გარდატეხის ასაკი ბიზნესში
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
29 მარტი, 2010 | წაკითხულია 4 869-ჯერ
ცვლილებები ფუნქციების განაწილებაში. მთავარი პროცესების ფორმალიზება. მოტივაციის ახლებური სისტემის ჩამოყალიბება.
წარმატებული სტარტის შემდეგ ყველა ორგანიზაციაში დგება მომენტი, როდესაც მენეჯმენტი ხვდება, რაღაც მნიშვნელოვანი უნდა შეიცვალოს.
უამრავი მიმდინარე პრობლემის გამო სულ უფრო ჭირს განვითარების საკითხებისთვის საჭირო ყურადღების დათმობა, გაცემული დავალებები სულ უფრო ნელა და ძნელად სრულდება, პროდუქტის თუ მომსახურების ხარისხი აღარ არის ერთნაირად კარგი და ნელ-ნელა უარესდება კიდეც, კლიენტების უკმაყოფილების შემთხვევები იზრდება, მენეჯმენტს არ ტოვებს იმის შეგრძნება, რომ ბაზარზე ბევრი შესაძლებლობაა, რომელსაც ორგანიზაცია ვერ იყენებს. თანამშრომლებში გუნდურობის შეგრძნება კლებულობს, მათ თვალებში ნაპერწკალი ქრება და სულ უფრო ხშირად შეიძლება მათ სახეებზე უკმაყოფილების დანახვა. ისინი ითხოვენ ყურადღებას, მაგრამ თქვენ ამის დრო აღარ გაქვთ, ისინი ითხოვენ მეტ უფლებებს, მაგრამ თქვენ თვლით, რომ ეს ადრეა, ისინი იძლევიან შენიშვნებს, მაგრამ თქვენ მათი არ გესმით, გრძნობთ, რომ სულ უფრო შორდებით მათ და ის დრო, როდესაც ერთი ოჯახივით ცხოვრობდით _ ერთნაირად გენატრებათ. ეს ყველაფერი ნიშნავს, რომ თქვენს ბიზნესში ენთუზიაზმის დრო გადის და გარდატეხის პერიოდი დგება.
სტარტის შემდეგ ეს ერთერთი ყველაზე საშიში პერიოდია, რომელსაც თუ გვიან მიხვდები და ცვლილებებსაც გვიან დაიწყებ შეიძლება ვეღარც კი მოასწრო ორგანიზაციის გადარჩენა. ევოლუციური, ქაოსური ცვლილებები აღარ არის საკმარისი მართვის შეგრძნების შენარჩუნებისთვის. საჭიროა გააკეთოთ ერთი ნაბიჯი გვერდზე და ისე შეხედოთ, რაც თქვენს ორგანიზაციაში ხდება. ცვლილებები ფუნქციების განაწილებაში; მთავარი პროცესების ფორმალიზება; მოტივაციის ახლებური სისტემის ჩამოყალიბება არის ის სამი აუცილებელი ცვლილება, რომლის გარეშეც თქვენი ორგანიზაციისთვის გარდატეხის ასაკი შესაძლოა ფატალური აღმოჩნდეს. ყველაზე კარგი შედეგი კი ის შეიძლება იყოს, რომ უბრალოდ ვეღარ განაგრძობთ ზრდას და დიდ ხანს მოგიწევთ იმასთან შეგუება, რომ თვენი ბიზნესი არ იქნება მზარდი და შესაბამისად წარმატებულიც, რაც, სამწუხაროდ, ჩვენთან, ხშირ შემთხვევაში, სწორედ სწრაფ ზრდასთან ასოცირდება.
სამივე თემაზე თითო სტატიის კი არა წიგნის დაწერაც არ იქნება საკმარისი, მით უმეტეს ერთ სტატიაში მათ შესახებ რაიმეს თქმა, მაგრამ ჩვენ მაინც შევეცდებით ყურადღება ყველაზე მთავარ საკითხებზე გავამახვილოთ და ვინ იცის, იქნებ მომავალში მაინც მოვახერხოთ უფრო დეტალურად თითოეულზე მსჯელობა.
ცვლილებები ფუნქციების განაწილებაში, ანუ ვინ რას გააკეთებს
ყველაზე ხშირად ზემოთ ხსენებულ პრობლემებს მენეჯმენტი იმ დასკვნამდე მიჰყავს, რომ მათი კომპეტენციები მართვაში აღარ არის საკმარისი საქმიანობის წარმატებულად გასაგრძელებლად. ჩვენთან სწორედ ამ ფაზაში იწყებენ იმაზე ფიქრს, რომ ვიღაც ერთი „ჯადოქარი“ ხელმძღვანელი იპოვონ (ძირითადად ორგანიზაციის გარეთ) და იმას გადააბარონ მართვა. თვითონ კი საქმიანობის კონკრეტულ სფეროებში იმუშაონ და მისი, უფრო გამოცდილი ხელმძღვანელის, დავალებები შეასრულონ, ან კიდევ უფრო ცუდი _ ე.წ. სამეთვალყურეო საბჭოდან განაგრძონ პროცესებზე დაკვირვება. თუ გაგიგმართლათ და ასეთი „გურუ“ ვერ იპოვეთ, ხომ მოგიწევთ სხვა გამოსავლის მოძებნა. თუ შემთხვევით გადააწყდით ვიღაცას, ვინც თქვენზე შთაბეჭდილება მოახდინა და დაგარწმუნათ, რომ, თუ მისცემთ ყველა უფლებას და აღარ ჩაერევით მის გადაწყვეტილებებში მას თქვენი ბიზნესის გადარჩენა შეუძლია ჩათვალეთ, ძალიან სერიოზული პრობლემების წინაშე დგახართ. ასეთი ადამიანის პოვნა, მისი სწორად მოტივირება და ორგანიზაციასთან ადაპტირება იმდენად რთულია, რომ წარმატების შანსები თითქმის ნულს უდრის. უფრო დიდია იმის ალბათობა, რომ თქვენ მოგიწევთ საკუთარი თვალით იმის ნახვა, თუ როგორ იშლება და ინგრევა ყველაფერი, რასაც ასეთი გულმოდგინებით ამდენი ხნის განმავლობაში აკეთებდით. ყველაზე კარგ შემთხვევაში თქვენს ორგანიზაციაში ისეთი არასასურველი ცვლილებების მოწმე გახდებით, რომელთა გარდაუვალი კრახი თქვენთვისაც კი ცხადზე ცხადი იქნება. ჩათვალეთ, რომ გაგიმართლათ იმ შემთხვევაში, თუ თქვენი რჩეული უბრალოდ უმოქმედო აღმოჩნდება და რეალურად არაფერ რევოლუციურ გარდაქმნებს არ დაიწყებს. ეს ნიშნავს, რომ მხოლოდ რამოდენიმე თვეს ან წელს დაკარგავთ და მერე ისევ თქვენით მოგიწევთ პრობლემებთან გამკლავება.
გაცილებით სწორი სტრატეგია იქნება, თუ ახალი, ყოვლისშემძლე მმართველის ძებნის ნაცვლად ეცდებით სწორად გადაანაწილოთ ფუნქციები გუნდის წევრებს შორის და მხოლოდ ყველაზე აუცილებელი კონკრეტული კომპეტენციის მქონე მენეჯერი დაიმატოთ. ისიც, არასასურველი შედეგების თავიდან ასაცილებლად ერთდროულად არა ერთზე მეტი. ვინაიდან, როდესაც მენეჯმენტის მცირე გუნდში, ერთდროულად ერთზე მეტი ადამიანი შემოდის არასწორი კომუნიკაციის, ინტეგრაციის და მოტივაციის შანსები ბევრად იზრდება. შედეგად შესაძლებელია კულტურაზე, დამკვიდრებულ ტრადიციებზე და ჩვევებზე, რაზეც ხშირად არის დაფუძნებული ორგანიზაციის წარმატება სტარტის პროცესში, მნიშვნელოვანი დარტყმა მიიღოთ.
უმჯობესია დაფიქრდეთ, რა მთავარი ამოცანები განსაზღვრავს თქვენი ორგანიზაციის წარმატებას, მაქსიმალურად გადაანაწილოთ ამ ამოცანებზე პასუხისმგებლობა თქვენივე ორგანიზაციის შიგნით მაშინაც კი, თუ გეჩვენებათ, რომ თქვენი გუნდის წევრები ისეთი მაგრები ვერ არიან, როგორც კონკურენტის (ეს ხშირად უფრო მირაჟია ვიდრე რეალობა, ვინაიდან ორგანიზაციის გარედან ყველაფერი სხვანაირად ჩანს). ეს გაზრდის ადამიანების მოტივაციას, მიმართულებებს მისცემს მათ საით იფიქრონ. თქვენ ეს შეგიმცირებთ ოპერატიულ საზრუნავს და მეტ დროს დაგიტოვებთ განვითარებაზე სამუშაოდ.
ნუ ეცდებით დეტალურად გაუწეროთ ადამიანებს მათი ფუნქციები და უფლება-მოვალეობები. საკმარისია სულ რამოდენიმე ხაზით მათ მთავარი კომპეტენციები და მიმართულებები განუსაზღვროთ. თავისუფალი მოქმედების არეალის დატოვება როლების განაწილებაში გარდაუვალი შეცდომების დაშვებისგანაც გიხსნით, გუნდის წევრებსაც უფრო მეტად მისცემს საკუთარი შესაძლებლობების გამოვლენის საშუალებას და მუშაობის მეთოდებში ცვლილებებიც უფრო თანმიმდევრულად და ეფექტურად მოხდება.
ფუნქციების და პასუხისმგებლობების განაწილება ის პირველი და აუცილებელი ნაბიჯია, რომელმაც თქვენს ორგანიზაციას გარდატეხის ასაკის გავლა უნდა გაუადვილოს. მართვის გუნდი გააძლიეროს, ოპერატიული და განვითარების საკითხები ერთმანეთისგან გამიჯნოს და ყოველდღიურად დაკარგული შესაძლებლობების შეგრძნებით და საქმის არასაკმარისი მოცულობით კეთებით გამოწვეული სტრესები შეამციროს.
თუმცა ეს პრობლემების დასასრული არ არის. თქვენ მოგიწევთ მუშაობის მეთოდების ცვლილებაც, ვინაიდან ამის გარეშე მხოლოდ როლების გადანაწილება დიდ შედეგებს ვერ გამოიღებს.
მთავარი პროცესების ფორმალიზება, ანუ რა როგორ გაკეთდება
სტარტის ეტაპზე, როგორც წესი, პროცესები ქაოსურად ყალიბდება. მუშაობის მეთოდები გამოცდილებით იხვეწება და რაღაცეები როგორღაც იწყებს კეთებას. შედეგი გამოდის, პროდუქტი თუ მომსახურება როგორღაც იწარმოება, ასევე როგორღაც იყიდება, ორგანიზაციაც რაღაცნაირად იმართება. თუმცა ის, რომ ეს ყველაფერი სწორედ რაღაცნაირად და არა მკაფიოდ განსაზღვრული მეთოდებით კეთდება, მხოლოდ გარკვეულ ეტაპზე უნარჩუნებს ორგანიზაციას წარმატებას. ვინაიდან ის მცირე მოცულობების, კონკრეტულ ადამიანების და მენეჯმენტის წევრების პიროვნულ თვისებებზე დამყარებული მართვის კონკრეტული სტილის გამო იძლევა შედეგს. როგორც კი იწყება საქმიანობის მოცულობების ზრდა, ორგანიზაციას ახალი თანამშრომლები ემატებიან და მენეჯმენტის გუნდიც ახალი წევრებით ივსება, დგება იმის აუცილებლობა, რომ უფრო მკაფიოდ განისაზღვროს არამარტო ის, თუ ვინ რას აკეთებს, არამედ ვინ რას რის მერე აკეთებს და როგორ. ამის გარეშე ძნელია სტაბილურად შეინარჩუნოთ პროდუქტის (მომსახურების) ხარისხი, ეფექტიანად გამოიყენოთ გაყიდვების შესაძლებლობები და ორგანიზაციის განკარგულებაში არსებული ყველა მთავარი რესურსი.
სამი პროცესი, რომელთა დალაგებაც თითქმის ყველა შემთხვევაში მოგიწევთ – პროდუქტის (მომსახურების) წარმოების, გაყიდვების და ორგანიზაციის საერთო მართვის პროცესები იქნება. ამის გარდა, ბიზნესის თავისებურებებიდან გამომდინარე, შესაძლოა, მოგიწიოთ ასევე: კადრების შერჩევის და კარიერის განვითარების, პროდუქტის ხარისხის კონტროლის, დისტრიბუციის, მომწოდებლებთან ურთიერთობის, ლოჯისტიკის ან სხვა პროცესების ფორმალიზებაც.
პროდუქტის (მომსახურების) წარმოების პროცესზე მუშაობისას თქვენი უმთავრესი ამოცანებია ისე ჩამოაყალიბოთ თუ ვინ რა უნდა აკეთოს, რის მერე და როგორ, რომ შეძლოთ პროდუქტის ხარისხის შესაძლოა არა ძალიან მაღალი, მაგრამ სტაბილურად შენარჩუნება, ყველა კონკრეტულ შემთვევაში. ვინაიდან მომხმარებელი შეიძლება შეეგუოს იმას, რომ თქვენი პროდუქტი უმაღლესი ხარისხის არ არის, მაგრამ ის ვერ შეეგუება ცვალებად ხარისხს (მხოლოდ ცალკეული პროდუქტების შემთხვევაში შეიძლება მოხდეს ეს, მაგრამ ეს ძალიან იშვიათი გამონაკლისებია).
მეორე, არანაკლებ მნიშვნელოვანი ამოცანა წარმოების პროცესზე მუშაობისას ხარჯთ-ეფექტურობის შენარჩუნება იქნება. ანუ თქვენი ამოცანაა პროცესი ისე დაალაგოთ, რომ სხვადასხვა სახის დუბლირებები, დროითი და სხვა სახის დანაკარგები, წუნის ალბათობა მინიმუმამდე დაიყვანოთ. ამის გარეშე თქვენი კარგად ორგანიზებული პროცესები შესაძლოა ფასის მხრივ არაკონკურენტუნარიანი პროდუქტის მიზეზი გახდეს. ეს ცვლილებების დისკრედიტაციასაც გამოიწვევს და თქვენი ავტორიტეტის შემცირებასაც.
მესამე, მნიშვნელოვანი ამოცანაა ისე ააგოთ წარმოების პროცესი, რომ მასში აუცილებლად იყოს გათვალისწინებული პროდუქტის (მომსახურების) უწყვეტი განვითარებისთვის საჭირო აუცილებელი მოქმედებები. პირველ რიგში ეს გულისხმობს, მომხმარებელთან მუდმივ ინტერაქციას, მათი მოსაზრებების მოგროვებას, ანალიზს და მათზე რეაგირებას. ასევე საერთაშორისო თუ ადგილობრივი, წარმატებული მსგავსი პრაქტიკის შესახებ ინფორმაციის მუდმივ მოგროვებას, დამუშავებას და გათვალისწინებას. ამის გარეშე თქვენი წარმატება გრძელვადიანი ვერ იქნება.
გაყიდვების პროცესზე მუშაობისას განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გაითვალისწინოთ, რას ყიდით,ანუ ეცადოთ ბოლომდე კარგად დაინახოთ თქვენივე პროდუქტი. მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები _ რა სარგებელი მოაქვს მომხმარებლისთვის, რა არის მისი უპირატესობები, მისი სისუსტეები, რა საფრთხის შემცველია იგი მომხმარებლისთის. დაინახოთ და გაიგოთ მომხმარებლის აზრი მის შესახებ. რა მოსწონს, რა ნაკლებად. რას მიიჩნევს მის მთავარ კონკურენტულ უპირატესობად და ა.შ. ის, თუ რამდენად კარგად იცნობთ თქვენივე პროდუქტს, რამდენად სრულად, სწორად და ზუსტად გაქვთ ჩამოყალიბებული ის ინფორმაცია რომელიც მომხმარებელს უნდა მიაწოდოთ – მნიშვნელოვან წილად განსაზღვრავს იმას, თუ რამდენად კარგად იყენებთ გაყიდვების პოტენციალს.
მეორე მნიშვნელოვანი საკითხი, გაყიდვების მოდელზე მუშაობისას მიზნობრივი სეგმენტ(ებ)ის სწორად განსაზღვრაა. ხშირად მომხმარებელთა სხვადასხვა ჯგუფებისთვის სხვადასხვა ინფორმაცია შეიძლება აღმოჩნდეს საჭირო გადაწყვეტილების სწორად მისაღებად. არის შემთხვევები, როდესაც სულ სხვა სეგმენტისთვის შექმნილი პროდუქტი აბსოლუტურად სხვა მომხმარებლისთვის აღმოჩნდება ხოლმე ძალიან სასურველი. გაყიდვების მოდელში მომხმარებლის სპეციფიკის გათვალისწინება წარმატებისთვის აუცილებელი ფაქტორია.
მესამე, ალბათ ხარჯების და გაყიდვის შედეგების კუთხით ყველაზე მნიშვნელოვანი, გაყიდვების მოდელში ინფორმაციის გავრცელების არხების სწორი არჩევანია. ის დამკვიდრებული სტერეოტიპი, რომ სატელევიზიო ეთერი თითქმის ერთადერთი გზაა პროდუქტის რეკლამირებისათვის ძალიან ბევრ შემთხვევაში არასწორია. რაც უფრო ზუსტად იცით ვის უნდა მიაწოდოთ ინფორმაცია, მით უფრო ადვილია შეარჩიოთ გავრცელების სწორი მეთოდიც. ეს არა მარტო ხარჯების თვალსაზრისით არის მნიშვნელოვანი, არამედ არასასურველი ჭარბი მოთხოვნის თავიდან ასაცილებლადაც, რა შემთხვევაშიც თქვენი რეპუტაცია შესაძლოა სერიოზული საფრთხის წინაშე აღმოჩნდეს.
რაც შეეხება საერთო მართვის პროცესების დალაგებას, აქ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ფინანსური ანგარიშგების ნაწილი, რომელმაც ფულადი ნაკადების, ფინანსური შედეგის კონტროლის საშუალება უნდა მოგცეთ. საოპერაციო ანგარიშგება, რომელიც მიმდინარე პროცესების დაცვისათვის არის აუცილებელი და პერიოდული სტრატეგიული ანგარიშგება, რომელიც მიმართულების კურატორი მენეჯერების მიერ უნდა მზადდებოდეს და წელიწადში ერთხელ მაინც უნდა იხილებოდეს (თუ ყოველკვარტალურად ან ნახევარწელიწადში ერთხელ არა).
ანგარიშგების დალაგება დროში ბუნებრივად გამოიწვევს პროცესის დაგეგმვის მიმართულებით განვითარებასაც, ჯერ ფინანსური, მერე საოპერაციო და ბოლოს სტრატეგიული დაგეგმვის მიმართულებით. რაც საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის მართვის შეგრძნებას კიდევ უფრო გააძლიერებს და შედეგებსაც ბევრად უფრო პროგნოზირებადს და ცხადს გახდის.
საერთო მართვა პროცესების ის ნაწილია, სადაც ფორსირება ყველაზე ნაკლებად არის აუცილებელი, საკმარისია მუდმივი, თანმიმდევრული ზრუნვა მის განვითარებაზე. ბევრი ექსპერიმენტები და მიღებული გადაწყვეტილებების დისციპლინირებული აღსრულება, რაც ნელ-ნელა მართვის პროცესს ავტომატურ რეჟიმში დაალაგებს.
მოტივაციის სისტემის ჩამოყალიბება, ანუ ვინ რატომ იმუშავებს
მოტივაციის სისტემის მოწესრიგება გარდატეხის ასაკის წარმატებით გავლის ერთ-ერთი ყველაზე აუცილებელი პირობაა. ახალი კადრების დიდი ნაკადი, ველების მენეჯმენტის წევრებისაგან დაცილება, ზრდის გარდაუვალი შედეგია. იგი ასევე აუცილებლად ითხოვს იმ საკითხების სისტემურ მოგვარებას, რომელთა გადაწყვეტაც ადრე ერთჯერადად, კონკრეტულ შემთხვევებში, ქაოსურად და ექსპერიმენტების დონეზე ხდებოდა. საჭირო ხდება ისეთი მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მექანიზმების შექმნა, რომლებიც ზრდის უარყოფით ეფექტებს და მათ გავლენას თანამშრომლების კმაყოფილებაზე რაღაც დონეზე მიანც შეინარჩუნებს.
მოტივაციის სისტემების თემა განსაკუთრებით რთული და მოცულობითი შეიძლება იყოს ორგანიზაციისათვის. მისი დეტალური გარჩევა ამ სტატიაში შეუძლებელი იქნება. მაგრამ აქაც ვეცდებით ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხები გამოვყოთ.
განსაკუთრებით საყურადღებოა აირჩიოთ ანაზღაურების მოცულობების გამჭვირვალეობის სტრატეგია. ანუ ინფორმაცია თუ ვის რამდენი აქვს ანაზღაურება ხელმისაწვდომი იყოს ყველასთვის. მინიმუმ მართვის პროცესში ჩართული რაც შეიძლება მეტი ადამიანისათვის. ვინაიდან ეს გაიძულებთ ყველა ეტაპზე ეცადოთ უფრო მეტი იფიქროთ საკუთარი გადაწყვეტილებების სამართლიანობაზე, არგუმენტირებულობაზე და გრძელვადიანობაზე.
სამწუხაროდ, ორგანიზაციები უფრო ხშირად მეორე სტრატეგიას ირჩევენ. ამ ინფორმაციას საგულდაგულოდ ასაიდუმლოებენ იმ მოტივით, რომ ადამიანები არ არიან მზად ობიექტური შეფასებებისთვის, შედეგად თვითონვე იღებენ უფრო მეტ არაობიექტურ გადაწყვეტილებას, რაც საბოლოო ჯამში არასოდეს არ იმალება. შეუძლებელიც არის ამ ინფორმაციის დიდი ხნით დამალვა. ამ ყველაფერს კი უფრო მეტი უარყოფითი ეფექტი მოჰყვება.
მეორე მნიშვნელოვანი საკითხია ბონუსების ფორმულებზე დაფუძნება, რაც ასევე გავრცელებული არასასურველი პრაქტიკაა და რომელიც, უფრო ხშირად, გრძელვადიან პერიოდში, გუნდის დაშლას უწყობს ხელს ვიდრე შედეგების გაუმჯობესებას. სრულყოფილი ფორმულების შექმნა შეუძლებელია, ადამიანებში კი ის უფრო სეპარატიზმის შეგრძნებას აღვივებს, ვიდრე გუნდთან ინტეგრირება. ამას მოკლევადიანი დადებითი შედეგების მიუხედავად, შედარებით გრძელვადიან პერიოდში ბევრად მძიმე შედეგები მოსდევს.
და ბოლოს, მაქსიმალურად გამოიყენეთ არამატერიალური მოტივაციის ყველა შესაძლებლობა. ის ბევრად იაფი ჯდება, შედეგი კი ძალიან კონკრეტული და მნიშვნელოვანი აქვს, განსაკუთრებით ახალი თანამშრომლების შემთხვევაში. შექება, მათი მიღწევების აღნიშვნა და შეფასება ის აუცილებელი ბაზისია, რომლის გარეშეც დაფასება ვერც ობიექტური იქნება და ვერც საკმარისად ეფექტური თანამშრომლების საბოლოო სტიმულირებისათვის.
საერთო მართვის პროცესისგან განსხვავებით მოტივაციის სისტემებში ხშირი ექსპერიმენტები დამღუპველი შეიძლება აღმოჩნდეს ორგანიზაციისათვის. მისი მოდელირებისას იმდენი ნიუანსის გათვალისწინებაა საჭირო, რომ უმჯობესია ყოველთვის ბევრი იფიქროთ სანამ გადაწყვეტილებას მიიღებთ. ვინაიდან თითოეული ასეთი ცვლილება ადამიანების საქმის მიმართ დამოკიდებულებასაც ცვლის. ეს მუდმივი ექსპერიმენტების შემთხვევაში მათი მხრიდან საბოლოო იმედგაცრუებას, ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის მიმართ არასერიოზულ დამოკიდებულებას განაპირობებს.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის IV წიგნში “მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულა1 კომენტარი სტატიაზე “გარდატეხის ასაკი ბიზნესში”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
30 მარტი, 2010 14:04
მოგესალმებით,
სტატიები კარგია, მაგრამ იქნებ უფრო მეტი პრაქტიკული და რეალური სიტუაცია მოიყვანოთ მაგალითად.
საერთოდ ხომ არ ჯობია ქეისების სახით დადოთ და მისი განხილვა შეძლოს რეგისტრირებულმა წევრებმა?
პატივისცემით,
შალვა