედან გამომდინარე, ძალისხმევა ფრაგმენტულია და უსისტემო; პრობლემის მოგვარება არსებითად ვერ ხდება და ვერც დახარჯული რესურსები ვერ იძლევა საგრძნობ შედეგს.
რაში მდგომარეობს ამოცანა
პრობლემის, მით უმეტეს ასეთი სისტემური პრობლემის, გადაწყვეტას, პირველ რიგში, ამოცანის სწორად განსაზღვრა სჭირდება, რაც მერე ბევრად გააადვილებს მასზე მუშაობას.
ამ შემთხვევაში ცხადია, საუბარია, პირველ რიგში, კონსულტანტებისა და მოლარეების მხრიდან მაღაზიაში შესული მომხმარებლების ისეთი ხარისხით მომსახურებაზე, რომელიც ყველა, ან თითქმის ყველა ჯერზე მაქსიმალურად უნდა აკმაყოფილებდეს მომხმარებლის მოლოდინს და, ძალზე სასურველია, თუნდაც სულ ოდნავ მაინც აჭარბებდეს მას.
გამოჩენილი ყურადღება, მიღებული დახმარების სისწრაფე და ხარისხი, მაღაზიიდან გამოსვლის დრო, არჩევანის, სასურველი პროდუქტის პოვნისა და თანხის გადახდის სიმარტივე და კომფორტულობა – ეს ის მიმართულებებია, რომლებსაც მუდმივი გაუმჯობესება სჭირდება, იმისათვის რომ მომსახურება დეტალების დონეზეც უწყვეტად იხვეწებოდეს, მომხმარებლის მოლოდინსაც აკმაყოფილებდეს და ცდილობდეს, რომ ერთი ნაბიჯით გაუსწროს კიდეც.
საცალო გაყიდვების ქსელებში მომსახურების ხარისხის უწყვეტი, პერმანენტული ამაღლება რთული სისტემური ამოცანაა, რომელსაც, პირველ რიგში, სწორად განსაზღვრა და შემდეგ უკვე სწორი გადაწყვეტა სჭირდება.
ამოცანების დაშლა ქვეამოცანებად
რთული ამოცანები სწორედ იმით განსხვავდება საშუალო სირთულის ამოცანებისგან, რომ თუ ამ უკანასკნელის გადაწყვეტისთვის პირდაპირ იდეების მოფიქრებასა და მათ განხორციელებაზე შეგიძლიათ დაიწყოთ მუშაობა, რთული ამოცანების შემთხვევაში, ისინი ჯერ სწორად უნდა დაშალოთ შედარებით უფრო მცირე ამოცანებად.
ვინაიდან, რთული ამოცანების შემთხვევაში, საკმარისია რომელიმე ისეთი ქვეამოცანა დაგრჩეთ ყურადღების მიღმა, რომელსაც შედეგზე შეიძლება არსებითი გავლენა ჰქონდეს, რომ სხვა მიმართულებით დახარჯულმა ნებისმიერი მოცულობის ძალისხმევამ შესაძლოა, არათუ ამოცანა ვერ გადაწყვიტოს, არამედ პირიქით, ზიანიც კი მიაყენოს ორგანიზაციას.
ასე ხდება ყველაზე ხშირად ამ ამოცანის შემთხვევაშიც და აი, რატომ:
საცალო გაყიდვების ქსელებში მომსახურების ხარისხის უწყვეტი ამაღლების ამოცანა შედარებით პატარა ამოცანებად რამდენიმენაირად შეიძლება დაიშალოს. ერთ-ერთი ასეთი ვარიანტი არის შემდეგი:
1. შექმნა და განავითარო მომსახურების სტანდარტები ისე, რომ დროთა განმავლობაში რაც შეიძლება ბევრი ასპექტი მოიცვა, მათ შორის: მოლარეებისა და კონსულტანტების საქმიანობის, ასევე სექციების განლაგების, პროდუქტების განლაგების, მანიშნებლების მოწყობის და ა.შ.
2. რაც შეიძლება მაღალი ხარისხით დანერგო ეს სტანდარტები – ამის შესაბამისი სწავლების სისტემების შექმნით, თანამშრომლების საჭირო აღჭურვილობებით უზრუნველყოფით და ა.შ.
3. მაქსიმალურად გამოავლინო სტანდარტებიდან გადახრები, ან მოსალოდნელი გადახრები, და რაც შეიძლება სწორი და დროული რეაგირება მოახდინო მათზე; ეს, თავის მხრივ, უნდა გულისხმობდეს კონტროლის სისტემების შექმნას, დარღვევის პრევენციის მექანიზმების განვითარებას, დარღვევების ან მოსალოდნელი დარღვევის მიზეზების თანმიმდევრულ გამოვლენას და აღმოფხვრას.
თავისი შინაარსით არც ეს ამოცანებია მარტივი, თუმცა მათი გადაწყვეტის ლოგიკებისა და მოქმედებების განსაზღვრა და დაგეგმვა ბევრად მარტივია, ვიდრე პირდაპირ ე.წ. დედა ამოცანის. და ამ ქვეამოცანების გამოყოფის და მათზე ინდივიდუალურად მუშაობის გარეშე, ან მომსახურების ასპექტი შეიძლება დაგრჩეთ უყურადღებოდ, ან დანერგვა ვერ შეძლოთ სათანადოდ, ან დაცვას ვერ დაუთმოთ საკმარისი ყურადღება, რაც საბოლოოდ პირველზეც და მეორეზეც მოახდენს გავლენას.
პრიორიტეტები ქვეამოცანებს შორის
საცალო გაყიდვების ქსელების დიდი ნაწილი მომსახურების ხარისხის განვითარების ამოცანას როგორც საშუალო სირთულის, ან, სულაც, მარტივ ამოცანას, ისე უდგება, რის გამოც ქვეამოცანებზე დაფიქრების ნაცვლად, პირდაპირ გადაწყვეტის გზების და ამ მიმართულებით იდეების მოფიქრებას იწყებენ.
ატარებენ თათბირებს, რომლებზეც თანამშრომლებს კლიენტების უფრო ხარისხიანად მომსახურებას სთხოვენ, ფიქრობენ შეფასებისა და მოტივაციის სისტემებზე, ამ მიმართულებით გეგმავენ და ატარებენ სხვადასხვაგვარ ტრენინგებს და სასწავლო პროგრამებს. ანაცვლებენ სექციების განლაგებებს, ცვლიან განათებებს და ფილიალის ინტერიერს, მაგრამ ამოცანის გადაჭრას გრძელვადიანად მაინც ვერ ახერხებენ.
საქმე იმაშია, რომ, როგორც წესი, მათი იდეების დიდი ნაწილი მიმართულია ზემოთ ჩამოთვლილი პირველი და მეორე ქვეამოცანების სხვადასხვა ნაწილის სხვადასხვა ხარისხით გადაწყვეტაზე და თითქმის ყოველთვის ან ყურადღების გარეშე ტოვებენ მესამე ქვეამოცანას, ან ძალიან მცირე ყურადღებას უთმობენ მას. ამ უკანასკნელის გადასაწყვეტად, ანუ მომსახურებაში ხარვეზების აღმოსაჩენად, შეიძლება, სულ მცირე, კამერებს აყენებდნენ, რასაც ყველა აკეთებს, მაგრამ უმეტესად სხვადასხვანაირად. ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით კი ამ კამერების გამოყენება ხშირად სათანადო დონეზე ვერ ხერხდება.
არადა, ასეთი ქსელების მომსახურების ხარისხზე მუშაობა ბევრად უფრო ეფექტიანი იქნებოდა და სასურველ შედეგსაც უფრო სწრაფად და მასშტაბურად მოიტანდა, ეს ორგანიზაციები რომ სწორედ მომსახურების ხარისხში პრობლემების ან მოსალოდნელი პრობლემების გამოვლენასა და მათზე სწორი რეაგირებისთვის საჭირო მექანიზმების შექმნასა და დანერგვაზე მუშაობდნენ სათანადო ყურადღებით.
ეს, თავის მხრივ, აუცილებლად გახდებოდა მომსახურების სტანდარტების ნაბიჯ-ნაბიჯ შექმნის წინაპირობა და, გარდა ამისა, მენეჯმენტის ყურადღებას დანარჩენი ინფრასტრუქტურული თუ სხვა ტიპის გადაწყვეტილების მოფიქრებაზე, დანერგვასა და სტაბილურ ფუნქციონირებაზეც მიმართავდა.
ასეთი ქსელების ძირითად ნაწილს პრევენცია, ხარვეზების გამოვლენა და რეაგირება ყველაზე მეტად რჩება უყურადღებოდ. შესაძლოა იმიტომ, რომ ამ ქვეამოცანის სწორად გადაწყვეტა ყველაზე რთულია, ან, უბრალოდ, დედა ამოცანის პატარა ამოცანებად დაშლაზე არ ხარჯავენ საკმარის ყურადღებას… ფაქტია, რომ ამის გამო იღებენ შედეგების ფრაგმენტულობას და მხოლოდ მოკლევადიანი, იმპულსური გაუმჯობესებებით იფარგლებიან.
როგორ უნდა იმოქმედოს კომპანიამ, რომელიც ამ ამოცანის პრიორიტეტულობას აღიქვამს?
მათთვის, ვისთვის ეს ამოცანა ძალიან აქტუალურია, აუცილებელია, რომ სწორად შეაფასონ ამ სამი ამოცანიდან რომელს რა პრიორიტეტი აქვს და მერე იმის შესაბამისად გადავიდნენ იდეების მოფიქრებასა და საჭირო ცვლილებების დაგეგმვაზე.
ასევე, აუცილებელია ამ პრიორიტეტების ყოველწლიური გადახედვა და ხარისხის განვითარების მიმართულებით მომდევნო მოქმედებების ამის შესაბამისად დაგეგმვა. ვინაიდან, სხვა შემთხვევაში შედეგების პერმანენტულობა და ხარისხის უწყვეტი პროგრესი მაინც არ იქნება უზრუნველყოფილი. ეს კი მომავალში მომხმარებლის კმაყოფილებას ისევ შეამცირებს.
შესაძლოა, ცალკეულმა ქსელებმა ამოცანის ფორმულირება სულ სხვანაირად გააკეთონ და უბრალოდ მომხმარებლებში უკმაყოფილების შემცირებაზე დაიწყონ ზრუნვა და არა კმაყოფილების გაზრდაზე. მომხმარებლების უკმაყოფილების შემცირება კი არსებითად განსხვავებული, შესაძლოა ცოტა იაფი, მაგრამ სირთულით არანკლებ რთული ამოცანაა, დამუშავებისა და გადაწყვეტის თვალსაზრისით.
ნებისმიერ შემთხვევაში, ჯერ ამოცანის დაზუსტება და მერე მისი მცირე ამოცანებად დაშლაა საჭირო; შემდეგ კი პერიოდული კვლევა იმისათვის, რომ ზუსტად გაიგო რომელ ქვეამოცანაზე ზემოქმედებას შეუძლია უფრო დიდი გავლენის მოხდენა კლიენტების კმაყოფილების ზრდაზე, ან უკმაყოფილების შემცირებაზე.
იდეების გენერაცია, შესაბამისი ცვლილებების დაგეგმვა და განხორციელება კი მხოლოდ ამის შემდეგ უნდა დაიწყოს, რათა დარწმუნებული ვიყოთ, რომ დახარჯულ რესურსებს საუკეთესო შედეგები მოყვება.
დასკვნა
ასეთ ამოცანებზე მუშაობისას ერთ-ერთი ყველაზე მეტად გავრცელებული შეცდომა ის არის, რომ ორგანიზაციამ, შესაძლოა, ამოცანის სირთულე სათანადოდ ვერ დააკლასიფიციროს და რთულ ამოცანას როგორც საშუალო სირთულის ამოცანას, ისე მიუდგეს – პირდაპირ იმ იდეებზე დაიწყოს ფიქრი, თუ როგორ გადაჭრას იგი, მისი შინაარსისა და ქვეამოცანების სათანადოდ გააზრების გარეშე.
„სინერჯი ჯგუფი“ ორგანიზაციებს რთული სტრატეგიული და მმართველობითი ამოცანების გადაწყვეტაში ეხმარება. ეს ცალკეული პრობლემებისა თუ მისაღწევი მიზნების, პირველ რიგში, სწორ ამოცანებად გადათარგმნას გულისხმობს, შემდეგ – ამ ამოცანების დაშლას პატარა ამოცანებად, კვლევას, თუ ამ ქვეამოცანებიდან რომლებზე კონცენტრირებას შეუძლია იმ ეტაპზე შედეგზე ყველაზე დიდი გავლენის მოხდენა, და მერე, ორგანიზაციის გუნდთან ერთად, ამ ქვეამოცანების გადაწყვეტისთვის საუკეთესო გზებისა და მოქმედების პოვნასა და განხორციელებას.
