მოტივირების სტიმულები
სტატიის ავტორი: ეთუნა მუნჯიშვილი
30 ივლისი, 2012 | წაკითხულია 14 247-ჯერ
სულ ახლახანს ერთი ორგანიზაცია გავიცანით. იგი ერთ–ერთი წარმატებული სახელმწიფო ორგანიზაციის წარმატებული ქვესტრუქტურაა. განსაკუთრებით მოტივაციის სისტემა აქვთ გამორჩეული. მათი სისტემის განსაკუთრებულობა, უბრალოდ, თანამშრომლების აციმციმებულ თვალებშიც კი შეგიძლიათ შეამჩნიოთ. თუ გავესაუბრებით, უფრო მეტ საინტერესოს გავიგებთ:
თითქმის ყველა თანამშრომელს თანაბრად ძალიან მოსწონს და ეამაყება, რომ აქ მუშაობს. მათთვის გუნდი ერთი დიდი ოჯახია და საქმე განსაკუთრებულად მოსაფრთხილებელი და საზრუნავი რამ არის. დილა სხვებთან შედარებით უფრო ადრე იწყება და დღე გვიან მთავრდება. ხელმძღვანელი თანამშრომლების ინიციატივების და იდეების შემგროვებელი და დამფასებელია, თუმცა, ამავე დროს, ინიციატორობის მაგალითი სწორედ ისაა თანამშრომლებისთვის. აქ წარმატებებს, ორგანიზაციისთვის და თანამშრომლებისთვის მნიშვნელოვან დღეებს ძალიან ორიგინალურად და შინაარსიანად აღნიშნავენ. უყვართ ერთად ფიქრი, ერთმანეთის გახარებაზე, მოტივირებაზე, განვითარებაზე. პარალელური ან ზემდგომი სტრუქტურები ხშირად სთხოვენ დახმარებას, არა იმიტომ, რომ ბევრი თავისუფალი დრო რჩებათ, არამედ იმიტომ, რომ იციან გულს ჩადებენ დავალების შესრულებაში. საზოგადოებისთვის სასარგებლო საქმეების კეთებაც უყვართ, რა მიზეზითაც შეიძლება ბარათაშვილის ხიდზე ფუნჯებით ხელში, ან შარდენზე ბავშვებთან ერთად აუცქიონზე ფერად–ფერადი აქსესუარებით დაინახოთ. იდეალურები არ არიან, მაგრამ არ ვიცი შემთხვევით ან გამიზნულად, აქ მოტივირების კარგი სტიმულები არსებობს, თან უწყვეტად, იმისთვის, რომ თანამშრომლებმა ამით იკვებონ და ტემპი არ დააგდონ.
მოტივირების სტიმულები ბევრია, როგორც პირდაპირი, ასევე არაპირდაპირი. პირდაპირი მოტივაცია თანამშრომლის შრომის, მონდომების, უნარების შეფასებითა და დაფასებით გამოიხატება და უფრო ერთჯერადია, არაპირდაპირი მოტივაცია კი ისეთი გარემოს შექმნას გულისხმობს, რომელიც მოტივაციის სიჯანსაღეს გრძელვადიანად განაპირობებს.
___
თუ უფრო მეტად დაინტერესდებით, მოტივირების სტიმულების რამდენიმე მაგალითს შემოგთავაზებთ:
პირდაპირი სტიმულები
ამის ერთ–ერთი მაგალითი მატერიალური წახალისებაა, რომლის მნიშვნელობა ხაზგადასასმელი ნამდვილად არაა. პერიოდული ბონუსები, ხელფასის მომატება, დამატებითი სოციალური ბენეფიტები და მსგავსი ტიპის წახალისება ერთ–ერთი წარმატებული გზაა დააფასო კარგი თანამშრომელი კარგად შესრულებული საქმისთვის და სტიმული გაუჩინო, რომ ამაზე ნაკლებ აღარ გააკეთოს თავისი საქმე. თუმცა გამოცდილება აჩვენებს, რომ თანამშრომლებს კარგ ხელფასებს ვუნიშნავთ, კარგ ბონუსებსაც ვაძლევთ, მაგრამ დრო გადის და მათი ნაწილისთვის, ბონუსი შეიძლება უკეთ მუშაობის ულტიმატუმი გახდეს.
არამატერიალურ მოტივაციაზე ალაპარაკებაც იმის დამადასტურებელია, რომ მატერიალური სტიმულები უფრო მეტად ერთჯერადია, ვიდრე მოტივაციის ხანგრძლივი სტიმულირების საშუალება. თანამშრომლების დაფასება არამატერიალურად – მადლობის გადახდით, ნდობის გამოხატვით, პასუხისმგებლობის მიცემით, დაწინაურებით, განვითარების შესაძლებლობების მიცემით, ხელმძღვანელებისთვის უფრო გონივრული ალტერნატივა გახდა.
ორმხრივი არაფორმალური უკუკავშირი ხელმძღვანელსა და თანამშრომლებს შორის არსებულ თითქმის ყველა გაუგებრობას ნათელს ხდის და მოგვარებასაც აიოლებს. არსებულ პრობლემებზე, ერთმანეთის სუსტ და ძლიერ მხარეებზე საუბრით, მათ შორის მცირდება დაფარული უკმაყოფილება და საქმის კეთება სხვა განზომილებაში გადადის, იქ, სადაც მოტივირებული ხარ შეინარჩუნო ის კარგი, რაც გაქვს და გამოასწორო ის, რაც გაფერხებს.
არაპირდარპირი სტიმულები
ხელმძღვანელის სამართლიანი მიდგომა მუშაობისას, პასუხისმგებლობის განაწილებისას, თანამშრომლების შეფასებისას თუ დაფასებისას თანამშრომლების მოტივაციაზე არაპირდაპირ, მაგრამ მნიშვნელოვნად მოქმედებს. სუბიექტური შეფასებისგან თავის დაცვა კი რთულია, მაგრამ შესაძლებელი. ხელმძღვანელის მიერ გამოჩენილი სამაგალითო სამართლიანობა, ზოგადად ჯანსაღ გარემოს ქმნის ორგანიზაციაში და თანამშრომლების მოტივაციასაც აძლიერებს, რომ თუ უფრო მეტად მოინდომებენ – უფრო მეტად დააფასებენ.
მოტივირების კუთხით, ალბათ, ერთ–ერთი რთულია თანამშრომლებში ზრუნვის გაჩენა (ამ თემაზე ცალკე სტატია შეგიძლიათ იხილოთ: „გავაძლიეროთ თანამშრომლებში ზრუნვის შეგრძნება“) თავისი საქმისადმი, გუნდის წევრებისადმი, ორგანიზაციის კლიენტებისადმი. ხშირად ისე ხდება, რომ უფრო ყურადღებიანები, სენსიტიურები ვართ, ვხვდებით, როცა ესა თუ ის საქმე ჩვენი პასუხისმგებლობის ქვეშაა, მათ ჩვენი სახელი ერქმევა და პირადი ბრენდის საკითხს უკავშირდება. სწორედ ამ პასუხისმგებლობის და ზრუნვის მომენტის გაჩენა ამ საქმის უკეთ კეთების მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდის.
სარგებლის შექმნის შესაძლებლობა ასევე კარგი საშუალებაა აგრძნობინო თანამშრომლებს მათი როლის და დანიშნულების მნიშვნელობა. სამსახურებრივი საქმის გარდა საზოგადოებრივი სიკეთეების კეთებით, სოციალურად აქტიურობით ჩვენს თანამშრომლებს კარგი საქმის კეთების მოთხოვნილებას ვუკმაყოფილებთ და მათ ცხოვრებაში მინიმუმ ერთ დღეს დაუვიწყარს ვხდით.
—
გისურვებთ, რომ თქვენს ორგანიზაციაზეც ასევე აღფრთოვანებით საუბრობდნენ თქვენი თანამშრომლები და გარეშე პირები. რა თქმა უნდა, მიზანი სხვების თვალში შექმნილი რეპუტაცია არ არის, მაგრამ გზა თანამშრომელთა მუდმივი მოტივირებისკენ წახალისების სისტემის შექმნაში და ამუშავებაშია. ყველაფერი სწორი სტიმულების შერჩევით იწყება, მათ უწყვეტობაზე ზრუნვით გრძელდება, ბოლოს კი, ნაყოფიერი შედეგის მიღებით სრულდება.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,83 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს