ყველაზე გავრცელებული პრობლემები ქართულ ორგანიზაციებში
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
23 ნოემბერი, 2009 | წაკითხულია 10 433-ჯერ
პრობლემები ბევრია, შესაძლოა უფრო მწვავეც, მაგრამ აქ ნახავთ იმ ნაწილს, რომელიც ყველაზე მეტად დამახასიათებელია ქართული ორგანიზაიებისათვის.
ბევრი პრობლემა ქართულ ორგანიზაციებშიც იგივეა, რაც მსოფლიოს სხვა ქვეყნებში. განვითარების იგივე ფაზაში მყოფ ქვეყნებში, მოქმედ ორგანიზაციებთან, განსაკუთრებული მსგავსებებია. თუმცა ჩვენი ეროვნული ხასიათი და კულტურული თავისებურებები, საქმის კეთების ტრადიციები და ისტორია განსაკუთრებულ გავლენას ახდენს ქართული ორგანიზაციების მუშაობის სპეციფიკაზე. გამოარჩევს მას სხვა ქვეყნების ბევრი ორგანიზაციისაგან. სპეციალური ანალიზის შედეგად ვეცადეთ, გამოგვეყო ის ძირითადი პრობლემები, რომელიც ჩვენს ქვეყანაში ყველაზე ხშირად გვხვდება. სხვადასხვა ორგანიზაციაში, მათი აქტუალურობის და სიმძიმის განსხვავებიდან გამომდინარე, არ გვიცდია, რაღაც უფრო გამოკვეთილი თანმიმდევრობით დაგველაგებინა ეს პრობლემები. თუმცა, ვფიქრობთ, ყველა მკითხველი, სტატიის კითხვისას, ბევრ მისთვის ნაცნობ და მტკივნეულ საკითხს წააწყდება.
თანამშრომლებად ახლობლების, მეგობრების, მათი შვილების და ნათესავების აყვანა ერთ-ერთი ყველაზე მეტად გავრცელებული პრაქტიკაა ქართულ ორგანიზაციებში. ამ სისუსტეს უნდა ვუმადლოდეთ, მათ შორის, ისეთ გამოკვეთილ მანკიერებებს, როგორიცაა არასათანადო დისციპლინა და პროფესიონალიზმი, რაც, ხშირ შემთხვევაში, სწორედ ამ პრობლემიდან იღებს სათავეს. აღსანიშნავია, რომ ეს ტენდენცია, როგორც წესი, პირველი პირიდან იწყება, როდესაც ის ვერ უძლებს ცდუნებას და სამსახურებრივ უფლებამოსილებებს არასწორად იყენებს მისი მეგობრების, თუ ოჯახის ახლობლების წასახმარებლად. ეს ავტომატურ გაგრძელებას პოულობს თითქმის ყველა უფლებამოსილ პირში და ისინიც იწყებენ იგივეს კეთებას. ეს, ძალიან მალე, ორგანიზაციას არაადეკვატური, არადისციპლინირებული და ერთმანეთის შეუსაბამო კადრებით ავსებს. ამ პრობლემას თითქმის ნებისმიერი ორგანიზაცია შეუძლია სერიოზულ შიდა კრიზისამდე მიიყვანოს.
ადამიანების არასწორი დაწინაურება ასევე საკმაოდ გავრცელებული პრაქტიკაა ჩვენთან. მენეჯმენტი, როგორც წესი, დასაწინაურებლად გამოარჩევს იმ ადამიანებს, რომლებმაც თავი ამა თუ იმ საქმის შედარებით ნორმალური ხარისხით გაკეთებით გამოიჩინეს. ეს, ძალიან ხშირად, არ ნიშნავს იმას, რომ ისინი კარგი მენეჯერები იქნებიან. მათი უმრავლესობა განაგრძობს მიღებული დავალებების დამოუკიდებლად შესრულებას იმის ნაცვლად, რომ მისი დაქვემდებარებული ადამიანები ჩართონ და მათი მეშვეობით გააკეთონ საქმე. ეს ამცირებს მათ მიერ საქმის კეთების შესაძლებლობებს, დაქვემდებარებულების მოტივაციას და ორგანიზაციის ეფექტიანობას მთლიანად.
მსგავსი და დაკავშირებული პრობლემაა არასაკმარისი დელეგირება, უფლებამოსილებების გადაცემა, რაც ასევე ხშირად გვხვდება ქართულ ორგანიზაციებში. მენეჯმენტი რეალურად ვერ ანდობს გადაწყვეტილებების მიღებას ქვეშევრდომებს. უმნიშვნელო გადაწყვეტილებებიც კი ზედა დონეზე მიიღება. თანამშრომლებისაგან წამოსული ნებისმიერი თამამი ინიციატივა ისჯება, ან ქილიკის და დაცინვის საბაბი ხდება. ორგანიზაციების უმრავლესობა, რატომღაც, ხელს უშლის ქვემოდან წამოსული ინიციატივების განხორციელებას. შედეგად ახლად მოსული და ენთუზიაზმით აღსავსე თანამშრომლებიც კი სწრაფად კარგავენ ინიციატივებით გამოსვლის ხალისს და სხვა, პასიურ ცხოვრებას შეგუებული თანამშრომლების რიგებს უერთდებიან.
ქართული ორგანიზაციების ძალიან დიდ ნაწილში, განსაკუთრებით კი დიდი ზომის ორგანიზაციებში, მეტად სუსტია კომუნიკაცია მენეჯმენტსა და რიგით თანამშრომლებს შორის. უმაღლესი მენეჯმენტი და საშუალო მენეჯმენტის ერთი, ყველაზე მეტად დაფასებული ნაწილი, განსაკუთრებულად კარგ ურთიერთობებს იყალიბებს, აყენებს თავის თავს უფრო მაღლა, ვიდრე დანარჩენი ორგანიზაცია, შემოირტყამს შუშის კედელს და იწყებს პრეტენზიებით საუბარს იმაზე, როგორი სუსტი, არაპროფესიონალი, არამოტივირებულია თანამშრომლების დიდი ნაწილი, რომ ისინი, ძირითადად, გამორჩენაზე არიან და მუშაობენ მარტო იმდენს და მარტო იმიტომ, რომ სამსახურიდან არ დაითხოვონ. თავის მხრივ, თანამშრომლებიც აქტიურად იწყებენ ერთმანეთში ჩივილს იმაზე, რომ მენეჯმენტი მოსწყდა რეალურ პრობლემებს, რომ ისინი საქმის კურსში არ არიან რა უნდათ თანამშრომლებს, რა უნდათ კლიენტებს, რეალურად რა პრობლემებია ორგანიზაციაში. შედეგად, უფსკრული მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის სულ უფრო ღრმავდება, დაპირისპირებაც მატულობს, რაც, საბოლოო ჯამში, შესაძლოა, სერიოზული შიდა კრიზისის გაღვივების მიზეზი გახდეს.
რთული, ხშირი და ძალიან მნიშნელოვანი პრობლემაა, ასევე, ბუნდოვანი სტრუქტურა, გაუმიჯნავი ან არასწორად გამიჯნული უფლება-მოვალეობები, პასუხისმგებლობები. თანამშრომლების დიდმა ნაწილმა არ იცის, რას ითხოვენ და რას ელოდებიან მათგან. ეს ეხება, როგორც რიგით მუშაკებს, ისე მენეჯმენტის წევრებსაც. შესაბამისად, ისინი დროის დიდ ნაწილს უთმობენ არასწორი, ხშირად ერთიდაიგივე საქმის კეთებას. ხანდახან არავინ აკეთებს იმას, რაც აუცილებლად და სასწრაფოდ არის გასაკეთებელი. ფუნქციონალური დუბლირებები, ვაკუუმები ყოველდღიურ მუშაობაში ხელის შემშლელი ფაქტორი ხდება, ართულებს მუშაობას და ამცირებს ეფექტიანობას.
არამკაფიო სტრუქტურა ხშირად იმის შედეგია, რომ ქართული ორგანიზაციების დიდ ნაწილსბუნდოვანი წარმოდგენა აქვთ იმაზე, თუ რა არის მათი გრძელვადიანი და საშუალოვადიანი ამოცანები, რისთვის და ვისთვის მუშაობენ, საით მიდიან და რას უნდათ რომ მიაღწიონ. არასაკმარისი სიცხადე მიზნებში და მათი მიღწევის გზებში ავტოტომატურად იწვევს ოპერატიული გადაწყვეტილებების არათანიმდევრულობას, ხშირ ცვლილებას, ზევიდან წამოსულ გაუგებარ, ერთმანეთთან შეუსაბამო დავალებებს, არასათანადო კოორდინაციას და რესურსების გაუმართლებელ ფლანგვას; ამცირებს ორგანიზაციის მოქმედების ტემპს და ეფექტიანობას.
ქართული კომპანიებისათვის დამახასიათებელი ნიშანია, ასევე, დამფუძნებლების, დიდი აქციონერების აქტიური, ხშირად არაორგანიზებული, მაგრამ ინტენსიური ჩარევა ყოველდღიურ, ოპერატიულ მართვაში. ხშირად ერევიან ბრენდის, კლიენტებთან ურთიერთობის, რიგით თანამშრომლებთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღების და აღსრულების პროცესშიც კი. ეს ძალიან ართულებს მართვას აღმასრულებელი მენეჯმენტისთვის. თანაშრომლებისათვის გაუგებარს ხდის ორგანიზაციის მართვის სქემას და იერარქიას. სუბორდინაციის ხშირი დარღვევის გამო იქმნება პრობლემები შესაბამისი გაგრძელებებით და გართულებებით.
ქართულ ორგანიზაციებში ძალიან ფართოდ გავრცელებული პრობლემაა არასწორი სამუშაო რეჟიმი. ხშირად სამუშაო დღე თორმეტ-პირველ საათზე იწყება, ვინაიდან მენეჯმენტის უმაღლესი წარმომადგენლები სწორედ ამ დროს მობრძანდებიან სამსახურში. სანაცვლოდ აქტიური მუშაობის ფაზა საღამოს 9 საათის შემდეგ ეწყებათ და ხშირად 12 საათის მერეც (ღამის) ატარებენ სამუშაო თათბირებს. საქმიანად აქტიურ საღამოს და ღამეს შეიძლება მიეჩვიოს ადამიანი, თუ სამსახურში პირველზე მოდის, მაგრამ ცნობილია, რომ მუშაობის ასეთი რეჟიმი არასდროს არ შეიძლება იყოს ეფექტიანი გრძელვადიან პერიოდში თვით ამ ადამიანებისთვის. რაც შეეხება იმათ, ვინც გვიან წასვლის მიუხედავად, სამსახურში მაინც ადრე უნდა მოვიდეს, მათთვის ცხოვრებაც, მუშაობაც, ახლის კეთებაზე და ხალისით კეთებაზე რომ აღარაფერი ვთქვათ, წარმოუდგენელია, არარეალურია, ფიზიკურად შეუძლებელია. სწორედ ამიტომ, ორგანიზაციები, რომლებიც ასეთი რეჟიმით ცხოვრობენ, გრძელვადიან პერიოდში ვერასოდეს აღწევენ წარმატებას.
ცალკე გვინდა გამოვყოთ კიდევ ისეთი ფართოდ გავრცელებული პრობლემები, როგორიცაა – კლიენტების ინტერესების ხშირი იგნორირება, არასათანადოდ შეფასება, დაფასება და გათვალისწინება, რაც ბევრი ქართული კომპანიის სავიზიტო ბარათია ასევე. ის, რომ არსებობს კლიენტი, როგორც ასეთი, რომელსაც აქვს სურვილები და ინტერესები და რომ, ჩვენ ყველა მათი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად ვარსებობთ, ძალიან ხშირად ბევრ ქართულ ორგანიზაციას ავიწყდება. ისინი გადაწყვეტილებებს იღებენ იმ მომენტში, უფრო მეტად მათი შესაძლებლობების და ინტერესების გათვალისწინებით, ვიდრე კლიენტებზე ზრუნვით, მათი სურვილებისა და მოთხოვნილებების გათვალისწინებით. რაც, შესაძლოა, მოკლე ვადაში, ამა თუ იმ პროდუქტის წარმატებას იწვევს, მაგრამ გრძელვადიანად ძალიან ართულებს კლიენტების ლოიალურობის ზრდას კომპანიების მიმართ. სწორედ ეს არის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მიზეზი იმისა, რომ ქართველი მომხმარებელი ნაკლებად ლოიალურია არსებული ბრენდების და კომპანიების მიმართ. იგი ხშირად მომსახურე კომპანიების და მწარმოებლების ცვლისკენ არის მიდრეკილი.
და ბოლოს, გვინდა ასევე ხაზი გავუსვათ ქართული ორგანიზაციების კიდევ ერთ თავისებურებას, რომელიც ხშირად დიდ უარყოფით გავლენას ახდენს ორგანიზაციების შედეგებზე. ეს არის საქმიანი და კონკურენტული ურთიერთობების მკვეთრი ასახვა პირად ურთიერთობებზე. ძალიან ხშირია შემთხვევები, როდესაც კონკურენტები, მათი მენეჯმენტი, რიგითი თანამშრომლებიც კი პიროვნულად ვერ იტანენ ერთმანეთს. ორგანიზაციის შიგნითაც კი კონკურენცია თანაშრომლებს შორის, ან საქმიან ნიადაგზე უთანხმოება ძალიან ხშირად ხდება პიროვნული დაპირისპირების მიზეზი. ეს გაცილებით უფრო რთული დასარეგულირებელი ხდება, ვიდრე ერთჯერადი, ფრაგმენტული, საქმიდან გამომდინარე უთანხმოება. პიროვნული დაპირისპირების მოგვარება არათუ რთულია, ხშირად იგი სწრაფი ტემპით იწვევს კონფრონტაციას, რაც შიდა ორგანიზაციული კრიზისის მიზეზი შეიძლება გახდეს.
პრობლემები ბევრია, შესაძლოა უფრო მწვავეც, მაგრამ ვეცადეთ გამოგვეყო ის ნაწილი, რომელიც ყველაზე მეტად დამახასიათებელია ქართული ორგანიზაციებისათვის, რომლებიც განსაკუთრებით ხშირად გვხვდება და ჩამოვთვალეთ ისინი მოკლე განმარტებებით ვინაიდან იმედი გვაქვს, ამ ჩამონათვალის არსებობამ, შესაძლოა, ბევრ ორგანიზაციაში შიდა მსჯელობები და განხილვები გამოიწვიოს. კამათს, შესაძლოა, გარკვეული ცვლილებებიც მოყვეს. ცვლილებას კი, თუნდაც ერთი შეხედვით უმნიშვნელოს, თუ ის სწორად არის გაკეთებული, დიდი და თანმიმდევრული გარდაქმნის გამოწვევაც შეუძლია. მთავარია მსჯელობის დაწყება. ეს სტატიაც სწორედ ამას ისახავს მიზნად.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის IV წიგნში “მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,57 ქულა6 კომენტარი სტატიაზე “ყველაზე გავრცელებული პრობლემები ქართულ ორგანიზაციებში”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
25 ნოემბერი, 2009 12:34
ძნელია თავი დაიმშვიდო და იფიქრო რომ რაც სტატიაშ წერია, გაზვიადბულია და სინამდვილეს არ შეესაბამება, რადგან რეალურად ყოველ დღე ვხედავთ ამ პრობლემების გამოვლინებებს.
ჩემი პირადი დაკვირვებით (თუმცა უნდა ვაღიარო, რომ ძალიან მწირი რაოდენობის კომპანიებზე) კიდევ ერთი პუნქტის დამატება შეიძლება. გავკადნიერდები და მივცემ თავს უფლებას ისიც დავწერო:
მე მგონი ბევრ ქართული კომპანიის ზრდას ამუხრუჭებს რადიკალური მოკლევადიანი ორიენტაცია (განსაკუთრებით მოკლე ვადიან ფინანსურ შედეგებზე)
26 ნოემბერი, 2009 12:49
მე კიდევ დავამატებდი რომ ორგანიზაციები არ ითვალისწინებენ თანამშრომლებზე გაცემულ რეკომენდაციებს, ორგანიზაცია აუცილებლად უნდა ითვალისწინებდეს თანამშრომლის წამოსვლის მიზეზს წინა სამსახურიდან და რეკომენდაციებსაც კარგად უნდა იკვლევდეს. თუნდაც კონკურენტი ორგანიზაციის იყოს ესა თუ ის კადრი.
თანამშრომლის აყვანისას გასათვალისწინებელია მისი უშუალო მენეჯერის აზრი და ვფიქრომ რომ ახალი თანამშრომლის მიღებისას უნდა იყოს ჩართული მომავალში მისი უშუალო მენეჯერი.
26 ნოემბერი, 2009 16:44
საკმაოდ საინტერესო სტატიაა, ბევრ მნიშვნელოვან და გავრცელებულ პრობლემას ასახავს, თუმცა, რეალურად უფრო მეტია. მათ შესახებ ხშირად მსმენია და პირადადაც შემხვედრია სამწუხაროდ.
მეც დავამატებ რამოდენიმე პრობლემას, რომელიც ძალიან არ მომწონს და ხშირად ვკამათობ ამ საკითხებზე:
1. მიდგომა – რამდენსაც მიხდიან, იმდენს ვაკეთებ… მესმის, რომ ანაზღაურება მნიშვნელოვანია, მაგრამ ხომ დათანხმდა ამ სამუშაოს…
2. არა გუნდურობა. არ ცდილობენ ერთგუნდად და ერთსულოვნად იმუშაონ და სხვას დაეხმარონ, როცა ეს შეუძლიათ. “მე არ მევალება”-ს პრინციპი.
3. ცდილობენ სხვისი შეცდომის ხარჯზე თავიანთი საქმე გამოაჩინონ.
4. პირადი პრობლემების სამსახურზე გადატანა.
ახლა ვეღარ ვიხსენებ კიდევ რა არ მომწონს… როცა გამახსენდება, დავწერ :)
26 ნოემბერი, 2009 17:26
http://www.strategist.ge/forum/index.php?showtopic=426&st=0&gopid=4202&#entry4202
გთავაზობთ განხილვა სტრატეგიული კლუბის ფორუმში განვაგრძოთ.
4 დეკემბერი, 2009 13:42
საინტერესო იქნებოდა არაფორმალურ შრომით ურთიერთობების (ნეპოტიზმი, პროტექციონიზმი, პატრონაჟი და ა.შ.) განხილვა.
16 დეკემბერი, 2009 14:02
კარგი სტატიაა, უფრო ეფექტური იქნებოდა, მაგალითებით რომ გამოგვეცოცხლებინა – ჩვენი პრაქტიკიდან აღებული მაგალითებით.