წარმატების განმსაზღვრელი ბიზნეს პროცესები
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
2 აპრილი, 2012 | წაკითხულია 3 282-ჯერ
ამ ეტაპს განსაკუთრებული ყურადღება სჭირდება. ის განსხავავებული შეიძლება იყოს სხვადასხვა ორგანიზაციაში, მაგრამ ყველგან კარგად აწყობილი და გამართული უნდა იყოს.
ნებისმიერი ორგანიზაციისათვის არსებობს პროცესები, რომელიც მის წარმატებას ყველაზე მეტად განაპირობებს. მართალია, სხვადასხვა შემთხვევაში პროცესების მნიშვნელობაც და შინაარსიც განსხვავებულია, მაგრამ მათი ძირითადი ჩამონათვალი და ჩარჩო მეტნაკლებად მსგავსია ორგანიზაციების დიდი უმრავლესობისათვის.
გაყიდვების, პროდუქტების განვითარების, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების, საკადრო ბაზის განვითარების, აგრეთვე სტრატეგიული მართვის პროცესები ყველაზე მეტად განსაზღვრავენ წარმატებას. იმედი გვაქვს, ქვემოთ მოცემული მოსაზრებები თითქმის ყველა მენეჯერისათვის იქნება ღირებული ვინაიდან ის ორგანიზაციები, სადაც ეს პროცესები სწორად არ მუშაობს, ოდესაღაც აუცილებლად დაკარგავენ კონკურენტუნარიანობას და შესაბამისად წარმატებასაც.
ქვემოთ მოცემული პროცესებიდან თითოეულზე არათუ ცალკე სტატია, წიგნებიც კი შეიძლება დაიწეროს, ვეცადეთ აქცენტები ისეთ აუცილებელ საკითხებზე გაგვეკეთებინა, რომელთა გათვალისწინებაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს ორგანიზაციათა უმრავლესობისათვის.
1. გაყიდვების პროცესი
გაყიდვების პროცესი ერთ–ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესია ნებიმისმიერი ორგანიზაციისათვის. იმისათვის, რომ ის შეუფერხებლად მიმდინარეობდეს, შემდეგ ეტაპებად და საკითხებად უნდა იყოს დაყოფილი და აწყობილი:
1.1. სეგმენტების პერიოდული გადახედვა, ანუ იმის განსაზღვრა, თუ ვინ შეიძლება გამოიყოს პოტენციურ კლიენტებად. მიუხედავად იმისა, რომ ყველა პროდუქტი მომხმარებელთა კონკრეტული ჯგუფისთვის იქმნება, მაინც სასურველია პერიოდულად დაისვას კითხვა: ხომ არ არის სხვა ჯგუფები, ან ხომ არ გაჩნდა ისეთი მომხმარებელების ჯგუფი, ვისთვისაც ჩვენი პროდუქტი, შესაძლოა, ასევე საინტერესო და ღირებული აღმოჩნდეს. ამის გაკეთება, თუნდაც წელიწადში ერთხელ მაინც, დაგვეხმარება, არ გამოგვრჩეს გაყიდვების ზრდის ახალი შესაძლებლობები.
1.2. მომხმარებლებისათვის მისაწოდებელი ინფორმაციის დამუშავება / გადახედვა, ასევე პერიოდულად შესასრულებელი სამუშაო, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაცია უნდა დარწმუნდეს, რომ მის მიერ გავრცელებული ინფორმაცია ოპტიმალურია, ასახავს პროდუქტის ღირებულებას, დადებით და უარყოფით მხარეებს მომხმარებელთა კონკრეტული ჯგუფისათვის და ეხმარება მათ, მათთვის სწორი გადაწყვეტილება მიიღონ, შეიძინონ თუ არ შეიძინონ ჩვენი მომსახურება. მნიშვნელოვანია, რომ გადასაცემი ინფორმაცია იყოს რაც შეიძლება ცოტა, მაგრამ საკმარისი ამისათვის.
1.3. ინფორმაციის გადაცემის არხების გადახედვა/შერჩევა/აწყობა/გამართვა, ასევე მნიშვნელოვანი ეტაპია. იგი უნდა უზრუნველყოფდეს პერიოდულად იმის გადამოწმებას, თუ რამდენად სწორად გვაქვს არჩეული გაყიდვისათვის საჭირო ინფორმაციის მომხმარებლისათვის მიწოდების არხი, რამდენად კარგად მუშაობს ის, ხომ არ არის საჭირო ახალი არხების შერჩევა და აწყობა გაყიდვების განსაზღვრისათვის.
1.4. ინფორმაციის არსებული არხების მიმდინარე მართვა და მხარდაჭერა – რუტინული, ყოველდღიური ქვეპროცესია, რომელიც უზრუნველყოფს გაყიდვისათვის საჭირო ინფორმაციის მომხმარებლამდე შეუფერხებელ მიწოდებას. საჭიროა, პროცესის ეს ნაწილი, ერთის მხრივ, გამართულად მიმდინარეობდეს, ხოლო, მეორეს მხრივ, პერიოდულად ხდებოდეს მისი დახვეწის შესაძლებლობების ანალიზი და საჭირო ცვლილებების შეტანა მათში.
1.5. მომხმარებლებისაგან უარყოფითი გადაწყვეტილებების მიზეზების შესახებ ინფორმაციის მიღება, ანალიზი და რეაგირების ორგანიზაცია გაყიდვების პროცესის ასევე ძალიან მნიშვნელოვანი ნაწილია. თუ გვაქვს საშუალება, ვიცოდეთ, რატომ არ ყიდულობს მომხმარებელი ჩვენს პროდუქტს, ვაკეთებთ ამ მიზეზების ანალიზს და ვცდილობთ მისი შედეგები პროდუქტის განვითარების, ან გაყიდვების მიდგომების გაუმჯობესებისათვის გამოვიყენოთ. ეს ნიშნავს, რომ ჩვენს პროდუქტს დროთა განმავლობაში წარმატების ბევრად მეტი შანსი აქვს.
ყველა ორგანიზაციისათვის, შესაძლოა, პროდუქტი, ინფორმაცია, გავრცელების არხები განსხვავებული იყოს ერთმანეთისგან, მაგრამ კომპონენტები მაინც მსგავსია, მიუხედავად იმისა ტელევიზიას ვიყენებთ გაყიდვებისთვის, პარტნიორ ორგანიზაციებს, საკუთარი გაყიდვების თანამშრომლებს თუ ინტერნეტს ან სხვა დისტანციურ საშუალებებს. შესაბამისად, ზემოთ მოცემული ეტაპების გავლა ნებისმიერი ორგანიზაციის გაყიდვების პროცესშია მნიშვნელოვანი, თუმცა, ბუნებრივია, განსხვავებული ინტენსივობით და მოქმედებებით.
2. პროდუქტების განვითარების პროცესი
გამომდინარე იქიდან, რომ პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა, სწორი ასორტიმენტი ყველაზე მეტად განსაზღვრავს ორგანიზაციის ფინანსურ სტაბილურობას და მუდმივი ზრდის მთავარი ფაქტორია, საჭიროა პროდუქტების განვითარების პროცესი სწორად იყოს აგებული და უწყვეტად მიმდინარეობდეს. თუმცა რესურსები, რომელიც ამ მიმართულებით უნდა იხარჯებოდეს, განსხვავებულია ორგანიზაციის საქმიანობის მასშტაბიდან და დარგის სპეციფიკიდან გამომდინარე.
პროდუქტების განვითარების პროცესში კი შემდეგი ქვეპროცესების და ეტაპების კარგად გამართვაა საჭირო:
2.1. იდეების გენერაცია ამ პროცესის ერთ ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია. იგი უწყვეტად უნდა მიმდინარეობდეს. საჭიროა, ცხადად იყოს განსაზღვრული და კარგად გამართული, თუ ვინ, რა პერიოდულობით, საიდან აგროვებს იდეებს ახალი პროდუქტების დამუშავების შესაძლებლობების, ან არსებულის განვითარების გზებთან დაკავშირებით. ამისათვის შესაძლოა გამოიყენებოდეს, საერთაშორისო პრაქტიკა, კონკურენტებზე დაკვირვება, იდეების მოძიება თანამშრომლებისგან ან კლიენტებისგან. მოკლედ, ეს კარგად ასაწყობი და გასამართი ნაწილია პროდუქტების განვითარების პროცესის, და, რაც მთავარია, თითქმის ყველაზე მნიშვნელოვანი დანარჩენ ეტაპებს შორის.
2.2. იდეების შერჩევა, შეფასება დამტკიცება მეორე, მნიშვნელოვანი ეტაპია პროდუქტების განვითარების პროცესში. საჭიროა ხდებოდეს იდეების პირველადი გადარჩევა, შედარებით სრული შეფასება, კონცეფციის ცხადად ჩამოყალიბება, განხილვა და შეთანხმება მენეჯმენტის დონეზე. საჭიროა პროცესის ეს ნაწილიც სტაბილურად, წინასწარ განსაზღვრული პერიოდულობით მიმდინარეობდეს.
2.3. პროდუქტების ან მათში ცვლილებების დეტალური დამუშავება პროცესის შემდეგი ეტაპია. იმისათვის, რომ პროდუქტმა, ან მისმა ცვლილებამ, დღის შუქი იხილოს, საჭიროა მისი ყველა დეტალი კარგად დამუშავდეს და მისთვის აუცილებელი ტექნიკური, ტექნოლოგიური თუ სხვა მხარდამჭერი სისტემაც შეიქმნას. როგორც წესი, პროცესის ეს ნაწილი სტანდარტული საპროექტო ფორმატით მიმდინარეობს.
2.4. პროდუქტის ან მასში ცვლილების ტესტირება, საპილოტე გაყიდვების ან დეტალური კვლევის საფუძველზე, სხვადასხვა შემთხვევაში, პროდუქტების განვითარების მთლიანი პროცესის სხვადასხვა ეტაპზე ხდება. ზოგჯერ მისი გაკეთება დამტკიცებამდეა საჭირო, ზოგჯერ ბაზარზე აქტიური შეტანის დაწყებამდე. ეს გადაწყვეტილება დამოკიდებულია იმაზე, თუ ამ ორიდან რომელი ეტაპი რა მოცულობის რესურსს და დროს მოითხოვს. ჩვენთან დამკვიდრებული პრაქტიკით ამ ეტაპს ყველაზე მეტად უკეთებენ იგნორირებას. თუმცა, ეს იმიტომ არ ხდება, რომ ის ნაკლებად მნიშვნელოვანია.
2.5. პროდუქტის შეტანა ბაზარზე და მის პირველ შედეგებზე დაკვირვება პროდუქტების განვითარების ბოლო, მაგრამ ასევე მნიშვნელოვანი ეტაპია. როგორი კარგიც არ უნდა იყოს იდეა და რამდენად კარგადაც არ უნდა დამუშავდეს ის, საბოლოო შედეგი ბევრად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ როგორ მოხდა პროდუქტის ბაზარზე შეტანა, რამდენად კარგად მომზადდა ინსტრუქციები გამყიდველებისათვის, რამდენად კარგად ჩატარდა მათი სწავლება, რამდენად სწორად დაიგეგმა პროდუქტის პირველადი პრომოუშენი და განხორციელდა ის.
3. კლიენტების მომსახურების განვითარების პროცესი
თითქმის ნებისმიერი ორგანიზაციისათვის არანაკლებ მნიშვნელოვანი პროცესია მომხმარებლების მომსახურების მუდმივი განვითარების პროცესი. მან უნდა უზრუნველყოს კლიენტთან ან პოტენციურ კლიენტთან ურთიერთობა ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად.
3.1. მომსახურების პროცესებზე დაკვირვება და მისი გაუმჯობესების შესაძლებლობების გამოვლენა ამ პროცესის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია. საჭიროა, კარგად იყოს გამართული ამ შესაძლებლობების მუდმივი ძიების, მომსახურებაში არსებული პრობლემების გამოვლენის, გადარჩევისა და კლასიფიკაციის პროცესი. რამდენად სტაბილური და ხარისხიანია ინფორმაცია, ამ საკითხებთან დაკავშირებით, მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს მომსახურების ხარისხის განვითარების ტემპებს.
3.2. მომსახურების ხარისხის განვითარების მეორე ეტაპი არსებულ მომსახურებაში ცვლილებების დამუშავებაა. აქ საჭიროა ვადების და მონაწილეების გამართული მართვა. გამომდინარე იქიდან, რომ, როგორც წესი, ამ პროცესში IT და სხვა სტრუქტურებიც აქტიურად ერთვებიან, სტრუქტურათაშორისი პროექტების დაგეგმვისა და მართვის კულტურას, ტრადიციებს დიდი მნიშვნელობა აქვს ამ ეტაპის გამართული მიმდინარეობისათვის.
3.3. ცვლილებების დანერგვა მომსახურების ხარისხის განვითარების შემდეგი ეტაპია. მის ფარგლებში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ცვლილებების შესახებ ინფორმაციის სწორი მიტანა როგორც მომსახურე პერსონალთან, ისე თვითონ მომხმარებლებთან. საჭიროა, ასევე აუცილებელი, წინაპირობების და პირობების მომზადება ცვლილებების ეფექტიანად და ეფექტურად ამოქმედებისათვის.
4. საკადრო ბაზის განვითარების პროცესი
გამომდინარე იქიდან, რომ საკადრო ბაზის ხარისხი წარმატების განმსაზღვრული ფაქტორებიდან ერთ–ერთი ყველაზე მეტად მნიშვნელოვანია და ის, თუ როგორი კადრები გვყავს დღეს, რამდენად შეესაბამებიან ისინი ჩვენს ამოცანებს (რაც, როგორც წესი, მენეჯმენტის ძირითადი წუხილის მიზეზია) ბევრად განსაზღვრავს ჩვენთვის სასურველი მიზნების მიღწევის შანსებს. საკადრო ბაზის განვითარების პროცესის გამართულობა არანაკლებ კრიტიკული პროცესია, ვიდრე ზემოთ აღნიშნული პროცესებიდან ნებისმიერი.
4.1. კადრების შერჩევა მთლიანი პროცესის უმთავრესი ნაწილია. წყაროები, საიდან ხდება არჩევა, როგორი პროცესით მიმდინარეობს, როგორ მიიღება გადაწყვეტილება აყვანასთან დაკავშირებით და როგორ ხდება ახლად აყვანილი კადრების ინტეგრაცია მის გუნდში თუ მთლიან კოლექტივში ბევრად განსაზღვრავს მომავალ 2-3 წელიწადში ჩვენი საკადრო ბაზის ხარისხს და შესაძლებლობებს. სწორედ ამიტომ, პროცესის ამ ეტაპს განსაკუთრებული ყურადღება სჭირდება. ის განსხავავებული შეიძლება იყოს სხვადასხვა ორგანიზაციაში, მაგრამ ყველგან კარგად აწყობილი და გამართული უნდა იყოს ყველგან.
4.2. კადრების შეფასება და კარიერის განვითარება საკადრო ბაზის განვითარების პროცესის მეორე უმნიშვნელოვანესი ნაწილია. მის ფარგლებში ცხადად უნდა იყოს განსაზღვრული, თუ ვის მიერ, როგორ და რა პერიოდულობით, რა კრიტერიუმებზე დაყრდნობით ხდება თანამშრომლების შეფასება. სისტემის ეს ნაწილი კარგად უნდა იყოს აწყობილი იმისათვის, რომ ნებისმიერ ადამიანს ჰქონდეს საშუალება, წელიწადში ერთხელ მაინც, მიიღოს ხარისხიანი უკუკავშირი იმის შესახებ, თუ როგორ აფასებს მას და მის საქმიანობას ორგანიზაციის მენეჯმენტი. ასევე, სრულად ხდებოდეს ამ შეფასებების გამოყენება თანამშრომლების კარიერის განვითარებაში.
4.3. კადრების უწყვეტი სწავლების პროცესი საკადრო ბაზის გავნითარების მესამე უმნიშვნელოვანესი ნაწილია. იმის გამოვლენა, თუ რა უნდათ და რა უნდა იცოდნენ თანმაშრომლებმა, ამისათვის საჭირო სწავლების ინდივიდუალური თუ ჯგუფური პროგრამების შერჩევა და ორგანიზაცია, აგრეთვე, რაც ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია, თანამშრომლების სტიმულირება უფრო მეტის სწავლაზე ბევრად განსაზღვრავს საკადრო ბაზის ადექვატურობას ორგანიზაციის მიზნებთან და ამოცანებთან.
5. სტრატეგიული მართვის პროცესი
და ბოლოს, გვინდა განსაკუთრებულად გამოვყოთ სტრატეგიული მართვის პროცესიც. მისი უწყვეტი და ხარისხიანი დინება მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს ორგანიზაციის ყველა ერთეულის ურთიერთშეთანხმებულ, თანმიმდევრულ მოქმედებას – რამდენად ცხადი და საყოველთაო იქნება მიზნები, სტრატეგია მათ მისაღწევად, პრობლემები, რომლებიც უშლის ამას ხელს და მათი დაძლევის გზები, და რაც მთავარია, რამდენად ინტენსიური იქნება ეს პროცესი ბევრად არის დამოკიდებული სტრატეგიული განვითარების პროცესის მიმდინარეობის უწყვეტობასა და სწორ თანმიმდევრობაზე.
5.1. სტრატეგილი მიზნების, ხედვების და მთავარი პრიორიტეტების ფორმირება/რევიზია ამ პროცესის ერთ–ერთი მნიშვნელოვანი ნაწილია. მის ფარგლებში ყოველწლიურად, ან კიდევ უფრო ხშირად, უნდა ხდებოდეს მენეჯმენტის გაფართოებული შემადგენლობის მიერ მთავარი ორიენტირების შეთანხმება ან კორექტირება იმისათვის, რომ ყოველთვის ცხადი იყოს სად მივდივართ და როგორ ვაპირებთ დასახული მიზნების მიღწევას.
5.2. ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების გამოვლენა–შეთანხმება სტრატეგიული მართვის ასევე მნიშვნელოვანი ეტაპია. მის ფარგლებში სასურველია, ყველა თანამშრომელს ჰქონდეს შესაძლებლობება მინიმუმ წელიწადში ერთხელ მაინც გამოხატოს თავისი მოსაზრებები აღნიშნულ საკითხებზე. უნდა ხდებოდეს ამ მოსაზრებების შეჯერება, განხილვა და შეთანხმება მენეჯმენტის უმაღლეს და საშუალო დონეზე.
5.3. წლიური სამოქმედო გეგმების ფორმირება ქვედანაყოფების დონეზე სტრატეგიული მართვის შემდეგი ეტაპია. მის ფარგლებში სტრატეგიული მიზნებიდან, ხედვებიდან და პრიორიტეტებიდან გამომდინარე, ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების გათვალისწინებით, ყველა ერთეული თავის წლიურ სამოქმედო გეგმებს აკეთებს. მათში ცხადად აისახება, თუ ვინ რის კეთებას აპირებს წლის განმავლობაში. ხდება ამ გეგმების ერთმანეთთან შესაბამისობაში მოყვანა.
5.4. საოპერაციო და ფინანსური გეგმების ფორმირება სტრატეგიული მართვის შემდეგი ნაწილია. იქ, სამოქმედო გეგმების გათვალისწინებით, ასევე არსებული პროდუქტებისა და მომსახურებების გათვალისწინებით მუშავდება, თუ ვინ რამდენს გაყიდის, რა ხარჯების სანაცვლოდ, საიდან რამდენი შემოსავალი შემოვა და ეს ყველაფერი მომავალი წლის ფინანსურ ბიუჯეტში როგორ აისახება. ბიუჯეტის დამტკიცებით მთავრდება დაგეგმვის პროცესი და გეგმების მართვა იწყება.
5.5. გეგმების მართვა სტრატეგიული მართვის შემდეგი ეტაპია. მან უნდა უზრუნველყოს გეგმების მუდმივი აქტუალურობა და მაქსიმალურად შეუწყოს ხელი მათ განხორციელებას. პროცესის ამ ეტაპზე ხდება შესრულებაზე ყოველთვიური, ყოველკვარტალური დაკვირვება, გადახრების ანალიზი და მათზე საჭირო რეაგირების ორგანიზება. ნახევარი წლის შედეგების დეტალური განხილვა ორგანიზაციის რაც შეიძლება მაღალ დონეზე და წლის დარჩენილი ნაწილის გეგმებში ცვლილებების შეთანხმება.
თითოეული ორგანიზაციისათვის ბევრი სხვა პროცესი შეიძლება იყოს არანაკლებ მნიშვნელოვანი, გამომდინარე ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკიდან. მაგალითად, პროდუქტის ან მომსახურების ხარისხის კონტროლის, რისკების მართვის, შიდა კომუნიკაციის, ბრენდის განვითარების და ა.შ. თუმცა, ვეცადეთ სწორედ ის პროცესები გამოგვეყო, რომლებიც ყველაზე ხშირად განსაკუთრებულად დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციების თითქმის აბსოლუტური უმრავლესობის ზრდასა და განვითარებაზე.
მიუხედავად იმისა, რომ პროცესებს და მათ ქვეპროცესებს ამ სტატიაში ძალიან დეტალურად ვერ შევეხეთ, გვინდოდა, მინიმუმ მათი სტრუქტურა და ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილები გამოგვეყო. უფრო დეტალურად, თითოეულ პროცესზე ვეცდებით, სხვა სტატიებში მოგითხროთ.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს