მართვა თათბირებით
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
18 ივნისი, 2012 | წაკითხულია 2 444-ჯერ
სკოლაში სწავლისას, მაშინ, როდესაც ჯერ კიდევ სკოლიდან სახლში დამოუკიდებლად წასვლის უფლება არ მქონდა, ხშირად მიწევდა მშობლებთან სამსახურში გადასვლა და დალოდება სახლში რომ ერთად დავბრუნებულიყავით. სკოლას და რედაქციას, სადაც ჩემი მშობლები მუშაობდნენ, ერთი ღობე ყოფდა და ამიტომ მეორე სმენის ბოლო გაკვეთილის შემდეგ მათთან უნდა გადავსულიყავი და წესით მხოლოდ ერთი საათი მომეცადა, სანამ სამუშაო საათები დასრულდებოდა. მაგრამ, ჩემდა სამწუხაროდ, ძალიან ხშირად ეს ესე არ ხდებოდა. მშობლებს გაუთავებელ თათბირებზე უწევდათ ჯდომა, მე კი მათგან ერთ-ერთის ოთახში ლოდინით, ძველი გაზეთების ან მომავალი გამოშვების მასალების კითხვით ან სულაც დერეფანში სირბილით გამყავდა დრო. თათბირები ჩემს მეხსიერებას ამ გარემოების გამო საკმაოდ უარყოფით კონტექსტში შემორჩა.
მაგრამ, ორგანიზაციული განვითარების საკითხებზე წლების განმავლობაში მუშაობამ ნათლად დამანახა, თუ რამხელა ძალა და მნიშვნელობა აქვს თათბირებს ორგანიზაციის მართვისთვის თუ მას სწორი თემატიკით, სწორი შემადგენლობით, სწორი რეგულარობით, კარგად ორგანიზებულად ვმართავთ და მისი შედეგების ანალიზს და შეფასებასაც მუდმივად ვაკეთებთ.
მაგრამ, ორგანიზაციული განვითარების საკითხებზე წლების განმავლობაში მუშაობამ ნათლად დამანახა, თუ რამხელა ძალა და მნიშვნელობა აქვს თათბირებს ორგანიზაციის მართვისთვის თუ მას სწორი თემატიკით, სწორი შემადგენლობით, სწორი რეგულარობით, კარგად ორგანიზებულად ვმართავთ და მისი შედეგების ანალიზს და შეფასებასაც მუდმივად ვაკეთებთ.
ყველა ორგანიზაციას აქვს პერმანენტული, მაღალპრიორიტეტული ამოცანები (5-6 როგორც წესი), რომელთა კარგი ხარისხით გადაწყვეტა ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე. მომსახურების ხარისხის მუდმივი ამაღლება, გაყიდვების სტიმულირება, საკადრო ბაზის განვითარება, პროდუქტების განვითარება და მსგავსი ტიპის ამოცანების გადაწყვეტა, როგორც წესი, მენეჯმენტის და რამოდენიმე სტრუქტურის აქტიურ ჩართულობას ითხოვს, მათ შორის ეფექტიან კომუნიკაციას საჭიროებს, კარგად ჩამოყალიბებულ გეგმას და კოორდინირებულ მოქმედებას, იმისათვის, რომ ამ მნიშვნელოვანი კუთხით მიმართული ძალისხმევა მუდმივი, საკმარისი და შედეგიანი იყოს.
სწორედ ამ ამოცანების კარგი ხარისხით გადაწყვეტისთვის საჭირო კომპეტენტური გადაწყვეტილებების დროულად მისაღებად, ამ პროცესში ჩართულ ადამიანებს შორის ეფექტური კოორდინაციის მისაღწევად, მენეჯმეტის მხრიდან სწორი და დროული ჩართულობის უზრუნველყოფისათვის არის მიზანშეწონილი შესაბამისი თათბირების რეგულარული ჩატარება.
თუ მცირე და საშუალო ორგანიზაციებში საკმარისია მხოლოდ ორი ტიპის რეგულარული თათბირების ჩატარება, საიდანაც ერთი მიმდინარე საოპარაციო საკითხების მოგვარებაზე იქნება მიმართული (ყოველკვირეულად), ხოლო მეორეზე განვითარების საკითხები გავა, განიხილება და გადაწყდება (როგორც წესი თვეში ერთხელ), დიდი ორგანიზაციების შემთხვევაში უფრო მეტი ასეთი, ერთმანეთისაგან თემატიკით, შემადგენლობით და შეხვედრების პერიოდულობით განსხვავებული თათბირის ჩატარებაა მიზანშეწონილი.
გვინდა ამ სტატიაში წარმოგიდგინოთ ის ძირითადი თემები, რომლებზეც როგორც წესი, დიდ ორგანიზაციებში განსხვავებული, რეგულარული თათბირების ორგანიზება ხდება ხოლმე საჭირო. აგრეთვე მათი ორგანიზების ძირითადი რეგლამენტი და სხვა საკითხები, რომელიც შესაძლოა მათ მოწყობაში და შედეგიანად ჩატარებაში დაგეხმაროთ.
1. დირექტორატი და გაფართოვებული დირექტორატი
დირექტორატში როგოც წესი ორგანიზაციის უმაღლესი რანგის მენეჯერები შედიან, თუმცა ხშირად ხდება ხოლმე ისე, რომ რამოდენიმე, ყველაზე მნიშვნელოვანი ქვედანაყოფის ხელმძღვანელის შეყვანა მის შემადგენლობაში, თუ სრული ხმის არა ნახევარი ხმით ან სულაც ხმის გარეშე, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ხოლმე მართვის პროცესებზე და უფლება–მოვალეობების ბალანსზე საერთოდ.
დირექტორატები კვირაში ერთხელ აუცილებლად უნდა იმართებოდეს და მასზე ძირითადად მიმდინარე ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხები იხილებოდეს. ისეთი თემები, რომლებიც რამოდენიმე დირექტორს ეხება ან რომლებიც მათი აზრით მათ პირად კომპეტენციებს სცდება.
სამ თვეში ერთხელ მიზანშეწონილია გაფართოვებული დირექტორატის ჩატარება, სადაც იწვევენ ხოლმე ფილიალების ან სხვადასხვა შვილობილების ხელმძღვანელებს და მათთან ერთად მათთვის მტკივნეულ საკითხებს იხილავენ. იღებენ გადაწყვეტილებებს და ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების ხარისხს აფასებენ. ასეთი ტიპის თათბირები კომუნიკაციას მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს ტერიტორიულად დაშორებული ან ერთ ჰოლდინგში შემავალი დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების ხელმძღვანელებს შორის.
2. საოპერაციო საბჭო
საოპერაციო საბჭოს სხდომებიც, დირექტორატის მსგავსად ყოველკვირეულად იმართება. თუმცა მისი შემადგენლობა ბევრად უფრო მრავალრიცხოვანია, ვიდრე დირექტორატის. დირექტორებიდან ხშირად მასში მხოლოდ საოპერაციო და მხარდამჭერი მიმართულების კურატორები მონაწილეობენ. დანარჩენი ოპერაციებში ჩართული და მათი მხარდამჭერი ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები არიან წარმოდგენილნი.
საოპერაციო საბჭო იხილავს მიმდინარე პრობლემებს ოპერაციების პროცესში და იქვე გასცემს დავალებებს ამ პრობლემების აღმოსაფხვრელად. მომავალ შეხვედრებზე კი გაცემული დავალებების შესრულებას აკონტროლებს და ახალ პრობლემურ საკითხებს იხილავს.
საოპერაციო საბჭოს დანიშნულებაც ოპერაციებში ჩართულ ქვედანაყოფებს შორის კომუნიკაციის გაუმჯობესება და მტკივნეული საკითხების ოპერატიული გადაწყვეტაა. რაც ბევრ სხვადასხვა სფეროში მოქმედი ორგანიზაციებისათვის არის მნიშვნელოვანი.
3. გაყიდვების საბჭო
გაყიდვების საბჭოს ჩატარებაც კვირაში ერთხელ ან ორ კვირაში ერთხელ მაინც არის მიზანშეწონილი. მასში, როგორც წესი, ორგანიზაციის პირველი პირი, გაყიდვებზე პასუხისმგებელი დირექტორები და სამსახურის ხელმძღვანელები მონაწილეობენ. ამ შეხვედრებზე ხდება ყველა იმ მოქმედების კოორდინაცია, რასაც ორგანიზაცია გაყიდვების მიმართულებით ახორციელებს. იმისათვის, რომ გაყიდვებზე მიმართული ძალისხმევა ეფექტიანი, რაციონალური, კოორდინირებული და კლიენტებისათვის ნაკლებად შემაწუხებელი იყოს.
არის სფეროები, სადაც გაყიდვების საბჭოს ტიპის მცირე შეხვედრები ყოველ დილასაც იმართება. თუმცა ორგანიზაციების უმეტესობაში, უმაღლესი მენეჯმენტის მონაწილეობით ასეთი შეხვედრების ასეთი ინტენსივობით ჩატარება, როგორც წესი, საჭირო არ არის.
გაყიდვების საბჭოზე იხილება ახალი, პოტენციური კლიენტების სიები, იგეგმება ოპერატიული მოქმედებები მათთან სამუშაოდ, ფასდება და ჯამდება ყოველდღიურად გადადგმული ნაბიჯების შედეგიანობა და მიმდინარე კორექტირებები შედის გაყიდვების ტაქტიკასა და მოქმედებებში.
4. მომსახურების/წარმოების ხარისხის განვითარების საბჭო
ის ორგანიზაციები, რომლებიც მომსახურების ან პროდუქტის ხარისხს მისი საქმიანობის წარმატების ერთ–ერთ მთავარ ფაქტორად მიიჩნევენ, ქმნიან მიზნობრივ კოლეგიალურ ორგანოს (ატარებენ პერმანენტულ თათბირებს), რომელზეც ხარისხის განვითარების გზებს და შესაძლებლობებს იხილავენ. და რა თქმა უნდა პირველ რიგში არსებულ სიტუციას აფასებენ ამ კუთხით ან გეგმავენ მოქმედებებს მის შესაფასებლად.
ასეთი ტიპის შეხვედრებში უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენლების ნაწილი აუცილებლად მონაწილეობს, სასურველია პირველი პირიც, აგრეთვე იმ ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები და შესაძლოა ცალკეული თანამშრომლებიც, რომლებიც განსაკუთრებულად აქტიურად არიან ჩართულები ხარისხის ან შეფასებაში ან განვითარებაში.
ამ ორგანოს შეხვედრები, მინიმუმ თვეში ერთხელ და საჭიროებისამებრ უნდა იმართებოდეს. შესაძლოა ყველა შეხვედრა ძალიან პროდუქტიული და ინოვაციური იდეებით დატვირთული არ იყოს, მაგრამ შეხვედრების ჩატარება მაშინაც მიზანშეწონილია, როდესაც მასზე გამზადებული იდეის, განსახილველი საკითხის გამოტანა არ იგეგმება. მინიმუმ საჭირო ხალხის რეგულარულმა შეკრებამ და მსჯელობამ ამ საკითხებზე აუცილებლად უნდა გააჩინოს შესაბამისი გადაწყვეტილებები ჯერ მოქმედებათა გეგმაში, მოგვიანებით კი უკვე ხარისხის გაუმჯობესების გზებთან დაკავშირებით.
5. ტექნიკური საბჭო
იმ ორგანიზაციებში, სადაც პერიოდულად რთული ტექნიკური გადაწყვეტილებების მიღება ხდება საჭირო, მიზანშეწონილია ამას ერთი ადამიანი არ აკეთებდეს. არამედ არსებობდეს ტექნიკურად ყველაზე კომპეტენტური ადამიანების თათბირის ფორმატი, სადაც ასეთი პრობლემები იხილება და შესაბამისი გადაწყვეტილებებიც მიიღება.
ამ ტიპის ფორმატის შეხვედრებში შესაძლოა მუდმივად ან ერთჯერადი მოწვევით მონაწილებდნენ არა მარტო ამ ორგანიზაციის თანამშრომლები (მათ შორის რიგითები), არამედ გარე ავტორიტეტული სპეციალისტები და ექსპერტები. ამას ტექნიკური საბჭოს ავტორიტეტის და ქმედითუნარიანობის მნიშვნელოვანი ამაღლება შეუძლია.
ტექნიკური საბჭო, როგორც წესი, საჭიროებისამებრ იკრიბება, მაგრამ მინიმუმ სამ თვეში ერთხელ მაინც აუცილებლად უნდა ტარდებოდეს და ორგანიზაციის საქმიანობაში ტექნიკური მიმართულებით გადადგმული მნიშვნელოვანი ნაბიჯები ან სიახლეები მაინც უნდა იხილებოდეს და ფასდებოდეს. ეს ბევრად აამაღლებს ტექნიკური კომპეტენციების გაცვლის და გამოყენების შესაძლებლობას მთელი ორგანიზაციის დონეზე.
6. მარკეტინგის კომიტეტი
მარკეტინგის კომიტეტის სხდომა, როგორც წესი, მინიმუმ თვეში ერთხელ და საჭიროებისამებრ იმართება, მასში მონაწილეობენ შესაბამისი დირექტორები, და იმ ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები და წარმომადგენლები, რომლებიც პროდუქტების ასორტიმენტის და ბრენდის განვითარების სამუშაოებში არიან აქტიურად ჩართულები, ან პასუხს აგებენ ამ მიმართულებებზე.
ამ თათბირებზე იხილება ახალი იდეები ამ მიმართულებით, პროექტები თავისი არგუმენტირებული დასაბუთებით, მარკეტინგული გეგმები და მათი შესრულების მდგომარეობა, სხვადასხვა კვლევის ორგანიზების საკითხები და მათი შედეგები. ასევე, ძირითადად ამ კომიტეტის მეშვეობით იმართება ინოვაციური იდეების ძიების და შერჩევის პროცესი.
მარკეტინგული სტრატეგია, მარკეტინგული ბიუჯეტიც სწორედ ამ ორგანოს მიერ მზადდება და გადის დირექტორატზე განსახილველად. უკვე დამტკიცებული ბიუჯეტის გამოყენების და პროგრამების განხორციელების ოპერატიული საკითხები კი მარკეტინგის კომიტეტზე წყდება. ეს ორგანო ორგანიზაციის მარკეტინგის ფუნქციას, როგორც წესი, ბევრად მასშტაბურს, საინტერესოს და ეფექტიანს ხდის.
7. საკადრო კომისია
საკადრო კომისიის ძირითადი დანიშნულება შტატების მართვა, თანამშრომლების კმაყოფილების კონტროლი, შეფასებისა და მოტივაციის სისტემების გამართული ფუნქციონირების უზრუნველყოფაა. ამ ტიპის თათბირებს, როგორც წესი, პირველი პირი, ფინანსური დირექტორი და ადამიანური რესურსების მართვის ხელმძღვანელი მართავენ. შეხვედრები ძირითადად სამ თვეში ერთხელ იმართება. მასზე ახალი შტატის დამატება–არდამატების საკითხები, ხელფასის მნიშვნელოვანი მომატების, ან ერთჯერადი მნიშვნელოვანი წახალისების მიზანშეწონილება იხილება.
მონაწილეები არჩევენ ამ კუთხით დაგროვილ საკითხებს, იღებენ შესაბამის გადაწყვეტილებებს. მათი ერთ–ერთი მთავარი პასუხისმგებლობა კი იმის უზრუნველყოფა უნდა იყოს, რომ ორგანიზაციის ყოველი თანამშრომელი წელიწადში ერთხელ მაინც იღებდეს მენეჯმენტისგან უკუკავშირს, თუ როგორ აფასებენ მის საქმიანობას, რა მოსწონთ და რა არ მოსწონთ მისი, რის გამოსწორებას ისურვებდნენ.
რა თქმა უნდა ყველა თანამშრომლის უკუკავშირს ეს სამი ადამიანი ვერ უზრუნველყოფს. მათ ამ სისტემის არსებობაზე და ამ კუთხით შეფასების პროცესის უწყვეტობაზე უნდა იზრუნონ. აგრეთვე შეფასებისას გამოვლენილი განსაკუთრებით საგულისხმო საკითხების განხილვით და მათზე რეაგირებით უნდა იყვნენ დაკავებულნი.
8. IT კომიტეტი
ორგანიზაციებში სადაც IT არსებობს, ყველას აქვს ამ რესურსის გამოყენების პრობლემა. რომელი ამოცანები არის უფრო მეტად პრიორიტეტული და რომელი ნაკლებად ამის განსაზღვრაზე ბევრი მსჯელობა და კამათი მიმდინარეობს თითქმის ყველგან. სწორედ ამიტომ იქმნება IT კომიტეტი, რომელიც ყველა იმ მომხმარებელს აერთიანებს, ვინც ძირითადი დამკვეთები არიან, მენეჯმენტთან ერთად და თვითონ IT-ის ხელმძღვანელებთან ერთად იხილავენ თუ რა ამოცანები დგას ამ მიმართულებით, როგორია მათი პრიორიტეტულობა და როგორ მიმდინარეობს მათი გადაწყვეტა.
IT კომიტეტის არსებობა ბევრად მართვადს ხდის ამ რესურსს და ტექნოლოგიურ განვითარებასაც მნიშვნელოვნად აჩქარებს.
9. სტრატეგიული განვითარების საბჭო
სტრატეგიული განვითარების საბჭოში, როგორც წესი, მთელი უმაღლესი და საშუალო რგოლის მენეჯმენტი მონაწილეობს. აგრეთვე ფილიალების ან ადგილობრივი წარმომადგენლობების ხელმძღვანელები. ამ ფორმატის თათბირები სამ თვეში ერთხელ იმართება და მასზე სტრატეგიული გეგმები და ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული პროექტები იხილება, მათი მსვლელობა და არსებული მდგომარეობა ირჩევა. მსჯელობენ ასევე ორგანიზაციის მთავარ მიზნებზე და მათი მიღწევის მდგომარეობაზე.
სტრატეგიული განვითარების საბჭო უზრუნველყოფს სტრატეგიის ეფექტიან კომუნიკაციას მის განმახორციელებლებთან, აგრეთვე საკმარისი ყურადღების მიქცევას ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული ამოცანებისა და პროექტებისთვის, მათზე პასუხისმგებელ ხელმძღვანელებს კი აუცილებელი რესურსებით და ძალაუფლებით ეხმარება.
10. რისკების კომიტეტი ან უსაფრთხოების საბჭო
თითქმის ყველა ორგანიზაციას აქვს მისი საქმიანობის სპეციფიკისათვის დამახასიათებელი ცალკეული რისკები – საოპერაციო, ფინანსური, ადმინისტრაციული, საინფორმაციო, ფიზიკური უსაფრთხოების. ორგანიზაციები, ვისთვისაც ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, ქმნიან რისკების კომიტეტს (ან სულაც კომიტეტებს ცალკეული რისკებისთვის), რათა აკონტროლონ ეს რისკები, შექმნან პარამეტრული დასაშვები ჩარჩოები მათთვის და მიიღონ ოპერატიული გადაწყვეტილებები, როდესაც ეს რისკები ამ დასაშვები ზღვრებიდან გამოდის.
სპეციფიკიდან გამომდინარე ასეთი საბჭოების რეგლამენტი, შემადგენლობა და შეხვედრების პერიოდულობა ძალიან ინდივიდუალურია.
* * * * *
თათბირი საერთოდ რაც მალე დამთავრდება უკეთესია, თუმცა რა თქმა უნდა სასურველია საკითხი გადაუწყვეტელი არ დარჩეს. როგორც წესი, მიღებულია, რომ ორი საათის შემდეგ მისი გაგრძელება აზრს კარგავს, ხალხი ხმაურს იწყებს, ან ერთმანეთის მოსმენას წყვეტს და პირად საკითხებზე ფიქრზე, ან სულაც მსჯელობაზე, გადადის. სასურველია საკითხების ჩამონათვალი, შეხვედრის სცენარი ისე გაითვალოს, რომ მისი ხანგრძლივობა ორ საათს არ გადაცდეს. ასეთ შემთხვევაში ადამიანებისათვის თათბირებზე ჯდომა წამებად აღარ იქცევა.
თათბირებს უნდა ჰყავდეს თავისი ხელმძღვანელი და მდივანი. ეს ორი ადამიანი უნდა იღებდეს გადაწყვეტილებას დღის წესრიგზე, შეხვედრის სცენარზე. მდივანი შეხვედრის შემდეგ უნდა წერდეს ოქმს და ხელმძღვანელთან გადიოდეს, რათა მისი სისწორე და სისრულე დაუდასტუროს სანამ დანარჩენ მონაწილეებთან გადააგზავნის.
ყოველი ასეთი ფორმატის თათბირების ეფექტიანობა კი, მინიმუმ წელიწადში ერთხელ, უნდა ხდებოდეს ცალკე განხილვის და შეფასების საგანი, რათა ბევრ არასაჭირო თემაზე შეხვედრები ან საჭირო თემაზე ცუდად ორგანიზებული თათბირები ორგანიზაციისათვის ტვირთად არ იქცეს.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის
VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” | ბმული
XXXII წიგნაკში “ეფექტური ორშაბათის თათბირები” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,75 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს