დაგეგმვის ერთიანი სისტემა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
12 ოქტომბერი, 2009 | წაკითხულია 3 857-ჯერ
მუდმივად თან გვდევს იმის შეგრძნება, რომ ჩვენ, მენეჯერები, ვერ ვიყენებთ ჩვენდამი დაქვემდებარებული ადამიანების შესაძლებლობების უდიდეს ნაწილს. ვერ ვხედავთ რა მათში ისეთივე მოტივაციას, როგორიც ჩვენშია, ისეთივე თავდადებას, მონდომებას.ვამჩნევთ რა ძალიან დიდ თავისუფალ დროს მათ ყოველდღიურ სამუშაო რეჟიმში გული გვწყდება და ვფიქრობთ, რომ ისევ ვერ შევძელით სათანადო გუნდის შეკრება, სასურველი ხალხის მოძებნა, მათი სათანადოდ დამუხტვა და ორგანიზება. სწორედ ამის გამო მუდმივად გვაწუხებს იმის განცდა, რომ ვერ ვიყენებთ აუარებელ შესაძლებლობებს ჩვენს გარშემო და ხშირად, შესაძლოა, ტყუილად ვუხდით ადამიანებს საკმაოდ ბევრ ფულს იმაში, რომ არაფერი აკეთონ.
ხშირ შემთხვევაში (თუ ყოველთვის არა) პრობლემა ისევ ჩვენშია, ჩვენს არაორგანიზებულობაში, არათანმიმდევრულობაში, მართვის და ყოველდღიური საქმიანობის არასისტემურობაში. და სანამ ვერ ვახერხებთ სისტემების დონეზე მართვის პრობლემების მოგვარებას, მანამ ეს შეგრძნება არ გვტოვებს, გვაწვალებს და ხელს გვიშლის ყოველდღიურად სწორად ვიაროთ დასახული მიზნისაკენ.
დაგეგმვის ერთიანი სისტემა არის ერთ-ერთი ქმედითი საშუალება (მოტივაციის სისტემასთან და ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან ერთად) ამ პრობლემასთან საბრძოლველად. ის გვეხმარება, თითქმის თითოეული ადამიანის დონეზე დავშალოთ და გავანაწილოთ როლები, ფუნქციები და ამოცანები საერთო მიზნის მისაღწევად. დაგეგმვის ერთიანი სისტემა გვაძლევს ასევე საშუალებას უკეთ შევაფასოთ, რა წვლილი შეაქვს თითოეულ ადამიანს და სტრუქტურულ რგოლს ორგანიზაციის წარმატებაში, შევაფასოთ და შესაბამისად დავაფასოთ მათი ღვაწლი.
არიან ადამიანები და ორგანიზაციები რომლებიც დაგეგმილად ცხოვრობენ, უფრო მეტნი არაინ ისეთები ვინც ამჯობინებს ყოველდღიურად იმპროვიზაციის რეჟიმში მიიღოს გადაწყვეტილებები და იმოქმედოს. არიან ისეთებიც, სავარაუდოდ ისინი ყველაზე მეტ წარმატებას აღწევენ, ვინც ახერხებს დაგეგმილი იმპროვიზაციებით შეასრულოს საკუთარი ფუნქცია. თუმცა სამივე შემთხვევაში არავინ დავობს გეგმების მნიშვნელობაზე, ბევრს არ უყვარს ან არ ეხერხება გეგმების კეთება, მაგრამ თითქმის ყველა ნათლად ხვდება, რომ გეგმები ამარტივებს ცხოვრებას, მიზნების მიღწევას. ხშირ შემთხვევაში ოცნებების ასრულების საშუალებასაც კი იძლევა.
ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისათვის ბევრნაირი გეგმებია საჭირო. საჭიროა ასევე მათი სწორი დაკავშირება ერთმანეთთან. საჭიროა, რომ ისინი ერთი დიდი გეგმის ნაწილები იყვნენ და ერთი მთავარი მიზნის მიღწევას ემსახურებოდეს ყველა. ამ შემთხვევაში გეგმები ორგანიზაციის რესურსების ყველაზე ეფექტიანი გამოყენების შესაძლებლობას იძლევა. იძლევა იმის შესაძლებლობას დავინახოთ ზუსტად რა უნდა გავაკეთოთ ხვალ, რაში უნდა დავხარჯოთ ჩვენი რესურსები იმისათვის რომ ნაკლები დისკომფორტი გვქონდეს კიდევ ერთი დაკარგული დღის გამო, ახალი გამოუყენებელი შესაძლებლობების გამო, დაუტვირთავი თანამშრომლების გამო.
დაგეგმვის ერთიანი სისტემა ხუთი მთავარი კომპონენტისგან შედგება:
სტრატეგიული გეგმა არის სისტემის მთავარი ნაწილი, რომელიც მიმართულებას აძლევს ყველა დანარჩენს. ის თავის მხრივ აერთიანებს:
ა) გენერალურ სტრატეგიას, რომელიც ასახავს გენერალურ გადაწყვეტილებებს ყველა მიმართულებით. აერთიანებს მთავარ განაცხადებს ორგანიზაციის მისიის, მომავლის ხედვის, მთავარი ფასულობების, გენერალური მიზნების შესახებ. მასში ასახულია ზრდის და განვითარების მთავარი ხაზი, რომელსაც ორგანიზაცია ირჩებს ამ მიზნების მისაღწევად.
ბ) ბიზნეს სტრატეგიას, რომელიც ასახავს ორგანიზაციის ბაზარზე მოქმედების მთავარ სტრატეგიას. გადაწყვეტილებებს იმის შესახებ თუ რა პროდუქტებს უნდა მიექცეს ყველაზე დიდი ყურადღება, ვისზე და როგორ უნდა გაიყიდოს ისინი.
გ) შიდა ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიას, რომელიც ასახავს თუ რა უნდა შეიცვალოს, რა მიმართულებით და როგორ ორგანიზაციის შიგნით იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ შეძლოს დასახული მიზნების მიღწევა, ბიზნეს სტრატეგიის მინიმალური დანაკარგებით და მაქსიმალური ხარისხით განხორციელება.
ყოველწლიური დაგეგმვის პროცესი, რომელიც როგორც წესი სექტემბერში იღებს სტარტს და დეკემბერში, მომავალი წლის ბიუჯეტის დამტკიცებით მთავრდება, სწორედ გეგმების ამ ნაწილის ფორმირებით იწყება.
ფუნქციონალური სამოქმედო გეგმები არის დაგეგმვის ერთიანი სისტემის მეორე მნიშვნელოვანი ნაწილი, რომელიც ასახავს თითოეული სტრუქტურული ერთეულის როლს და სამოქმედო გეგმას დასახული მიზნების მისაღწევად. მათთვის საჭირო რესურსებს და მხარდაჭერას მენეჯმენტისგან და სხვა სტრუქტურული ერთეულებისაგან. სამოქმედო გეგმები ასახავს და აერთიანებს ძირითადად განვითარების მიმართულებით გადასადგმელ ნაბიჯებს. მათი ფინანსური შედეგი იმავე წელში თითქმის არასდროს გაითვალისწინება. თუმცა ეს ის სამუშაოებია რომელთა გარეშეც მომდევნო წლებში უკეთესი შედეგების მიღწევა შეუძლებელი იქნება. ამდენად მათი დამუშავება და ერთიან გეგმებში გათვალისწინება ყოველთვის მნიშვნელოვანი და ღირებულია.
საოპერაციო გეგმები ასევე დაგეგმვის ერთიანი სისტემის ნაწილია და ის ფრონტალური (შემოსავლიანი) სამსახურების საოპერაციო ამოცანებს ასახავს. მათში მოცემულია გადაწყვეტილებები იმაზე თუ რომელი პროდუქტი, რომელ ბაზარზე, რა ვადებში და რა მოცულობებით უნდა გაიყიდოს. საოპერაციო გეგმები ასახავს რაოდენობრივ და ფინანსურ საბაზრო ამოცანებს, რომელთა მიღწევით მიმდინარე წლის მთავარი საოპერაციო მიზნების მიღწევა ხდება შესაძლებელი.
საოპერაციო გეგმები მზადდება ფილიალების, სამსახურების, პროდუქტების, სეგმენტების ან სულაც კონკრეტული ადამიანების, გამყიდველების თუ დისტრიბუტორების ჭრილში რაც მათი საქმიანობის უკეთესი მართვის, შეფასების და წახალისების საშუალებას იძლევა.
ბიუჯეტი ასევე ერთიანი დაგეგმვის სისტემის საკვანძო ნაწილია. იგი ფინანსურად აერთიანებს და ასახავს ყველა დანარჩენ გეგმას. რა შემოსავლებია მისაღები და საიდან, რა ხარჯებია ამისათვის გასაწევი და სად. ბიუჯეტის ფორმირება ბევრად მარტივდება როცა იცი საოპერაციო გეგმები და შეთანხმებული გაქვს ისინი ადამიანებთან ვინც პასუხისმგებლობა აიღო მათ შესრულებაზე, ასევე როცა იცი რა მთავარი პროექტები, პროგრამები და სხვა ერთჯერადი სამუშაოები უნდა განხორციელდეს საბიუჯეტო წლის შიგნით იმისათვის, რომ მომდევნო წლების უკეთესი საოპერაციო შედეგები უზრუნველყო.
ბიუჯეტის განხილვით და დამტკიცებით სრულდება ყოველწლიური დაგეგმვის პროცესი, რომელიც მომდევნო ერთი წლის ყველა ძირითად გეგმას, გადასაჭრელ ამოცანას და მისაღწევ შედეგს აერთიანებს.
გეგმების მართვის სისტემა ასევე წარმოადგენს დაგეგმვის ერთიანი სისტემის უმნიშვნელოვანეს ნაწილს. იგი ასახავს გეგმებთან რეგულარულად დაბრუნების, მათი შესრულების მდგომარეობის კონტროლის, გადახრების ანალიზისა და მათში ცვლილებების შეტანის სქემას, მიდგომას და დეტალურ მოქმედებებს. როგორ ხდება ინფორმაციის მოგროვება გეგმების შესრულების შესახებ, რა პერიოდულობით, როგორ ხდება ცვლილებების შეტანა გეგმებში, რა შემთხვევაში, რა პერიოდულობით და როგორია ამისათვის საჭირო პროცედურები. ამას ყველაფერს სწორედ სისტემის ეს ნაწილი განსაზღვრავს. ის იძლევა იმის საშუალებას, რომ გეგმები აქტუალური იყოს წლის განმავლობაში, მათში ოპერატიულად ისახებოს გარემოს ცვლილება, სწორდებოდეს დაგეგმვის პროცესში დაშვებული შეცდომები და რეალობასთან შესაბამისობაშიც უკეთ მიდოდეს. ამის გარეშე გეგმები ან მძიმე და ზედმეტ ტვირთად იქცევა ორგანიზაციისათვის (თუ მენეჯმენტი ზედმეტად ბიუროკრატიულია) ან საერთოდ უგულებელყოფილი იქნება (თუ მენეჯმენტი უფრო მოქნილი და მიზნებზე ორიენტირებულია). ორივე შემთხვევაში გეგმა ორგანიზაციისათვის ღირებულებას კარგავს რაც ხშირად თვითონ ორგანიზაციების ღირებულების შემცირებით მთავრდება.
ორგანიზაციებისათვის ერთიანი დაგეგმვის სისტემის შექმნის ორი გზა არსებობს. ევოლუციური და რევოლუციური. ევოლუციური როგორც წესი ბიუჯეტირებიდან იწყება. ანუ ორგანიზაცია იწყებს ფინანსების მართვას, მერე ხვდება რომ საოპერაციო გეგემბი სჭირდება, მერე იწყებს სამსახურებისათვის სამუშაო გეგმების კეთებას, ბოლოს ხვდებიან რომ ჭირდებათ მთავარი სტრატეგიული გადაწყვეტილებები იმისათვის რომ ყველა დანარჩენი ერთმანეთთან შესაბამისობაში მოიყვანონ. ეს პროცესი მრავალი წელი გრძელდება და ის საბოლოოდ იქამდე მიდის, რომ ორგანიზაცია ქმნის მისი საქმიანობის სპეციფიკაზე მორგებულ დაგეგმვის სისტემას ნელ-ნელა, მაგრამ თანმიმდევრულად და უფრო ნაკლებ შეცდომებს უშვებს ამ პროცესში.
რაც შეეხება დაგეგმვის სისტემის ფორმირების რევოლუციურ პროცესს. აქ მოქმედებები, როგორც წესი, უფრო რადიკალურად ვითარდება. ორგანიზაცია ქმნის მისი სპეციფიკის შესაბამის სისტემას ერთიანად, აფორმირების ამისათვის საჭირო სამსახურს ან სამსახურებს. ქმნის შიდა ინსტრუქციებს და იწყებს გეგმების ფორმირების და მართვის პროცესს. ამის შემდეგ ნელ-ნელა, ყოველწლიურად, გამოცდილებიდან გამომდიანრე ხვეწს სისტემას, აკორექტირებს მის ცალკეულ ნაწილებს და შესაბამისობაში მოყავს ის ორგანიზაციის ზომასთან, მუშაობის სპეციფიკასთან. ამ მიდგომის უარყოფითი მხარეა ის, რომ ბევრი რესურსი იხარჯება შეცდომების დაშვებაზე და მერე მათ გამოსწორებაზე. დადებითი კი ის არის რომ იმ წლებში რომელიც ევოლუციურს სჭირდება ჩამოსაყალიბებლად რევოლუციურად შექმნილი სისტემა გაცილებით დიდი და მნიშვნელოვანი შედეგების მიღწევის საშუალებას იძლევა.
ორივე შემთხვევაში, ყველა ორგანიზაცია რომელიც ასე თუ ისე სწორად იმართება საბოლოოდ ქმნის მისი მაშტაბის, მისი საქმიანობის სპეციფიკის შესაბამის დაგეგმვის სისტემას, რომელიც იმდენად დეტალურია და იმდენად ბიუროკრატიული რამდენადაც ეს სწორად ამ ორგანიზაციისათვის არის საჭირო მისი თავისებურებებიდან და კულტურიდან გამომდინარე. შედეგად კი ორგანიზაციას, დროის ნებისმიერ მომენტში აქვს თითქმის თანამშრომლების დონეზე დაყვანილი, ერთიანი, კოორდინირებული, თანამიზანმიმართული, დაძაბული მაგრამ ამავე დროს რეალური გეგმები რომლებიც თანამშრომლების შესაძლებლობების ბევრად უკეთესად გამოყენების შესაძლებლობას იძლევა და მენეჯმენტსაც უფრო მეტ კომფორტს უქმნის ყოველდღიურ მოქმედებებში.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,56 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს