როგორ ავამოქმედოთ ახალი სტრუქტურა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
28 იანვარი, 2013 | წაკითხულია 2 722-ჯერ
ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმატების უდიდესი ნაწილი მის სწორ დანერგვაზე მოდის. რამდენადაც თანმიმდევრულები და ორგანიზებულები ვიქნებით ახალი სტრუქტურის დანერგვაში, მით უფრო სწრაფად და მით უფრო სრულად შევძლებთ მისი პოტენციალის გამოყენებას. მეორეს მხრივ, დროში გაუმართლებლად გაწელილმა და შეცდომებით მიმდინარე რეორგანიზაციის პროცესმა, შესაძლოა ყველაზე გენიალური მოდელის შემთხვევაშიც კი უფრო ზიანი მოუტანოს ორგანიზაციას, ვიდრე სარგებელი.
თვითონ მოდელის ფორმირებას რომ ხშირად ზედაპირულად და არასაკმარისად სერიოზულად უყურებენ მენეჯერები, ამაზე ადრეც დაგვიწერია, თუმცა სამწუხაროდ ხშირად ისე ხდება, რომ მოდელის ფორმირებაზე უფრო ზედაპირულად არსებული სტრუქტურიდან ახალზე გადასვლის პროცესს უყურებენ, რაც ხშირად ძალიან უარყოფით გავლენას ახდენს კლიენტების კმაყოფილებაზე, ზრდის სტრესებს თანამშრომლებისათვის, ზრდის საოპერაციო და სხვა სახის რისკებს. იწვევს კარგი თანამშრომლების კარგვას და კიდევ ბევრ უარყოფით შედეგს.
იმისათვის, რომ სტრუქტურა სწორად დაინერგოს და მან თავისი პოტენციალი სწრაფად და სრულად აამოქმედოს, საჭიროა რამოდენიმე მნიშვნელოვანი ნაბიჯის გადადგმა:
1. სტრუქტურის აღწერა
იმისათვის, რომ სტრუქტურის ფუნქციონირების მექანიზმი, მისი თითოეული უჯრედის როლი, ფუნქცია ცხადად ესმოდეს ყველას, ვისთვისაც ამის ცოდნა საჭიროა, იმისათვის, რომ მომავალში თავიდან ავიცილოთ ზედმეტი გაუგებრობები კამათი და გაუთავებელი მსჯელობები თემაზე თუ ვისი საქმეა ესა თუ ის შესასრულებელი სამუშაო, ვინ არის პასუხისმგებელი ამა თუ იმ დამდგარ არასახარბიელო შედეგზე, საჭიროა, სტრუქტურა საკმარისად დეტალურად გაიწეროს.
უნდა შეიქმნას დოკუმენტაცია, სადაც თითოეული სტრუქტურული ქვედანაყოფისათვის მიუხედავად იმისა ეს იქნება სტაციონარული თუ კოლეგიალური რგოლი ძალიან მკაფიოდ გაიწერება რა ევალება, რა საკითხებზე მუშაობს, რაზე აგებს პასუხს, რა უფლებები და მოვალეობები გააჩნია, რა რეგლამენტით მუშაობს.
როგორც წესი, იქ, სადაც ამ დოკუმენტებს ქმნიან, ამას თვითონ შემსრულებლებზე დავალების გაცემით და შემდეგში ამ დოკუმენტების შეგროვებით და ერთად აკინძვით ასრულებენ. თუმცა ასეთი მიდგომით მომზადებული დოკუმენტაცია, როგორც წესი, არასოდეს იხილება საკმარისად დეტალურად. ავტორებსაც ძალიან მალე ავიწყდებათ და არავინ ამ დოკუმენტებს სერიოზულად არ უყურებს. რაც მთავარია მათში არ არის ერთი და იმავე სტილში, ერთი და იმავე ტერმინებით აღწერილი ურთიერთშესაბამისი მოსაზრებები ჩადებული.
სწორედ ამიტომ, ამის ნაცვლად საჭიროა სპეციალური სამუშაო ჯგუფის ფორმირება, რომელშიც იურისტები, ორგანიზაციის ავტორიტეტული სპეციალისტები იქნებიან ჩართულები და რომელსაც ამ დოკუმენტაციის მომზადება დაევალება. მომზადებული მასალები მინიმუმ შესაბამისმა, განსაკუთრებით შუა რგოლის ხელმძღვანელებმა აუცილებლად უნდა წაიკითხონ, იმსჯელონ, იკამათონ და ერთობლივად გადაწყვიტონ ყველა სადავო საკითხი. იმისათვის, რომ საბოლოო სტუქტურა რაც შეიძლება ცხადად ესმოდეს ყველას, რაც შეიძლება ნაკლები იყოს ამ დოკუმენტაციაში ორაზროვანი და საერთოდ გაუგებარი ჩანაწერი. ეს დებულებებსაც უფრო ღირებულს გახდის და სტრუქტურასთან დაკავშირებულ ბევრ დეტალურ გადაწყვეტილებასაც.
2. სტრუქტურის კომუნიკაცია
სტრუქტურის დეტალური კომუნიკაცია, მისი განხილვები, მასთან დაკავშირებული ახსნა–განმარტებების მიწოდება ყველასთვის, ვისაც შესაძლოა ასეთი შეკითხვები გაუჩნდეს, შეუფერხებელი, კარგად გამართული პროცესი უნდა იყოს, არა მარტო სტრუქტურის ცვლილების წინა პერიოდში, არამედ უშუალოდ ცვლილების და მის შემდგომ პერიოდებშიც. ამ მიზნით უნდა შეიქმნას საინფორმაციო ცენტრი, ან გამოიყოს და დასახელდეს თანამშრომელი (სავარაუდოდ ორგანიზაციის ერთ–ერთი ხელმძღვანელი), რომელთანაც შესაძლებელი იქნება წამოჭრილ საკითხებთან დაკავშირებით ახნა–განმარტებების და უფრო დეტალური ინფორმაციის მიღება.
აუცილებელია მენეჯმენტმა არ დაზოგოს დრო, მცირე ჯგუფებად შეხვდნენ თანამშრომლებს და დეტალურად აუხსნან ახალი სტრუქტურის მოქმედების მექანიზმი, ძირითადი არგუმენტები და მოსაზრებები, რომლებსაც მასში ჩადებული გადაწყვეტილებები დაეფუძნა. საჭიროა პირველი პირების აქტიური მონაწილეობა ამ პროცესში იმისათვის, რომ ცვლილებამ ბევრად უფრო ლეგიტიმური და სერიოზული სახე შეიძინოს და ორგანიზაციისათვის საჭირო ეფექტიც იქონიოს.
3. სტრუქტურის დაკომპლექტება
სტრუქტურის ადექვატური კადრებით დაკომპლექტება შემდეგი, მაგრამ არანაკლები სირთულის და მნიშვნელობის საკითხია. სტრუქტურის დაკომპლექტება სამუშაო ადგილებისათვის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების განსაზღვრით უნდა დაიწყოს. წესით, ეს სამუშაო, იმავე ჯგუფმა უნდა შეასრულოს, ვინც სტრუქტურის დეტალურ აღწერებს ამზადებს.
შემთხვევების უმრავლესობაში სასურველია თანამშრომლების კარგად ინფორმირების შემდეგ, მათ შესაძლებლობა მიეცეთ დაასახელონ საკუთარი თავი ნებისმიერ პოზიციაზე, რომელზეც სურთ მუშაობის გაგრძელება.
ამის შემდეგ სპეციალურმა, შესაბამისობის შეფასების კომისიამ უნდა გადაარჩიოს მსურველებს შორის რომელი რომელ პოზიციას შეესაბამება ახალ სტრუქტურაში. საჭიროა განისაზღვროს, თუ ცვლილების მსურველებიდან ვისი დაკმაყოფილება იქნებოდა ყველაზე მეტად უპრიანი.
ის პოზიციები, რომელიც შიდა კადრებით დაუკომპლექტებელი დარჩება, შეიძლება გარედან შერჩევით დაკომპლექტდეს. ამისათვის საჭიროა განისაზღვროს შერჩევის არხები, პროცედურა და ადამიანები, ვინც ეს სამუშაო უნდა განახორციელოს.
4. კოლეგიალური რგოლების ამოქმედება
ახალი სტრუქტურის დანერგვის ერთ-ერთი ყველაზე რთული ნაწილია კოლეგიალური რგოლების (დირექტორატი, მარკეტინგის კომიტეტი, განვითარების, საოპერაციო საბჭოები, IT კომიტეტი, საკადრო კომიტეტი და ა.შ.) ამოქმედება. განსაკუთრებით ისეთ ორგანიზაციებში, სადაც ასეთი ტიპის ფორმატში მუშაობის გამოცდილება არ არსებობს. იქ განსაკუთრებით უჭირთ პირველი 2-3 შეხვედრის ჩატარება.
თუმცა, თუ მენეჯმენტი იხტიბარს არ გაიტეხს, შეხვედრებს ჩაატარებს, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად ცხადად ესმის სტრუქტურული ერთეულის მუშაობის ლოგიკა, და შეეცდება უბრალოდ არ შეწყვიტოს შეხვედრების ჩატარება, მაშინაც კი, არის თუ არა საკითხები განსახილველად მომზადებული, თუ ფორმატი რეალურად სჭირდება ორგანიზაციას, ის რამოდენიმე შეხვედრის შემდეგ აუცილებლად იპოვის თავის ადგილს რეალურ ცხოვრებაში.
ამისათვის უბრალოდ საჭიროა კარგად იყოს განსაზღვრული სტრუქტურული ერთეულის მუშაობის მექანიზმი, რეგლამენტი, შემადგენლობა, შეხვედრების პერიოდულობა. თუ შეხვედრები წინასწარ განსაზღვრული პერიოდულობით აუცილებლად გაიმართება თუნდაც 2-3-ჯერ მაინც, მაშინ კოლეგიალური რგოლი ამოქმედდება და ის ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანი სარგებლის მოტანასაც მალევე დაიწყებს.
5. სტრუქტურის გაშვების შემდგომი პერიოდის მართვა
როგორ კარგადაც არ უნდა მოემზადოს ორგანიზაცია სტრუქტურის ცვლილებისათვის დიდია იმის ალბათობა, რომ გარკვეული, არც თუ უმნიშვნელო ცვლილებები ახალი სტრუქტურის გაშვებიდან მალევე გახდეს საჭირო. ამის მიზეზი, როგორც წესი, ახალ მოდელზე მუშაობის პროცესში გარკვეული საკითხების არასაკმარისად დეტალური გააზრება ან ამ დროს დაშვებული შეცდომებია, რომლებიც ახალი სტრუქტურის გაშვებიდან ძალიან მალე იჩენენ თავს.
სწორედ ამიტომ, ძალიან მნიშვნელოვანია ახალი სტრუქტურის ამოქმედებიდან პირველი 3-6 თვე სპეციალური სამუშაო ჯგუფი ინტენსიურად აკვირდებოდეს დანერგვის პროცესს, ეძებდეს ისეთ გადაწყვეტილებებს სტრუქტურაში, რომლებმაც არ ან არასათანადოდ კარგად იმუშავა და ცდილობდეს ამ დეფექტების უმოკლეს ვადებში აღმოფხვრას.
ასეთი სამუშაო ჯგუფი პირველი ერთი თვის განმავლობაში მინიმუმ ყოველკვირეულად, შემდეგი ორი თვის განმავლობაში მინიმუმ ორ კვირაში ერთხელ, შემდეგი სამი თვის განმავლობაში კი თვეში ერთხელ მაინც უნდა იკრიბებოდეს, იხილავდეს ყველა გამოვლენილ შეუსაბამობას, წარმოქმნილ პრობლემას, გამოვლენილ ხარვეზს და ცდილობდეს დეფექტის აღმომფხვრელი გადაწყვეტილებების მოძიებას.
სამუშაო ჯგუფის არსებობის შესახებ საქმის კურსში უნდა იყვნენ არამარტო მაღალი და საშუალო რგოლის ხელმძღვანელები, არამედ თითქმის ყველა თანამშრომელი. მათ უნდა ჰქონდეთ საშუალება მიაწოდონ სამუშაო ჯგუფის წევრებს მოსაზრებები და შენიშვნები ახალი სტრუქტურის ეფექტიანობასთან დაკავშირებით. ამის მიუხედავად სამუშაო ჯგუფის წევრებს უნდა ჰქონდეთ ვალდებულება მათზე მიმაგრებული უბნებიდან პროაქტიულად მოაგროვონ ინფორმაცია სტრუქტურის დანერგვისას მასში გამოვლენილი ხარვეზების შესახებ. ამ მიზნით ისინი უნდა ხვდებოდნენ ამ უბნებზე მომუშავე ხელმძღვანელებს, მათ თანამშრომლებს და ცდილობდნენ სტრუქტურაში არსებული რაც შეიძლება მეტი ხარვეზი სწრაფად აღმოაჩინონ და დანერგვის ჯგუფს სათანადო ფაქტებით და არგუმენტებით გამყარებული ინფორმაცია დროულად მიაწოდონ.
******
ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის ყველა ამ სამუშაოს შესრულება ზრდის შედეგიანი დანერგვის ალბათობას, გვაძლევს შესაძლებლობას სტრუქტურის დიზაინში ჩადებული გადაწყვეტილებები სრულად და სწრაფად ავამოქმედოთ. მაგრამ საკმარისია გადასვლის სამუშაოებს არასაკმარისად სერიოზულად შევხედოთ, ამ ღონისძიებათა ჯგუფებიდან რომელიმე ნაწილს გავუკეთოთ იგნორირება და შესაძლოა ჩაფიქრებულის ნაცვლად მასზე ბევრად უარესი და ორგანიზაციისათვის მეტად საზიანო ცვლილებები მივიღოთ შედეგად.
იკითხეთ “სინერჯი ჯგუფის” წიგნები და გაზარდეთ ცვლილებების იმპლემენტაციის ხარისხი თქვენს ორგანიზაციაში.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს