ორგანიზაციული სტრუქტურის ათი საინტერესო თვისება
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
20 თებერვალი, 2012 | წაკითხულია 2 591-ჯერ
ორგანიზაციული სტრუქტურა უმთავრესი იარაღია სტრატეგიის განხორციელებისთვის. თუ თქვენ ამაში ჯერ კიდევ ეჭვი გეპარებათ, ქვემოთ, სავარაუდოდ, დარწმუნდებით, რომ ორგანიზაციები ახორციელებენ არა იმ სტრატეგიას, რომელიც სხვადასხვა დოკუმენტებით აქვთ დეკლარირებული, არამედ იმას, რომლის განხორციელების საშუალებასაც მათ მათი სტრუქტურა აძლევს.
ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება შემოქმედებითი პროცესია. როგორც ცნობილია, ამ პროცესში ამოვდივართ ორგანიზაციის დანიშნულებიდან, ვითვალისწინებთ სტრატეგიულ პრიორიტეტებს, მთავარ ბიზნესპროცესებს და ვეყრდნობით ორგანიზაციაში არსებულ ლიდერულ რესურსებს. თუმცა, ამ ძირითადი ფაქტორების გარდა, არის კიდევ მთელი რიგი თვისებებისა, რომლებიც ორგანიზაციულ სტრუქტურას ახასიათებს, მიუხედვად იმისა მოგვწონს თუ არა ისინი და რომელთა გათვალისწინებაც გვეხმარება კარგი სტრუქტურის გაკეთებაში. სტრუქტურის, რომელიც 2-3 წელი მაინც იმუშავებს.
აი ორგანიზაციული სტრუქტურების რამოდენიმე ყველაზე მნიშვნელოვანი თვისება:
1. რაც უფრო მეტი ქვედანაყოფი ექვემდებარება ადამიანს, მით უფრო ნაკლებ რესურსს, ყურადღებას და ძალისხმევას ახმარს ის თითოეულ მათგანს. რა თქმა უნდა, მენეჯერის ინდივიდუალურ უნარებზე და შესაძლებლობებზე ბევრია დამოკიდებული, მაგრამ ითვლება, რომ შვიდ პირდაპირ დაქვემდებარებულ ქვედანაყოფზე მეტის მართვა ადამიანთა უმრავლესობას ძალიან უჭირს. შესაბამისად უნდა ვეცადოთ ისე გავანაწილოთ ფუნქციები და ამოცანები, რომ არც ერთ ადამიანს სტრუქტურაში ამაზე მეტი ქვედანაყოფი არ ექვემდებარებოდეს.
2. როდესაც ადამიანს აქვს ამოცანა და არა ფუნქცია ის მეტი ინიციატივით გამოდის. მისი შეფასებაც უფრო ადვილია და წახალისებაც. მაგალითად, როდესაც დირექტორის მოადგილეს მკაფიოდ განსაზღვრულ ამოცანაზე, თუნდაც ძალიან მსხვილზე აქვს პასუხისმგებლობა განსაზღვრული, ის გაცილებით უფრო ადვილად ხვდება რა უნდა გააკეთოს, საიდან დაიწყოს, როგორ დაალაგოს მისი უშუალო სტრუქტურა. გაცილებით მეტი იდეებიც აქვს და მოქმედების დამოუკიდებლობითაც ხასიათდება, ვიდრე მოადგილე, რომელსაც, უბრალოდ ფუნქციათა ჯგუფი აქვს განაწილებული. ამიტომ ყოველთვის უნდა ვეცადოთ, მოადგილეების დონეზეც კი, მკაფიო ამოცანებზე გავანაწილოთ პასუხისმგებლობა და არა უბრალოდ ფუნქციათა ჯგუფები დავურიგოთ. ბუნებრივია, იგივე პრინციპი მოქმედებს მათ ქვევითაც.
3. როდესაც ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაში ერთზე მეტ თანაბარი მნიშვნელობის ამოცანას შევიყვანთ ამ ამოცანებიდან, ერთის გარდა, ყველა ავტომატურად ნაკლებად პრიორიტეტული გახდება. ხშირ შემთხვევაში, თუ რომელი იქნება ის ერთი, უფრო ამ ადამიანის პირადი პრეფერენციები ახდენს გავლენას, ვიდრე ორგანიზაციის ინტერესები. ეს ადამიანი თავისი პირადი ინტერესების მიხედვით ამოარჩევს იქიდან ერთს და იმას ყველაზე მეტ ყურადღებას დაუთმობს. დანარჩენების მნიშვნელობა კი ბუნებრივად შემცირდება, მიუხედავად იმისა თუ როგორ არის ამ ამოცანების პრიორიტეტულობა დეკლარირებულ სტრატეგიაში. ამიტომ, უნდა ვეცადოთ, ერთი ადამიანის ქვეშ მხოლოდ ერთი უმაღლესი პრიორიტეტის ამოცანა შევიყვანოთ.
4. თუ დირექტორატში შევიყვანთ ადამიანს, რომელსაც არც ერთ სტრატეგიული მნიშვნელობის ამოცანაზე არ აკისრია პასუხისმგებლობა, მაშინ ის ამოცანები, რომელიც მას აკისრია, ავტომატურად გახდება პრიორიტეტული, მიუხედავად იმისა დეკლარირებულია თუ არა მათი მნიშვნელობა. იგივე პრინციპი მოქმედებს პირველი პირის უშუალო დაქვემდებარებაზეც. თუ სამსახურს პირდაპირ პირველ პირს დავუქმებდებარებთ ის ავტომატურად გახდება უფრო მეტად პრიორიტეტული, წაიღებს მენეჯმენტის მეტ დროს და რესურსებს, მიუხედავად იმისა არის თუ არა ის პრიორიტეტული ორგანიზაციისათვის მისი დეკლარირებული სტრატეგიის მიხედვით. ამიტომ უნდა ვეცადოთ, როგორც დირექტორატში, ისე პირველი პირის უშუალო დაქვემდებარებაში ის ამოცანები/ქვედანაყოფები შევიყვანოთ, რომლებიც ყველაზე მეტად მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის წარმატებისთვის.
5. ერთი ადამიანის ქვეშ დაქვემდებარებული სამსახურები ბუნებრივად გაცილებით ადვილად და კარგად კოორდინირებენ ერთმანეთში, ვიდრე სხვადასხვა პირის დაქვემდებარებაში არსებული სამსახურები. მათ, როგორც წესი, ნაკლებად აქვთ სუბორდინაციული ბარიერები და ადვილად, ზედმეტი ზემოთ შეთანხმებების გარეშეც იღებენ ერთობლივ გადაწყვეტილებებს. ამიტომ უნდა ვეცადოთ, ერთი ადამიანის ქვეშ მოვაქციოთ ის ამოცანები/ქვედანაყოფები, რომელთა შორისაც კოორდინაცია ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის სტრატეგიული პროცესებიდან გამომდინარე. ერთადერთი გამონაკლისა დისლოკაცია მაშინაც კი, როდესაც სამსახურები სხვადასხვა ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში არიან. თუ მათ ერთ სივრცეში განვათავსებთ, უფრო ადვილად იწყებენ თანამშრომლობას ერთმანეთთან. აქედან გამომდინარე უნდა ვეცადოთ ქვედანაყოფები, რომელთა შორისაც კოორდინაცია მნიშვნელოვანია, მაგრამ რაიმე მიზეზის გამო ერთი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში მოქცევა ვერ ხერხდება, ტერიტორიულად მაინც განვალაგოთ ერთად.
6. სამსახურები, რომლებიც სხვადასხვა დაქვემდებარებაში არიან, ბუნებრივად ახორციელებენ ერთმანეთის პარალელურ კონტროლს. მათ შორის ნებისმიერი, სულ მცირე წინააღმდეგობაც კი, პირდაპირ დირექტორების დონეზე ამოდის და მათი განსახილველი და გადასაწყვეტი ხდება. შესაბამისად, უნდა ვეცადოთ, ის ქვედანაყოფები, რომელთა შორისაც გვინდა ძალთა ბალანსი და ინტერესთა კონფლიქტი ორგანიზაციის ინტერესების შესაბამისად გამოვიყენოთ, ერთი ადამიანის ქვეშ არ უნდა მოვაქციოთ. სხვა შემთხვევაში ინფორმაცია ზევით აღარ ამოვა და საკითხები ქვევით დაიწყებს დარეგულირებას, რაც ორგანიზაციისათვის, შესაძლოა, საზიანო იყოს. მაგალითად, გაყიდვების და წარმოების ან მომსახურების ერთი ადამიანის ქვეშ მოქცევა ორგანიზაციას უკარგავს შესაძლებლობას, ბუნებრივად გამოავლინოს უფრო მეტი ხარვეზი პროდუქტში ან მომსახურებაში, რაც ორგანიზაციებისათვის, როგორც წესი, სასურველი არ არის. ასეთი პარალელური კონტროლის შესაძლებლობა და საჭიროება ბევრ ფუნქციაში, შესაბამისად სასურველია, ისინი პროცესების დეტალური დამუშავებით გამოვლინდეს და სხვადასხვა ადამიანების დაქვემდებარებაში გადანაწილდეს.
7. ორგანიზაციულ სტრუქტურაში რაც უფრო მაღალ სტატუსს ვაძლევთ ადამიანს, მით უფრო მეტი სიმძლავრე მოიყრის დროთა განმავლობაში ამ ხელმძღვანელის ხელში თავს. თუ ადამიანს დავარქმევთ დეპარტამენტის ხელმძღვანელს უნდა ვიცოდეთ, რომ ის ხვალ თუ ზეგ დაიწყებს მის ქვემოთ განყოფილებების გამოყოფის აუცილებლობის დასაბუთებას, სამმართველოს უფროსი – დეპარტამენტების და მათ ქვევით განყოფილებების, გენერალური დირექტორის მოადგილე კი სამმართველოების გაკეთების აუცილებლობის დასაბუთებას დაიწყებს თავისი დეპარტამენტებით და განყოფილებებით. ეს აუცილებლად ასე მოხდება და დროთა განმავლობაში გარკვეულ დონეზე მიაღწევენ კიდეც ამას. შესაბამისად უნდა ვეცადოთ სტატუსები გავუნაწილოთ იმის მიხედვით, თუ რა სიმძლავრემ და რესურსებმა გვინდა მოიყაროს, დროთა განმავლობაში, ამ ამოცანების ქვეშ თავი.
8. რაც უფრო შორს არის ქვედანაყოფი პირველი პირისგან, მით უფრო ნაკლებია მისი გავლენა ორგანიზაციაზე, მით უფრო ნაკლებ რესურსს, ფულს, მენეჯერულ ყურადღებას მიიღებს მისი ამოცანა. ერთ–ერთი მოადგილის დაქვემდებარებაში, ერთ–ერთი სამმართველოს, ერთ–ერთი დეპარტამენტის ერთ–ერთი განყოფილება ვერაფრით ვერ შეძლებს პრიორიტეტული ფუნქციის შესრულებას, რამდენად მუქადაც არ უნდა იყოს ეს ფუნქცია ან ამოცანა სტრატეგიაში ხაზგასმული. შესაბამისად, უნდა ვეცადოთ, რომ არათუ რამე მნიშვნელოვანი ამოცანა არ გამოგვრჩეს სტრუქტურის ფორმირებისას ისე, რომ სტრუქტურაში მასზე პასუხისმგებელი ადამიანი არ გვყავდეს, არამედ უნდა ვეცადოთ იმ მანძილით მივაახლოვოთ ყველა ქვედანაყოფი გადაწყვეტილების ცენტრთან, როგორც ამას ორგანიზაციისათვის მათი პრიორიტეტულობა მოითხოვს. სხვა შემთხვევაში ეს ფუნქციები ჩვენთვის სასურველ პრიორიტეტულობას ვერაფრით შეიძენს, რამდენიც არ უნდა ილაპარაკოს მენეჯმენტმა ამაზე.
9. როდესაც ერთ ადამიანს ექვემდებარება როგორც საოპერაციო, მიმდინარე ფუნქციები, ისე განვითარების ფუნქციები, უნდა ვიცოდეთ, რომ განვითარებაზე დახარჯული დრო ყოველთვის მინიმალური იქნება. ადამიანების აბსოლუტური უმრავლესობა გაცილებით მეტ დროს უთმობს მიმდინარე საქმეებს, ვიდრე აუცილებელს. შესაბამისად, თუ მათ ამის საშუალება ექნებათ, ვერასოდეს ვერ მოიცლიან განვითარების ამოცანებისათვის იმ მიზეზით, რომ ბევრი საოპერაციო საქმეები აქვთ ყოველდღიურად. ამიტომ უნდა ვეცადოთ, ის განვითარების ფუნქციები, რომლებიც ორგანიზაციისათვის ძალიან მნიშვნელოვანია და რომლებზეც აუცილებელია ადექვატური დრო და ენერგია იხარჯებოდეს, საოპერაციო ფუნქციებისაგან მაქსიმალურად უნდა გავათავისუფლოთ, სხვა შემთხვევაში ისინი, უბრალოდ, არ შესრულდება, ან ძალიან ნელა და წვალებ–წვალებით იმუშავებს ყოველთვის.
10. ქვედანაყოფები იმას აკეთებენ, რაც მათ დასახელებაში უწერიათ და არა იმას, რაც მათ დებულებაში არის ჩადებული. სამსახურის, ან დეპარტამენტის დასახელებას დიდი გავლენა აქვს მის საქმიანობაზე. ის არის მთავარი შეტყობინება ხელმღვანელებისთვისაც, თანამშრომლებისთვისაც და კონტრაგენტებისთვისაც, თუ რა შედის ამ ქვედანაყოფების კომპეტენციაში და რა არა. მიუხედავად იმისა, რამდენად სრულყოფილად წერია დებულებაში ქვედანაყოფის ამოცანები და ფუნქციები ისინი მაინც იმას აკეთებენ, რასაც მათ დასახელება ეუბნება. ამიტომ მაქსიმალურად უნდა მოვერიდოთ ზოგად, ხშირად გამოყენებულ დასახელებებს. რამდენიც არ უნდა გვარწმუნონ შესაბამისმა ხელმძღვანელებმა, რომ ამას დიდი მნიშვნელობა არ აქვს, და რომ ეს მათ მუშაობას ბევრად გაადვილებს, დავარქვათ მათ ისეთი სახელები, რომლებიც მათ როლს და პაუსუხისმგებლობას უფრო მკაფიოდ გამოხატავს. სხვა შემთხვევაში, მომავალში, ბევრ გაუგებრობას და დაკარგულ დროს და ენერგიას გამოვიწვევთ. არავის გაახსენდება დებულებაში ჩაიხედოს, როცა იმაზე იქნება მსჯელობა, თუ რა ვის პასუხისმგებლობაში შედის.
ორგანიზაციულ სტრუქტურას მსგავსი თვისებები კიდევ ბევრი აქვს, მაგრამ ჩვენ ვეცადეთ მათ შორის შედარებით მნიშვნელოვნები გამოგვეყო. ისეთები, რომელთა გათვალისწინებაც თითქმის ყველა ორგანიზაციისათვის არის საჭირო. ეს თვისებები, მიუხედავად იმისა მოგვწონს თუ არა ჩვენ, არსებობს და მომავალ პროცესებზეც აუცილებლად მოახდენს გაველენას. შესაბამისად არანაირი აზრი არ აქვს მათ იგნორირება გავუკეთოთ, ან მეტიც – შევეწინააღმდეგოთ. უფრო პირიქით, ორგანიზაციული დიზაინის ფორმირების ერთ–ერთი მთავარი ამოცანა იმაშია, მსგავსი თვისებები გავითვალისწინოთ და ისინი ორგანიზაციის ინეტერესების შესაბამისად მაქსიმალურად გამოვიყენოთ.
წარმატებებს გისურვებთ არსებული სტრუქტურის ანალიზში და ახალი სტრუქტურის დამუშავებაში. ზემოთ მოცემული ჩამონათვალი ამაში, ვფიქრობთ, ძალიან დაგეხმარებათ.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს