ვინ გვინდა იყოს იდეების გენერატორი
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
2 მაისი, 2012 | წაკითხულია 2 869-ჯერ
ძალიან ხშირად ორგანიზაციების პირველი პირები და ზოგადად მაღალი რგოლის ხელმძღვანელები ჩივიან, რომ მათი თანამშრომლები არ არიან მათნაირად მონდომებულები, მათნაირად ინიციატივიანები, აქტიურად არ იღებენ პასუხისმგებლობას და არ ცდილობენ მათი მსგავსი მონდომებით განახორციელონ სხვადასხვა საინტერესო იდეები და პროექტები. მენეჯერების უმეტესობა ფიქრობს და ალბათ დიდ ნაწილში ასეც არის, რომ მნიშვნელოვანი, წარმატებით დასრულებული წამოწყებების დიდი ნაწილი უფრო მეტად სწორედ მენეჯმენტიდან მოდის.
ასეთ მკვეთრ განსხვავებას, სადაც ის არსებობს, როგორც წესი, რამოდენიმე მნიშვნელოვანი გარემოება განაპირობებს, კერძოდ:
1. ბევრად უფრო დიდი პასუხისმგებლობა
პირველი პირები და ზოგადად მაღალი რგოლის ხელმძღვანელები გაცილებით დიდ პასუხისმგებლობას გრძნობენ ორგანიზაციის მთლიან შედეგებზე, რომლებიც, როგორც წესი, გაცილებით ადვილად გაზომვადი და შეფასებადია, ვიდრე ქვედანაყოფების და მითუმეტეს ცალკეული პოზიციების დიდი უმრავლესობის საქმიანობა. ხელმძღვანელების მუშაობის შედეგები უფრო ცხადად ჩანს როგორც კლიენტებისთვის, ისე დამფუძნებლებისა და სხვა დაკავშირებული მხარეებისათვის. კონკურენტებთან შედარებითაც ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასება ჯამურად ბევრად უფრო ადვილია. სწორედ ამიტომ, როგორც წესი, პირველი პირები და მთლიანად მაღალი რგოლის მენეჯმენტი ბევრად უფრო მონდომებულია კონკრეტული შედეგები ჰქონდეს. იგი უფრო მეტად ცდილობს გაისარჯოს იმდენად, რომ, მინიმუმ კონკურენტებთან შედარებით, ცუდად არ გამოიყურებოდეს, წარუმატებლობას მაინც გაექცეს და დამფუძნებლების ან კლიენტების საერთო უკმაყოფილება ან შენიშვნები არ დაიმსახუროს.
2. ბევრად მკაფიო ამოცანები
როგორც წესი, ორგანიზაციის ხელმძღვანელების წინაშე ბევრად უფრო მკაფიო ამოცანებს სვამენ, ან თვითონ უწევთ ასეთი ამოცანების დასახვა _ საბაზრო წილი უნდა გაიზარდოს გარკვეულ პროცენტამდე, მოგებამ უნდა მიაღწიოს გარკვეულ თანხას, კლიენტების კმაყოფილება უნდა გაიზარდოს და ა.შ. ცხადი ამოცანები აუცილებელი ინიციატივების ყველაზე საუკეთესო წინაპირობაა.
რაც უფრო ქვევით ჩავდივართ სამსახურების და პოზიციების უმრავლესობაზე ამოცანების სიცხადე კლებულობს.აქცენტები უფრო მეტად ფუნქციებზე და ყოველდღიურ რუტინაზე გადადის, რაც ხდება კიდეც ერთ–ერთი მნიშვნელოვანი მიზეზი ქვევიდან მომავალი ინიციატივების შემცირებისათვის.
3. მოქმედებისათვის საჭირო ძალაუფლება
ორგანიზაციის პირველ პირებს. როგორც წესი, აუცილებელი და საკმარისი ძალაუფლება გააჩნიათ იმისათვის, რომ მათ მიერ ინიცირებული ამოცანების გადაწყვეტაში ჩართული ყველა ადამიანისაგან, ან სტრუქტურისაგან სათანადო კონტრიბუცია მოითხოვონ, მიაღწიონ მათ ადეკვატურ ჩართულობას, როლების დროში და ხარისხში საკმარისად კარგად შესრულებას. ეს მათ შესაძლებლობას, ბოლომდე მიიყვანონ დაწყებული საქმე, მნიშვნელოვნად ზრდის.
იგივეს ვერ ვიტყვით ქვედა დონეებზე მომუშავე თანამშრომლებზე. მათ ბევრი წამოწყების განსახორციელებლად ძალიან დიდი ძალისხმევის დახარჯვა უწევთ, მაგრამ შედეგს მაინც ვერ აღწევენ. მათი ამოცანები მხარდამჭერი სამსახურებისათვის ხშირად ნაკლებად პრიორიტეტულია. ერთხელ, ორჯერ გაწეული უშედეგო ძალისხმევა თანამშრომლებში ძალიან ამცირებს ახალი ინიციატივებით გამოსვლის სურვილს.
4. მეტი თავისუფლება – შეცდომების დაშვების მეტი უფლება
ორგანიზაციების დიდი ნაწილში ისე ხდება, რომ პირველი პირების უხარისხო ან მცდარი იდეები უბრალო შეცდომებად ფასდება, რომლებიც ყველას შეიძლება მოუვიდეს. მაგრამ თუ შეცდომა ქვედა რგოლში მომუშავე თანამშრომელს მოუვა, ეს მისთვის შესაძლოა ბევრად უფრო სერიოზული პრობლემების მიზეზი გახდეს.
შესაბამისად, პირველი პირები და უმაღლესი მენეჯმენტის სხვა წევრები, როგორც წესი, უფრო ადვილად აყენებენ ინიციატივებს, რისკზეც მიდიან და შედეგებსაც იღებენ. მაშინ, როდესაც თანამშრომლების დიდ ნაწილს იმის გაფიქრებაც კი ზარავს, რომ მათმა ინიციატივამ შესაძლოა არ გაამართლოს. მარცხის და შეცდომის შიში ასევე მნიშვნელოვნად ამცირებს თანამშრომლებში ხელმძღვანელებთან შედარებით ინიციატივებით გამოსვლის სურვილსაც და განწყობასაც.
5. უკეთესი მატერიალური პირობები და მოტივაცია
შესაძლოა შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვანი ფაქტორია, მაგრამ გავრცელებული პრაქტიკით მაღალი რგოლის ხელმძღვანელების ანაზღაურება ბევრად აღემატება საშუალო და დაბალი რგოლის თანამშრომლების გამომუშავებას. შედეგებზე მიბმული ანაზღაურებაც მათ შემთხვევებში ასევე ბევრად მაღალი და ცხადია. ასეთი გამომუშავების გამართლების და გაფრთხილების სურვილი აგრეთვე მნიშვნელოვანი სტიმულია მაღალი რგოლის მენეჯერებისათვის.
ამგვარი განსხვავება კი ქვედა რგოლებს მოტივაციას საგრძნობლად უმცირებს. თანამშრომლები თვლიან, რომ მათი მხრიდან დიდი ინიციატივის გამოჩენა არანაირ სამართლიანობაში არ ჯდება. და იმაში, რაშიც ვერ შეედავებიან და საყვედურსაც ვერ ეტყვიან ძალისხმევის და მონდომების ჩადება არ ღირს. ასეთია ადამიანების უმრავლესობის განწყობა და უმაღლესი მენეჯერებისათვის რამდენად საწყენიც არ უნდა იყოს ეს, ძალიან ლოგიკურია.
ამ ყველაფრიდან გამომდინარე, როდესაც თანამშრომლებისგან მეტ აქტიურობას და ინიციატივას ველით, ალბათ უნდა გვახსოვდეს, რომ მათ ხელმძღვანელებისგან ძალიან განსხვავებული მოტივები და გარემოებები აქვთ იმისათვის, რომ სხვანაირად იმოქმედონ. და თუ გვინდა, რომ ისინიც მეტად ჩართულები და ენერგიულები გახდნენ, მაშინ მათ უნდა დავაკისროთ გაცილებით მკაფიო პასუხისმგებლობები, გაცილებით ცხადი მიზნები და ამოცანები უნდა დავუსახოთ, მივცეთ მეტი თავისუფლება მოქმედებაში და საკმარისი ძალაუფლება მივანიჭოთ იმისათვის, რომ მთელი დანარჩენი ორგანიზაცია უკეთ გამოიყენონ მათთვის დასახული მიზნების მისაღწევად. ამას გარდა, ამოცანის და პასუხისმგებლობის სათანადო ანაზღაურების და მოტივაციის სქემაც უნდა შევუქმნათ. მოკლედ, ფაქტიურად ისინიც გენერალურ დირექტორებად უნდა ვაქციოთ თავის თუნდაც ძალიან ვიწრო სფეროში და უზრუნველვყოთ, რომ ორგანიზაციაში ყველას მათ მიმართ სწორედ ასეთივე დამოკიდებულება ჰქონდეს.
ასეთ შემთხვევაში ადამიანები ბევრად ინიციატივიანები გახდებიან, ბევრად ადვილად მიიღებენ გადაწყვეტილებებს, პასუხისმგებლობასაც აიღებენ შედეგებზე და ორგანიზაციაც ბევრად უფრო მეტის მიღწევას და გაკეთებას შეძლებს.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს