კადრების შემცირება – რჩევები მტკივნეული პროცესის ეფექტურად წარმართვისთვის
სტატიის ავტორი: დავით ჯაფარიძე
31 მარტი, 2009 | წაკითხულია 5 819-ჯერ
იმედია არ დაგჭირდებათ,
და თუ დაგჭირდებათ გამოგადგებათ…
კადრების გაშვება სამსახურიდან ნებისმიერი მენეჯერისა და ორგანიზაციისთვის ერთ-ერთი ყველაზე რთული და მტკივნეული გადაწყვეტიელბაა, თუმცა, სამწუხაროდ, ხანდახან ეს უკანასკნელი გამოსავალია. ეს პროცესი ბევრი ემოციითა და გულისტკივილით არის გაჯერებული, ამიტომ ბევრ მენეჯერს უჭირს მისი სწორად წარმართვა. შედეგად კი მრავალ შეცდომას უშვებენ.
არასწორად ჩატარებულმა შემცირების პროცესმა, შეიძლება, დიდი ზიანი მიაყენოს კომპანიას და პიროვნებებს:
• შეუმციროს თვითშეფასება და პროფესიული ავტორიტეტი ცალკეულ თანამშრომლებს;
• დააზიანოს კომპანიის რეპუტაცია და დამქირავებლის იმიჯი, რის გამოც მომავალში გართულდება კარგი კადრების მოზიდვა;
• შეარყიოს პერსონალის მორალური მდგომარეობა და შეამციროს ნდობა მენეჯმენტისადმი;
• უბიძგოს წამყვან თანამშრომლებს თავისი ნებით, დროულად დატოვონ კომპანია (მათზე ხომ ყოველთვის არის მოთხოვნა).
რაც უფრო მეტი ეცოდინება მენეჯერს პერსონალის სამართლიანად გაშვების პროცესზე, მით უფრო ნაკლები იქნება ზემოთ ნახსენები შემთხვევებიც.
1. რატომ დგება პერსონალის შემცირების აუცილებლობა და წყვეტს თუ არა ეს კომპანიის პრობლემებს?
როცა ეკონომიკაში, ან დარგში სერიოზული რყევები ხდება, იცვლება მომხმარებლების და კომპანიების ქცევა. მომხმარებლები ამცირებენ შესყიდვებს, რაც კომპანიების შემოსავლებს ამცირებს. მოქნილობის შესაძენად და სიცოცხლისუნარიანობის შესანარჩუნებლად, კომპანიები ერგებიან ახალ გარემოს და ამცირებენ ხარჯებს. პერსონალის შემცირება უკიდურესი ზომაა, რასაც მიმართავენ ორგანიზაციები მთელ მსოფლიოში, მაგრამ ხშირად ესეც კი არ არის საკმარისი. თუ პერსონალის შეკვეცას არ მოჰყვა ადეკვატური სტრატეგიული და სტრუქტურული ცვლილებები, ორგანიზაციას შეიძლება მაინც გაუჭირდეს გადარჩენა.
2. ვინ იღებს გადაწყვეტილებას პერსონალის შემცირებაზე და რის მიხედვით?
გადაწყვეტილებას პერსონალის შემცირებაზე უმაღლესი მენეჯმენტი იღებს, თუმცა აქციონერებთან (ორგანიზაციის მესაკუთრეებთან) შეთანხმების გარეშე ეს იშვიათად ხდება. გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მნიშვნელოვანია შემდეგი პრინციპების დაცვა:
• შემცირებისას არ უნდა ვიხელმძღვანელოთ „მოჭრილი პროცენტით“. აუცილებლად უნდა გაანალიზდეს, პერსონალის ხარჯების რამდენი პროცენტით შემცირებაა სასურველი ორგანიზაციისთვის, მაგრამ ეს პროცენტი ერთნაირად არ უნდა შეეხოს ყველა ქვედანაყოფს. ბევრი ორგანიზაცია ამ საკითხში შეცდომას უშვებს, რაც შედეგად ადამიანური რესურსის დეფიციტს იწვევს გარკვეულ რგოლებში. ამ დეფიციტის შესავსებად კი ისევ აჰყავთ საჭირო კადრები, რაც დამატებით ხარჯებს უკავშირდება. ანუ სასურველი პროცენტი აუცილებლად უნდა გავიაზროთ, მაგრამ სასურველია, გამოვიყენოთ დიფერენცირებული მიდგომა სხვადასხვა ქვედანაყოფისადმი.
• არ უნდა განვიხილოთ შემცირებები „პრობლემური თანამშრომლებისგან“ გათავისუფლების საშუალებად, რადგან ეს ორი განსხვავებული პროცესია. თუ ადამიანის ეფექტურობასთან გვაქვს პრეტენზიები, ჯობია გაშვება მოხდეს შესაბამისი პროცედურით. შემცირებების დროს კი მიზანშეწონილია, აქცენტი გაკეთდეს ფუნქციების ოპტიმიზაციაზე (ანუ უნდა წარმოვიდგინოთ, რომ უარს ვამბობთ ამა თუ იმ სამუშაოზე და არა ადამიანზე). თუ ამ პრინციპით ვიხელმძღვანელებთ, ერთის მხრივ ავამაღლებთ ალბათობას, რომ ორგანიზაციაში საქმისთვის მართლა საჭირო კადრები დარჩებიან, ხოლო მეორეს მხრივ შევამცირებთ კითხვებს და ნეგატივს იმ ადამიანების მხრიდან, ვისაც წასვლა მოუწევს.
• გავითვალისწინოთ სოციალური და გუნდური ფაქტორები. საქმის გაკეთებისთვის საჭირო ტექნიკურ კომპეტენციებთან ერთად მნიშვნელოვანია გავიაზროთ, თუ რა გავლენა აქვს ცალკეულ ადამიანებს სხვების მოტივაციასა და შეკრულობაზე, აგრეთვე რა სინერგია არსებობს სხვადასხვა კადრებს შორის.
3. რა არის ჩემი, როგორც მენეჯერის როლი ამ პროცესში?
ამ კითხვას ხშირად გაიგონებთ საშუალო რგოლის მენეჯერებისგან, რომლებსაც აქტიურად უწევთ მონაწილეობა შემცირების პროცესში.
პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია, მივიღოთ რაც შეიძლება მეტი ინფორმაცია შემცირების პროცესზე: რა არის შემცირების სტრატეგიული მიზეზები? რამდენად მასშტაბური იქნება? რა ცვლილებები შეიძლება შეეხოს ჩვენს ქვედანაყოფს და მის პროექტებს? რა ტიპის კომპენსაციას ან დახმარებას მიიღებენ თანამშრომლები? რა პროცედურით განხორციელდება შემცირება და რა ფორმით ვიქნები ჩართული? და ა.შ.
ასევე მნიშვნელოვანია კომპანიის მხარდაჭერა შემცირების პროცესში, რაც უნდა რთულად გვეჩვენებოდეს ეს. იგი გულისხმობს: გაწონასწორებული და ნეიტრალური ქცევის სტილის არჩევას; თავის არიდებას უარყოფითი საუბრებისა და ჭორაობისგან, ორგანიზაციის ინტერესებისა და სტრატეგიის საუკეთესო ფორმით წარმოჩენას (რა თქმა უნდა, ჩვენი პირადი პრინციპების გათვალისწინებით).
შემცირების პროცესში ჩვენს მენეჯერულ ეფექტურობას განაპირობებს ის, თუ როგორ გავუმკლავდებით ემოციებს. მოწყენილობა, დანაშაულის განცდა, შიში და განუსაზღვრელობა, დაბნეულობა, ცინიზმი, იმედგაცრუება – ეს იმ ემოციების ჩამონათვალია, რომელიც თან ახლავს შემცირების პროცესს. გარდა ამისა, მუდმივად შეგვაწუხებს ისეთი კითხვები, როგორიცაა: როგორ გადავწყვიტო ვინ წავიდეს? როგორ ავუხსნა ეს თანამშრომლებს? როგორ შევინარჩუნო მორალი? როგორ გავუმკლავდე სამუშაოს შემცირებული რესურსით? და ა.შ. უნდა გავაცნობიეროთ, რომ ასეთი ემოციები და კითხვები ბუნებრივია და რაც უფრო მალე შევეგუებით (და დავეთანხმებით) შემცირების გადაწყვეტილებას, მით უფრო მეტად ვიქნებით მხარდამჭერი კომპანიისთვის და იმ ადამიანებისთვის, ვისზეც პასუხისმგებლობა გვაქვს, როგორც მენეჯერს. ამ მეტისმეტად სტრესულ პერიოდში ეფექტიანობის და ჯანმრთელობის შესანარჩუნებლად მნიშვნელოვანია ჯანსაღი კვების დიეტის დაცვა, ფიზიკური ვარჯიში და საკმარისი ძილი.
4. როდის და როგორ ჯობია გაიგოს პერსონალმა მოსალოდნელი შემცირებების შესახებ?
ადამიანებს ცუდი ამბების მიმართ წინათგრძნობა აქვთ განვითარებული. შემცირების შესახებ მესიჯებს პერსონალი სხვადასხვა ირიბი გზებით იგებს, რასაც ორგანიზაციაში ჭორები და ნეგატიური საუბრები მოჰყვება. ინფორმაციის ნაკლებობა გასაქანს აძლევს ადამიანების ფანტაზიას, მახინჯდება აღქმა და სიტუაცია გაცილებით უფრო მუქ ფერებში იხატება, ვიდრე სინამდვილეშია. ბუნებრივია, ასეთ ვითარებაში მიმდინარე ძირითადი საქმიანობა უკანა პლანზე გადადის, რითიც ორგანიზაცია ზარალდება. ამიტომ, რაც უფრო ადრე შევატყობინებთ პერსონალს მოსალოდნელი შემცირებების შესახებ, მით უკეთესია.
წინასწარ შეტყობინებას გარკვეული რისკები ახლავს თან. ზოგიერთმა შეიძლება ბოროტად ისარგებლოს მისთვის მინიჭებული უფლებამოსილებით და ზიანი მიაყენოს ორგანიზაციას (სხვადასხვა მაქინაციების გზით), რასაც წინასწარი პრევენცია სჭირდება. ყველა ასეთი საფრთხე კონტროლზე უნდა იქნეს აყვანილი. გარდა ამისა, შემცირების შესახებ ინფორმაციამ შეიძლება წამყვან თანამშრომლებს წასვლისკენ უბიძგოს, თუმცა ასეთები მაინც დატოვებენ კომპანიას, როგორც კი შემცირების პროცესი ჩაივლის. გარკვეული რისკების მიუხედავად, ითვლება, რომ შემცირების შესახებ პერსონალისთვის ადრეულად შეტყობინებას უფრო მეტი სარგებელი მოაქვს.
5. ვინ და როგორ უნდა დაელაპარაკოს შესამცირებელ თანამშრომლებს?
იმ თანამშრომლებთან ურთიერთობისას, ვისაც შეეხო შემცირება, ჩვენი მთავარი მიზანია მათი თვითშეფასების შენარჩუნება და მინიმალურ დროში რეაბილიტაციაში მხარდაჭერა. ამ თანამშრომლებთან კომუნიკაციისას უნდა გვახსოვდეს შემდეგი პრინციპები:
• არ შეიძლება ამ საკითხის დელეგირება. ადამიანური ემოციების გამო, ყველა მენეჯერს უჭირს თავის დაქვემდებარებულთან გაშვების შესახებ დალაპარაკება, მაგრამ თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია, რომ ეს ინფორმაცია თქვენგან მოისმინოს.
• დაელაპარაკეთ რაც შეიძლება ადრე. ამით მისცემთ დროს, რომ სწრაფად იპოვოს ალტერნატიული დასაქმების და შემოსავლების წყარო.
• დაელაპარაკეთ ყველას ინდივიდუალურად. როცა შემცირების მიზეზებზე ისაუბრებთ, ეცადეთ დაანახოთ თანამშრომელს მთლიანი სურათი, ანუ დარგის და კომპანიის მდგომარეობა. ბუნებრივია, იქნება კითხვები „რატომ მე?“, ასეთ დროს ეცადეთ არ ჩაერთოთ მიზეზების განხილვაში და აუხსენით თანამშრომელს, რომ შემცირებები კომპანიის სტრატეგიიდან გამომდინარეობდა და არა ცალკეული კადრების პროდუქტიულობიდან.
• ინფორმაციის მიწოდების შემდეგ, მიეცით საშუალება თანამშრომელს, რომ გამოხატოს თავისი ემოციები. ზოგს ამ დროს ცრემლების გამოშვება სჭირდება, ზოგს პროტესტის კითხვები ექნება. ეს ინდივიდუალურია, მთავარია, რომ ადამიანმა გაწონასწორებულ ემოციურ მდგომარეობას მიაღწიოს. ამის შემდეგ, რაც შეიძლება სწრაფად უნდა გადაიტანოთ აქცენტი მომავალზე. გამოხატეთ მადლიერება ამ ადამიანის მიერ ორგანიზაციისთვის შექმნილი სარგებლის გამო და შესთავაზეთ დახმარება. შემცირებული თანამშრომლების დახმარების პაკეტი ყველა ორგანიზაციას განსხვავებული აქვს. იგი შეიძლება მოიცავდეს: ფულად კომპენსაციას, ფსიქოლოგიურ კონსულტაციებს, რეკომენდაციებს ახალი სამუშაოს პოვნის გაადვილებისთვის და ა.შ.
6. რა რეაქციები და კითხვები შეიძლება ჰქონდეთ დარჩენილებს?
შემცირების პროცესის დასრულების შემდეგ მთავარი პრიორიტეტი ხდება დარჩენილ თანამშრომლებზე ფოკუსირება. მენეჯმენტი უნდა დაეხმაროს მათ უარყოფით ემოციებთან და კრიტიკულ კითხვებთან გამკლავებაში, რათა სწრაფად მოხდეს კონცენტრირება საქმეზე. დარჩენილ თანამშრომლებს აწუხებთ ისეთი ემოციები, როგორიცაა:
• შიში – ვაითუ შემცირებები კიდევ გაგრძელდეს;
• ცინიზმი – მენეჯმენტის უნარებთან დაკავშირებით, რომლებმაც თავიდან ვერ აიცილეს შემცირება;
• გულდაწყვეტა – კოლეგების მიერ, სამსახურის დაკარგვის გამო;
• დანაშაულის გრძნობა – იმის გამო, რომ თვითონ დარჩნენ სამსახურში, სხვებს კი წასვლა მოუწიათ;
• სიბრაზე – თუ თვლიან, რომ ყველაფერი სამართლიანად არ მოხდა.
ჩვენ, როგორც მენეჯერებმა, უნდა გავაცნობიეროთ, რომ ეს ემოციები ბუნებრივია და დავეხმაროთ ადამიანებს მათ სწრაფად დაძლევაში. მნიშვნელოვანია აგრეთვე სწრაფად გავცეთ პასუხი ყველა იმ კითხვაზე, რომლებიც თანამშრომლებს გონებაში უტრიალებთ: შეიცვლება თუ არა ჩემი სამუშაო? მომიწევს თუ არა წასული თანამშრომლის სამუშაოს გაკეთებაც? გავართმევ თუ არა თავს სამუშაოს გაზრდილ მოცულობას? ვიგრძნობ, თუ არა თავს „აქაურად“ ამ ყველაფრის შემდეგ? ჩვენი გუნდი (განყოფილება, დეპარტამენტი) გააგრძელებს ძველ პროექტებზე მუშაობას, თუ არა, რა როლი ექნება მათ განახლებულ ორგანიზაციაში? სად იქნება ჩემი ადგილი ახალ სტრუქტურაში? მჯერა თუ არა კომპანიის ახალი სტრატეგიის? რამდენად საიმედოა კომპანიის მომავალი?..
7. როგორ დავაბრუნოთ დარჩენილებში სამუშაო განწყობა და პოზიტივი?
შემცირებების შემდეგ მენეჯერმა უნდა გაიაზროს გეგმა, რომლის მიხედვითაც გააგრძელებს მუშაობას. ამ გეგმამ ბუნებრივია უნდა გაითვალისწინოს ახალი საბაზრო რეალობა, შემცირებული რესურსები და კომპანიის ახალი პრიორიტეტები.
ახალი გეგმის გააზრების შემდეგ მნიშვნელოვანი ხდება აქტიური კომუნიკაცია დარჩენილ თანამშრომლებთან. კომუნიკაცია სამ ნაწილად უნდა დავყოთ. პირველ რიგში, კიდევ ერთხელ უნდა ვისაუბროთ განვლილ პერიოდზე და რატომ გახდა საჭირო მტკვინეული ცვილებები. სასურველია აქცენტი გაკეთდეს კომპანიის ფინანსურ მდგომარეობაზე და იმ ეფექტზე, რაც შემცირებებმა მოიტანა (მაგ: რა პერიოდი არ ემუქრება კომპანიის არსებობას საფრთხე ეკონომიის გამო). შემდეგ, დეტალურად უნდა ვისაუბროთ ცვლილებების არსზე და კომპონენტებზე. ბოლოს, აქცენტი უნდა გავაკეთოთ იმ საკითხებზე, რაც უცვლელი უნდა დარჩეს ორგანიზაციაში. ეს შეიძლება იყოს ფასეულობები ან პრინციპები. მათი შეხსენება დადებითად დამუხტავს ადამიანებს და განაწყობს აქტიურობისკენ. ახალი გეგმების გაცნობის შემდეგ, სასურველია დავადასტურებინოთ თანამშრომლებს მზადყოფნა, რომ ახალ „ეპოქაში“ კვლავ დარჩებიან კომპანიის და მისი გეგმების მხარდამჭერნი და ერთგულნი.
ასეთი ნაბიჯების გადადგმის შემდეგ, ყველაზე ეფექტური მეთოდი, სამუშაო განწყობის გაჯანსაღებისთვის, იქნება მუდმივი კომუნიკაცია. საჭიროა რეგულარული შეხვედრების ჩატარება გუნდურ და ინდივიდუალურ რეჟიმში, სადაც მოხდება მიმდინარე ცვლილებების განხილვა, პროგრესის შეფასება, შესრულებული სამუშაოს აღიარება-დაფასება და პატარა გამარჯვებების აღნიშვნა.
ყველა ამ მეთოდის გამოყენება საშუალებას მოგვცემს, მოკლე ვადებში დავიბრუნოთ პოზიტივი და შემართება ჩვენს გუნდში და მთლიანად ორგანიზაციაში.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,08 ქულა2 კომენტარი სტატიაზე “კადრების შემცირება – რჩევები მტკივნეული პროცესის ეფექტურად წარმართვისთვის”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
4 აპრილი, 2009 23:47
სტატია მნიშვნელოვან თემას ეხება და ბევრი რეკომენდაცია სწორია. თუმცა ვერ დავეთანხმები მე-7 განყოფილების დასაწყისში მოცემულ რეკომენდაციას, რომ “შემცირებების შემდეგ მენეჯერმა უნდა გაიაზროს გეგმა, რომლის მიხედვითაც გააგრძელებს მუშაობას.” გეგმის შემუშავება შემცირებამდე ბევრად ადრე უნდა მოხდეს. კადრების შემცირებამდე აუცილებელია ფუნქციონალური ანალიზი, შეფასება, მომუშავეთა რაოდენობისა და სტრუქტურის ოპტიმიზაციის კრიტერიუმების სწორად განსაზღვრა. სათანადო განმარტებითი საუბრები და სამართლიანობის შეგრძნება შედარებით შეამსუბუქებს შემცირებით მოყენებულ ტკივილს.
1 აპრილი, 2011 17:42
ბატონო დავით! სტატია ძალიან აქტუალურია,საერთოდ რა შესანიშნავი გვერდი აღმოვაჩინე. ალბათ ბევრჯერ გადავიკითხავ და გამოვიყენებ, დიდი ბოდიშით, მაგრამ წყვეტს და არა წყვიტავს, და ა.შ დიდი მადლობა საერთოდ თქვენ ყველას ვინც ასეთ შესანიშნავ სტატიებს წერთ.