ყველაზე გავრცელებული ხარვეზები ქართული კომპანიების ორგანიზაციულ სტრუქტურებში
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
28 მარტი, 2011 | წაკითხულია 16 200-ჯერ
ბევრი ორგანიზაციის ხელმძღვანელი ფიქრობს, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა ერთმანეთთან დაკავშირებული კვადრატებია. დიდი მნიშვნელობა არ აქვს, როგორ დახაზავ მას. მთავარია, რაღაცა დახაზო და დაამტკიცო, რომ სტრუქტურა გქონდეს. მართალია, სტრუქტურა, თავისთავად, ორგანიზაციის წარმატებას ვერ უზრუნველყოფს, მაგრამ ერთ-ერთი შეხედვით უმნიშვნელო შეცდომას მასში ადვილად შეუძლია, ნებისმიერი სტრატეგია წარუმატებლობისთვის გაწიროს.
ამ სტატიაში გვინდა, გამოვყოთ ის ხარვეზები, რომლებიც ყველაზე ხშირად გვხვდება ქართული კომპანიების ორგანიზაციულ სტრუქტურებში და რომლებიც, ჩვენი აზრით, ყველაზე მეტად უშლის ხელს მათ დაგეგმილი შედეგების მიღწევასა და შემუშავებული სტრატეგიების განხორციელებაში.
ფაქტიური, რეალური, ჩრდილოვანი სტრუქტურების არსებითი განსხვავება ფორმალური, დამტკიცებული სტრუქტურებისგან არის ერთ-ერთი ყველაზე მეტად გავრცელებული პრობლემა ქართულ კომპანიებში. ძალიან ხშირად, ვიღაცას ჰქვია გენერალური დირექტორი და მის ერთ-ერთ მოადგილეს (თუ მეტს არა), მასზე ბევრად დიდი გავლენა და მხარდაჭერა, რომ აქვს დამფუძნებლებისგან, ჰქვია პირველი მოადგილე, ხოლო ყველა დანარჩენ მოადგილეს ბევრად მეტად ეკითხებიან აზრსაც, რესურსებსაც აძლევენ და მოქმედებაშიც უწყობენ ხელს. ხშირად ხდება, როცა რომელიღაც სამსახურის ხელმძღვანელი ბევრად უფრო გავლენიანი ფიგურაა და მეტად ზემოქმედებს გადაწყვეტილებების მიღებაზე, ვიდრე მისი რეალური ხელმძღვანელი, კურატორი დირექტორი, გენერალური დირექტორის მოადგილე.
აღარაფერს ვამბობთ იმაზე, რომ ფუნქციების ფაქტიური განაწილება, ძალიან ხშირად, რადიკალურად განსხვავდება ოფიციალურად გაწერილი განაწილებისაგან. სამუშაო ადგილის, სამსახურების, დეპარტამენტების თუ დივიზიონების დასახელებები არათუ არ ასახავენ იმ ქვედანაყოფებში და პოზიციებზე ფაქტიურად განხორციელებულ სამუშაოს, არამედ სრულიად განსხვავდებიან მისგან.
ეს ყველაფერი ხშირად უამრავი გაუგებრობის, კონფლიქტის, უსიამოვნო გარჩევის მიზეზი ხდება. ამცირებს თანამშრომლების, მთელი სტრუქტურული ქვედანაყოფების მოტივაციას, შრომის ნაყოფიერებას, ხელს უწყობს დეზორგანიზაციას და უამრავი დროითი და ემოციური რესურსების კარგვას.
გენერალური დირექტორისადმი დაქვემდებარებული სტრუქტურების სიმრავლეასევე ხშირად აფერხებს ქართული კომპანიების მიმდინარე საქმიანობას და განვითარებასაც უშლის ხელს. ბევრ სამსახურს აქვს სურვილი უშუალოდ ექვემდებარებოდეს გენერალურ დირექტორს, სარგებლობდეს მისი დროითი რესურსებით და გავლენით. ასევე, როგორც წესი, სტრუქტურის ჩამოყალიბებისას თვითონ პირველი პირიც იშვიათად ამბობს უარს უშუალოდ დაიქვემდებაროს მეტნაკლებად მნიშვნელოვანი სამსახურები. შედეგად ვიღებთ რიგებს დირექტორის კართან, შეჩერებული და გადასაწყვეტი საკითხების სიმრავლეს, გადაღლილ და გაწამებულ დირექტორს, რომელსაც აღარავის დანახვა უნდა. იგი სულ უფრო უხშირებს გარე შეხვედრებს, საქმიან სადილებსა და საღამოებს. შიდა საკითხები გროვდება, საქმე ნელი ტემპებით ვითარდება. ხელმძღვანელის გარეშე თითქმის არც ერთი გადაწყვეტილება არ მიიღება. იგი კი საკმარისად ვერ იცლის ვერც ერთი მათგანისთვის, იმისათვის, რომ საფუძვლიანად გაანალიზებული გადაწყვეტილებების მიღება შეძლოს.
ხშირია შემთხვევები, როდესაც ათზე მეტი ქვედანაყოფი უშუალოდ ექვემდებარება გენერალურ დირექტორს. მოადგილეების სიმრავლე (6-7 და მეტი, რომელიც ამ ბოლო წლებში სულ უფრო მატულობს), უშუალოდ დაქვემდებარებული სამსახურები, კიდევ 5-7 მენეჯერი და ჩათვალეთ, რომ გენერალური დირექტორი ან ისწავლის, ოსტატურადროგორ დაუძვრეს ხელიდან თავის ქვეშევრდომებს, ან მალე საერთოდ უუნარო გახდება, რამე აკეთოს.
გამოცდილება აჩვენებს, რომ 5-7 უშუალო დაქვემდებარებულზე მეტის ეფექტიანი მართვა, მათთვის საკმარისი დროის გამოყოფა, მათთან ერთად მუშაობა, აქტუალური პრობლემებისა და ამოცანების გადაწყვეტაში საფუძვლიანი მონაწილეობა შეუძლებელია. მით უმეტეს, მართვის იმ სტილით და დელეგირების იმ ხარისხით, რომელიც ყველაზე ხშირად გვხვდება ქართულ კომპანიებში.
ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანებზე პასუხისმგებელი ქვედანაყოფების იერარქიული დაკნინება ასევე ერთ-ერთი ყველაზე მეტად გავრცელებული პრობლემაა ქართულ კომპანიებში. ხშირია შემთხვევები, როდესაც ტოპ სამი ან ტოპ ხუთი პრიორიტეტული ამოცანიდან ერთ-ერთი (თუ უფრო მეტი არა) აბარია გენერალური დირექტორის ერთ-ერთი მოადგილის დაქვემდებარებაში არსებული ერთ-ერთი დეპარტამენტის ერთ-ერთ განყოფილებას, ან სულაც მის რომელიმე თანამშრომელს.
საქმე იმაშია, რომ, რაც უფრო იერარქიულად ქვევით არის სამსახური ან პოზიცია, მით უფრო ნაკლებია მისდამი ყურადღება, როგორ პრიორიტეტულადაც არ უნდა იყოს აღიარებული ის საქმე, რომელიც ამ ქვედანაყოფს აბარია. შესაბამისად ნაკლებია მათთვის გამოყოფილი რესურსები, როგორც მენეჯერული, ისე ფულადი, ან სხვა სახის. ნაკლებია მათი გავლენა ორგანიზაციაში, მათი მნიშვნელობა და უნარი – იმოქმედონ შედეგიანად. აქედან გამომდინარე, როცა ამოცანის პრიორიტეტულობა დეკლარირებულ სტრატეგიაში იზრდება, მაგრამ სტრუქტურულად მასზე პასუხისმგებელი სამსახურის იერარქია არ იცვლება, ამოცანა თითქმის 100% – ით განწირულია გადაუჭრელობისათვის.
მაგალითად, თუ თქვენი ორგანიზაციისათვის იურიდიულ პირებზე გაყიდვების გაზრდის საკითხი წელს პირველი რიგის ამოცანებში მოხვდა, ხოლო იგი აბარია ერთ-ერთ თანამშრომელს, ერთ-ერთ საქმედ გაყიდვების განყოფილებაში, ბევრ სხვა რამეს რომ აკეთებს და შედის მარკეტინგის დეპარტამენტში, რომელშიც ასევე შედის კიდევ რამდენიმე ქვედანაყოფი. მარკეტინგის დეპარტამენტი ასევე, თავის მხრივ, ექვემდებარება გენერალური დირექტორის ერთ-ერთ მოადგილეს, რომელიც, კიდევ რამდენიმე მსგავს დეპარტამენტს კურირებს. არანაირი აზრი არ აქვს, მისი პრიორიტეტულობის ნიშნად, რა ფერის და რამდენად მსხვილი ხაზი აქვს სტრატეგიის დოკუმენტში ამ ამოცანას გასმული. თუ სტრუქტურაში რამე არ შეიცვალა, ამოცანის გადაწყვეტა რაიმე მნიშვნელოვანი შედეგებით, იმთავითვე გამორიცხულია.
ერთი ხელმძღვანელისთვის ერთზე მეტი პირველი რიგის ამოცანის დაქვემდებარება ხშირად განაპირობებს, მისი მხრიდან, რომელიმე მათგანის უგულებელყოფას, მიუხედავად იმისა, რამხელა მნიშვნელობა აქვს ამ კონკრეტულ ამოცანას ორგანიზაციის წარმატებისთვის.
ხშირად რომელიმე ყოჩაღი მოადგილე, რომელმაც ადრე მისთვის ჩაბარებული ამოცანა მეტნაკლები, მაგრამ სხვა მოადგილეებზე წარმატებით გადაჭრა, იწყებს უფლებამოსილებების გაფართოებისათვის ბრძოლას. ამის მისაღწევად ისინი ყველაზე ხშირად ცდილობენ მენეჯმენტის დარწმუნებას, სწორედ მათ ჩააბარონ ორგანიზაციისათვის სტრატეგიული მნიშვნელობის მქონე კიდევ ერთი მიმართულება. როგორც წესი, მენეჯმენტი ამაზე უარს არ ამბობს განსაკუთრებით მაშინ, თუ ამ მიმართლების კურატორის მუშაობით არც თუ ისე კმაყოფილია.
შედეგად ერთი მოადგილის უშუალო დაქვემდებარებაში ხვდება ერთზე მეტი ტოპ პრიორიტეტის მქონე მიმართულება. პირველ ეტაპზე ახალი დირექტორი აქტიურად ახორციელებს ცვლილებებს, დროსაც უთმობს ახალ შვილობილს და გადაწყვეტილებების მიღებაშიც აქტიურად მონაწილეობს. მოკლე პერიოდში შედეგებიც უმჯობესდება, თუმცა რამდენიმე თვეში, როდესაც ხედავს, მისი ძველი მიმართულებაც აქტიურად ითხოვს მის ჩართულობას, დილემის წინაშე დგება, რომელ ამოცანაზე როგორ გაანაწილოს დრო და ყურადღება. სამწუხაროდ, ხშირად ეს დილემა უფრო ამ მენეჯერის პირადი პრეფერენციებიდან გამომდინარე იჭრება, ვიდრე ორგანიზაციისათვის ამა თუ იმ ამოცანის მეტი ან ნაკლები მნიშვნელობიდან. მენეჯერი იმ ამოცანას უფრო მეტ ყურადღებას აქცევს, რომელიც უფრო მოსწონს, ან უკეთესად გამოსდის, ან რომელზე მუშაობაც უფრო მეტად სიამოვნებს. შედეგად ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანი ერთ-ერთი ამოცანა საჭირო მენეჯერული ყურადღების გარეშე რჩება მაშინ, როდესაც სხვა მოადგილეების ნაწილს, შესაძლოა, საერთოდ არ ჰქონდეთ ჩაბარებული არც ერთი უმაღლესი პრიორიტეტის მქონე ამოცანა და შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვან საკითხებზე ხარჯავდნენ დროს.
რომელი ამოცანებიც არ უნდა იყოს კომპანიაში ყველაზე მეტად პრიორიტეტულად მიჩნეული, რეალურად პრიორიტეტულია ის ამოცანები და მიმართულებები, რომლებზეც დირექტორები, სინამდვილეში, ყველაზე მეტ დროს და ენერგიას ხარჯავენ. შესაბამისად, თუ მათი ყურადღება სწორად შეთანხმებულ პრიორიტეტებზე არ არის ძირითადად მიმართული, ასეთ სტრატეგიას განხორციელება არ უწერია.
დივიზიონებში, დეპარტამენტებში ფუნქციების არა შინაარსის, არამედ მათი ხელმძღვანელების გამოცდილების, ცოდნის და სურვილების მიხედვით დაჯგუფება ხშირად ართულებს ამ ფუნქციების ხარისხიანად განხორციელებას. ან სულაც ხელს უწყობს ისეთი გარემოს ჩამოყალიბებას, რომელშიც ამ ფუნქციის განხორციელებაზე აქტიური მუშაობა საერთოდ არავის ინეტერესში არ შედის. და ეს ხდება მაშინაც კი, როდესაც მის ხარისხიანად განხორციელებას ორგანიზაციისათვის კრიტიკული მნიშვნელობა აქვს.
ჩვენთან ფუნქციებს აჯგუფებენ უფრო იმის მიხედვით, თუ ტოპ მენეჯმენტის გუნდში რომელი მიმართულებით ვის უკეთესი გამოცდილება და ცოდნა აქვს და არა იმის მიხედვით, რომელი ფუნქციების ერთ სტრუქტურაში არსებობა არის ხელსაყრელი ორგანიზაციისათვის და რომლების არა.
ცნობილია, რომ ის ფუნქციები, რომელთა შორისაც აქტიური კოორდინაცია და კარგი კომუნიკაცია განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, სასურველია იყოს ერთი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში, ვინაიდან ეს ამცირებს მათ შორის ინფორმაციის გაცვლის, კოორდინირებული მუშაობისათვის საჭირო ტრანზაქციულ და დროით დანახარჯებს. ამ დროს, ნაკლები პრობლემები ამოდის დირექტორატის დონეზე და მეტი საკითხები შიგნით დივიზიონში, ან დეპარტამენტში წყდება, რაც აადვილებს ქვედანაყოფების ურთიერთთანამშრომლობას. მაგალითად, ორგანიზაციების უმეტესობისათვის მნიშვნელოვანია, რომ ბუღალტრული აღრიცხვის და ანგარიშგების, ან კანცელარიის და არქივის, ან საწყობის მართვის და სამეურნეო ფუნქციები იყოს ერთად დაჯგუფებული იმისათვის, რომ მათ ერთმანეთთან უფრო აქტიურად და უფრო პროდუქტიულად იმუშაონ. ყველა ორგანიზაციისთვის არსებობს ფუნქციათა ჯგუფები, რომლებიც, ამ ორგანიზაციების სპეციფიკიდან გამომდინარე, აუცილებლად ერთად უნდა იყოს.
მეორეს მხრივ არის სამსახურები, ფუნქციები, რომლების ერთად დაჯგუფებაც სასურველი არ არის ვინაიდან მათ შორის უფრო მეტი პარალელური კონტროლის არსებობაა საჭირო. მაგალითად: ორგანიზაციების უმეტესობაში გაყიდვების და მომსახურების ფუნქციების გაერთიანება არ არის სასურველი, ისევე, როგორც პროდუქტების განვითარების და წარმოების, ვინაიდან მათ შორის აუცილებელია მუდმივი პარალელური კონტროლი. გაყიდვები ბუნებრივად აკონტროლებს მომსახურების პროცესს, ვინაიდან მათ მიერ მოყვანილი კლიენტებისათვის ითხოვს კარგ მომსახურებას. ასევე პროდუქტების განვითარება მუდმივად „ჩხუბობს“ იმაზე, რომ იგი თავდაპირველი მოთხოვნის შესაბამისად არ იწარმოება, ხოლო წარმოება „ჩხუბობს“ იმის გამო, რომ თავდაპირველი მოთხოვნები არ იყო განხორციელებადი წარმოებაში. ეს დავები, მათი ამოსვლა დირექტორატის დონეზე, მნიშვნელოვანია ბევრი ორგანიზაციისათვის. იგი უმაღლეს მენეჯმენტს საშუალებას აძლევს უკეთესად, მუშაობის პარალელურ რეჟიმში, სწორედ ამ ხელოვნური „კონფლიქტების“ გზით, მინიმალური დანახარჯებით აკონტროლოს კლიენტების კმაყოფილება, პროდუქციის ხარისხი, გაყიდვების სამსახურის მუშაობის ეფექტიანობა.
საკმარისია ეს სამსახურები ერთ ხელმძღვანელთან დააჯგუფოთ, რომ ინფორმაციის დიდი ნაწილი აღარ ამოვა ტოპ მენეჯმენტის დონეზე, აღარ იქნება საშუალება გადაწყვეტილების უფრო კომპლექსურად განხილვისა. შესაბამისად, იზრდება იმის რისკი, რომ მნიშვნელოვანი სირთულეები, მათი მოკლე დროში განხილვის და გადაწყვეტის ნაცვლად საერთოდ უგულებელყოფილ იქნება. დირექტორებს და სამსახურის ხელმძღვანელებს თითქმის არ გამოაქვთ მათდამი დაქვემდებარებული ქვედანაყოფების შიგნით არსებული პრობლემები, რამდენად მნიშვნელოვანიც არ უნდა იყოს ისინი ორგანიზაციისათვის. ფიქრობენ, მათი კარგი მენეჯერობა იმაში გამოიხატება, რომ დამოუკიდებლად შეძლონ ასეთი პრობლემის მოგვარება. შედეგად საკითხი არ იჭრება იქამდე, სანამ პრობლემის მასშტაბი მნიშვნელოვნად არ გაცდება ქვედანაყოფის საზღვრებს. მაშინ კი პრობლემის მოგვარება, როგორც წესი, უკვე ძალიან რთულდება.
ყველა ორგანიზაციისათვის არსებობს ფუნქციები, რომელთა დაჯგუფება არ შეიძლება იმისათვის, რომ მათი განხორციელების პროცესში მენეჯმენტის ჩართულობა და ინფორმირება იყოს სათანადო ხარისხისა და მასშტაბის. სამწუხაროდ, სტრუქტურის კეთების პროცესში ამ საკითხს ხშირად არასათანადოდ, ან საერთოდ არ ითვალისწინებენ.
მარკეტინგის ფუნქციების ერთ ქვედანადაყოფში გაერთიანება ხშირ შემთხვევაში ამცირებს ქართული კომპანიების მარკეტინგული საქმიანობის ეფექტიანობას. იმის ნაცვლად, რომ სწორი და შედეგიანი მარკეტინგი, რომელიც თავის თავში აერთიანებს ისეთ უმნიშვნელოვანეს ფუნქციებს, როგორიცაა: პროდუქტების განვითარება, გაყიდვების სტიმულირება, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, კომპანიის ბრენდის, ან ბრენდების განვითარება ხშირად ერთ განყოფილებაშია მოქცეული. ეს, ძირითადად, იმას იწვევს, რომ იგი პოლიგრაფიული სარეკლამო მასალების დამზადებით, რეკლამების შეკვეთით და გაშვებით არის დაკავებული და არა ზემოთჩამოთვლილი მნიშვნელოვანი ფუნქციებით. შედეგად მარკეტინგი, რომელიც მთელი ორგანიზაციის მიერ, ყველა დონეზე უნდა ხორციელდებოდეს ერთ მენეჯერში იკეტება. ეს მაშინაც კი, როდესაც იგი დირექტორატის წევრია, არ უზრუნველყოფს ამ ფუნქციების მიმართ ორგანიზაციის სათანადო ყურადღებას. ხშირ შემთხვევაში აუცილებელია, დირექტორატში ორი, ან მეტი წევრი წარმოადგენდეს მარკეტინგულ ფუნქციებს, ანუ ეს ფუნქციები იყოს სწორად გაშლილი და განაწილებული ორგანიზაციის მთელ სტრუქტურაში და არ იყოს თავმოყრილი მხოლოდ ერთ განყოფილებაში.
ასევე გავრცელებული ხარვეზია, როდესაც ერთი-ერთი დირექტორი (ან უფრო დაბალი იერარქიის ხელმძღვანელი) კურირებს გაყიდვების, ან მომსახურების ქსელს.
ერთი შეხედვით ამაში თითქოს ცუდი არაფერია, მაგრამ, სამწუხაროდ, ეს მენეჯერი, ხშირ შემთხვევაში, ინფორმაციის, დავალებების მისი მეშვეობით გატარებას ითხოვს, ისევე, როგორც ქვევიდან მომავალი ინფორმაციის, ან თხოვნების მისი მეშვეობით მიწოდებას დანარჩენი ორგანიზაციისათვის, ეს ძალზედ ართულებს ქსელების მართვას.
იმის ნაცვლად, რომ ორგანიზაციის ყოველი ქვედანაყოფი მუშაობდეს თავის ნაწილში ამ ქსელების გამართული ფუნქციონირების მხარდასაჭერად, მათი ხელშეწყობისა და გაძლიერებისათვის, ჩნდება შუალედური ძაბრის, ან საცობის ფუნქციის მქონე რგოლი, რომელიც ამ ურთიერთობებს დროში ანელებს, რაღაც ინფორმაციის დაკარგვას, არასწორად გაფილტვრას იწვევს. ადგილობრივ ხელმძღვანლებს ურთულებს საკითხების დაყენებას, დროულად და ხარისხიანად გადაწყვეტას. ეს აკნინებს მათ სტატუსს, როლს და მნიშვნელობას ორგანიზაციისათვის, რაც შედეგად ადგილებზე არსებული სტრუქტურული ქვედანაყოფების მნიშვნელოვან შესუსტებას და არასაკმარისად ეფექტიან მუშაობას იწვევს.
* * *
რა თქმა უნდა, იმ კომპანიებისათვის, რომლებსაც საერთოდ არ აქვთ წარმოდგენა, რა ამოცანებზე კონცენტრირებაა მათთვის მნიშვნელოვანი, რათა დასახულ მიზნებს მიაღწიონ, უფრო მეტიც, მიზნებზეც კი არ აქვთ რაიმე კონკრეტული შეთანხმებული მოსაზრება, მართლაც არ აქვს დიდი მნიშვნელობა, როგორ „კვადრატებად“ დახაზავენ სტრუქტურას. გასაგებია, რომ მათთვის ძნელი, ან სულაც შეუძლებელი იქნება მსჯელობა, თუ როგორი უნდა იყოს ორგანიზაციული მოწყობა, რა ფუნქციები უნდა იყოს ერთად, რა ცალ-ცალკე, რა ქვედანაყოფები იერარქიულად ზევით, რომლები ქვევით და ა.შ. ასეთი ორგანიზაციების ხელმძღვანელებს არც მოქმედებების დაბალ ინტენსივობაზე და არასათანადო შედეგიანობაზე უნდა წყდებოდეთ გული, არც დაკარგულ შესაძლებლობებსა და დროზე, არც სამსახურების ხელმძღვანელების მიმართ უნდა ჰქონდეთ დიდი პრეტენზია. სტრუქტურა მკაფიოდ განსაზღვრული პრიორიტეტების გარეშე ვერ იქნება შედეგიანი. ის უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიას, ეხმარებოდეს მას – იმუშაოს. სტრატეგიას, რომელიც, პირველ რიგში, უნდა გააჩნდეს მენეჯმენტს.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის IV წიგნში “მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,69 ქულა6 კომენტარი სტატიაზე “ყველაზე გავრცელებული ხარვეზები ქართული კომპანიების ორგანიზაციულ სტრუქტურებში”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
18 აპრილი, 2011 10:29
დიდი მადლობა, კარგი სტატიაა.
ოღონდ, ძალიან გთხოვთ, სანამ გამოაქვეყნებთ, იქნებ რედაქტორმა გადახედოს ხოლმე… მკითხველსაც ვცეთ პატივი და ქართულ ენასაც. ძალიან ბევრი არაგამართული წინადადებაა, რომელიც, საბოლოოდ, აღქმას უშლის ხელს
24 აგვისტო, 2011 13:45
ვეთანხმები ზურა კერძევაძის ტექსტის გაუმართაობასთან დაკავშირებულ შენიშვნას.
სტატია ძალიან საინტერესოა
7 დეკემბერი, 2011 01:41
გაუმართაობას ესველება, მე კი დავალების დაწერაში დამეხმარა. გმადლობთ!
28 აპრილი, 2014 12:11
საუბედუროდ ჩვენნაირ “განვითარებულ” ქვეყანაში ამ წიგნებს და სტატიებს რეალური მკითხველი (ვინც პრაქტიკაში გამოიყენებს) არ ჰყავთ. კერძო კომპანიებიც და საჯარო დაწესებულებებიც თქვენს კონსალტინგს ყიდულობენ, თუმცა არასდროს იყენებენ. საბოლოოდ მსგავს კონსალტინგებს (გასაპრავებელი კონსალტინგი) ამოფარებული უწყებები ისევ ისე ჩეხავენ და აწყობენ თავკომბალა და სულელურ სტრუქტურებს, როგორც სურთ. ამიტომ ვწეროთ და ვიკითხოთ.
28 აპრილი, 2014 17:50
გიორგი, მადლობა კომენტარისთვის. თქვენი მოსაზრება როგორია, შევწყვიტოთ წერა ან კონსალტინგი? :)
5 დეკემბერი, 2014 13:36
მთავარი რაც დღეს ჩვენს კერძო და სახელმწიფო სექტორს ჭირდება განსაკუთრებით სწორი მართვაა ხშირად საწარმოები მხოლოდ ფინანსების ნაკლებობას უჩივიან თუმცა გამოცდილება აჩვენებს რომ პრობლემა მართვაშია და ფინანსებიც ამის შედეგია. კონსალტინგი ცოდნის და გამოცდილების გაზიარება/გადაცემაა ისევე როგორც სკოლაში თუ ინსტიტუტში რაღაც საგნის სწავლება. ასე რომ კვალიფიციური კონსალტინგი ნამდვილად საჭირო რამაა სხვა საქმეა ვინ როგორ გამოიყენებს