ხარისხზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
2 ივლისი, 2012 | წაკითხულია 2 278-ჯერ
მომსახურების თუ პროდუქტის სტაბილურად მაღალი ხარისხი ბევრი ორგანიზაციისათვის არის უმთავრესი პრიორიტეტი. ისინი ფიქრობენ, რომ სწორედ ხარისხი განსაზღვრავს კლიენტების კმაყოფილების დონეს, ლოიალურობას ბრენდის მიმართ და, ზოგადად, ბიზნესის ღირებულების ზრდის მთავარ საფუძველსაც წარმოადგენს. რამდენად ყველა შემთხვევაშია ეს ასე, ძნელი სათქმელია, მაგრამ მათ, ვისთვისაც მომსახურების თუ პროდუქტის ხარისხს მართლაც გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს, ძალიან სასურველია, პირველ რიგში, სწორედ ხარისხზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა ჰქონდეთ.
მომსახურების თუ პროდუქტის სტაბილურად მაღალი ხარისხი ბევრი ორგანიზაციისათვის არის უმთავრესი პრიორიტეტი. ისინი ფიქრობენ, რომ სწორედ ხარისხი განსაზღვრავს კლიენტების კმაყოფილების დონეს, ლოიალურობას ბრენდის მიმართ და, ზოგადად, ბიზნესის ღირებულების ზრდის მთავარ საფუძველსაც წარმოადგენს. რამდენად ყველა შემთხვევაშია ეს ასე, ძნელი სათქმელია, მაგრამ მათ, ვისთვისაც მომსახურების თუ პროდუქტის ხარისხს მართლაც გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს, ძალიან სასურველია, პირველ რიგში, სწორედ ხარისხზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა ჰქონდეთ.
იმისათვის, რომ პროდუქტის თუ მომსახურების სტაბილურად მაღალი ხარისხი უზრუნველყოს, ორგანიზაციის სტრუქტურაში საჭიროა:
1) არსებობდნენ უშუალოდ წარმოების (პროდუქტის ან მომსახურების) ხარისხის კონტროლის და ხარისხის განვითარების ამოცანებზე პასუხისმგებელი პირები და მათ შორის ეს პასუხისმგებლობები ძალიან მკაფიოდ იყოს გამიჯნული;
2) მათ რაც შეიძლება მაღალი იერარქიული პოზიცია ეკავოთ და ამასთან მაქსიმალურად დამოუკიდებლები იყვნენ ერთმანეთისგან;
3) არსებობდეს კოლეგიალური ორგანო, საბჭო, სადაც მათ ერთმანეთთან და აგრეთვე ამ პროცესებში ჩართულ სხვა თანამშრომლებთან გამართული და რეგულარული კომუნიკაცია ექნებათ, სადაც ერთად მიიღებენ ამ მხრივ ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს.
ამ ყველაფერთან ერთად ასევე საჭიროა, რომ ამ ადამიანების როგორც ინდივიდუალური, ისე ერთობლივი საქმიანობის შედეგები იხილებოდეს, ანალიზდებოდეს და ფასდებოდეს ორგანიზაციის რაც შეიძლება მაღალ დონეზე.
პასუხისმგებლობები წარმოებაზე, კონტროლზე და განვითარებაზე უნდა იყოს მკაფიოდ გამიჯნული. ხარისხზე ორიენტირებულ ორგანიზაციაში უნდა არსებობდნენ კონკრეტული სტრუქტურები და კონკრეტული ადამიანები სამი განსხვავებული მიმართულებით: პროდუქტის ან მომსახურების წარმოება, ხარისხის კონტროლი და ხარისხის განვითარება. აქედან:
ა) მომსახურების/პროდუქტის წარმოებაზე პასუხისმგებელი სტრუქტურა და ხელმძღვანელი უზრუნველყოფენ, რომ ყოველდღიური საოპერაციო პროცესი მიმდინარეობდეს გამართულად, მოქმედი წესებისა და სტანდარტების სრული დაცვით – ყველა ადამიანი იყოს თავის ადგილას, საჭირო სამუშაო ფორმაში, უზრუნველყოფილი იყოს სათანადოდ გამართული აღჭურვილობით, სათადარიგო მასალებით, მარაგებით და ა.შ., პროცესი უწყვეტად, შეფერხებების გარეშე მიდიოდეს. ძალიან სასურველია, სადაც ამის შესაძლებლობა არსებობს, ლოჯისტიკური, სასაწყობე, მხარდამჭერი სტრუქტურები, რომლებიც ოპერაციების შეუფერხებელ წარმოებას ემსახურება, ასევე ამ ადამიანის დაქვემდებარებაში იყოს. ეს ბევრად უფრო ეფექტურს ხდის მხარდაჭერას, ასეთ დროს მათი გამოწვეული შეფერხებებიც მინიმუმამდე მცირდება.
ბ) ხარისხის კონტროლზე პასუხისმგებელი ქვედანაყოფის არსებობა აუცილებელია ხარისხზე ორიენტირებული ორგანიზაციების სტრუქტურაში. ეს ქვედანაყოფი, ან თუნდაც ერთი ადამიანი ამ მიმართულებით, საჭიროა იმისათვის, რომ მუდმივად აკვირდებოდეს შედეგს, მუშაობის პროცესს, აკონტროლებდეს შიდა სტანდარტების დაცვის მდგომარეობას. აგრეთვე უნდა არსებობდეს საბოლოო მომხმარებელთან გამართული უკუკავშირი იმისათვის, რომ იქიდან პირდაპირ შემოდიოდეს რაც შეიძლება მეტი და სანდო ინფორმაცია, თუ რა მოსწონთ, რა არ მოსწონთ კლიენტებს, რის გაუმჯობესებას ისურვებდნენ და ა.შ. ასევე სასურველია ეს ქვედანაყოფი იყოს პასუხისმგებელი კონტროლის პროცედურებით მიღებული ინფორმაციის გადამუშავებაზე, ანალიზზე და რეკომენდაციების ფორმირებაზე, თუ როგორ შეიძლება ეს ხარვეზები აღმოიფხვრას.
გ) მესამე მიმართულება, რომელიც ხარისხზე ორიენტირებული ორგანიზაციების სტრუქტურაში ასევე ძალიან მკაფიოდ უნდა იყოს წარმოდგენილი, არის უშუალოდ პროდუქტის/მომსახურების ხარისხის განვითარების ფუნქცია. ეს უნდა იყოს სტრუქტურა ან თუნდაც მენეჯერი, რომელიც მუდმივად იზრუნებს ხარისხის გაუმჯობესებისათვის დასმული ამოცანების ეფექტიანად და დროულად გადაწყვეტაზე – პროექტების მართვაზე, რომლებიც ამ მიმართულებით ხორციელდება; ამ ამოცანების გადასაწყვეტად საჭირო უფრო დეტალური კვლევების და ანალიზის განხორციელებაზე, მათ შორის საუკეთესო პრაქტიკის ძიებაზე, შესწავლაზე და დამუშავებაზე, სხვადასხვა ინოვაციური იდეების ძიებაზე, რომლებიც პირველ რიგში პროდუქტის/მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებისაკენ არის მიმართული.
ამ სამიდან თუნდაც ერთი ფუნქციის არარსებობა ცალკე, ან საერთოდ არქონა ან შეთავსება რომელიმე სხვა ფუნქციასთან ნიშნავს, რომ ხარისხის უზრუნველყოფაზე მიმართული ძალისხმევა არასტაბილური ან არასაკმარისი იქნება, რაც თავისთავად დროში არასათანადო შედეგს გამოიწვევს.
წარმოებაზე, კონტროლზე და განვითარებაზე პასუხისმგებელი ადამიანები სწორად უნდა იყვნენ გადანაწილებული სტრუქტურაში. საჭიროა, რომ ამ ქვედანაყოფებს თუ ადამიანებს რაც შეიძლება მაღალი იერარქიული პოზიციები ეკავოთ და, ამასთან, მაქსიმალურად დამოუკიდებლები იყვნენ ერთმანეთისგან. ანუ არც ერთი, ორი ან მითუმეტეს სამივე ზემოთ ჩამოთვლილი რგოლებიდან ან ადამიანიდან არ არის სასურველი ექვემდებარებოდეს ერთსა და იმავე ხელმძღვანელს, ორგანიზაციის პირველი პირის გარდა.
რაც უფრო დიდია ამ ამოცანებზე პასუხისმგებელი ადამიანის და ქვედანაყოფების სტრუქტურული იერარქია, მით უფრო მნიშვნელოვანი იქნება ხარისხი ამ ორგანიზაციის რეალურ ცხოვრებაში. თუ წარმოებაზე პასუხისმგებელი ხელმძღვანელები თითქმის ყველა ასეთ ორგანიზაციაში არსებობენ და მათ ხშირად ერთ–ერთი დირექტორის პოზიციაც უკავიათ, ხარისხის კონტროლზე და ხარისხის განვითარებაზე პასუხისმგებელი ადამიანები ან არ არსებობენ, ან რომელიღაც სამსახურის რომელიღაც რიგით თანამშრომელს აქვს ეს ფუნქციები შეთავსებული და ხშირად ისინი ისევ წარმოებაზე პასუხისმგებელ ხელმძღვანელს ექვემდებარებიან. ეს სამივე მიმართულებით იწვევს დახარჯული რესურსების, ძალისხმევის და მენეჯმენტის ყურადღების ფრაგმენტულობას, არათანმიმდევრულობას, არასაკმარისობას და აქედან გამომდინარე შედეგიც არასასურველია.
იმისათვის, რომ ორგანიზაციულმა სტრუქტურამ ხარისხს მაქსიმალურად შეუწყოს ხელი, საჭიროა ხარისხის კონტროლიც და ხარისხის განვითარებაც სხვადასხვა დირექტორების დაქვემდებარებაში იყოს და მათ რაც შეიძლება დიდი სტატუსი ჰქონდეთ ორგანიზაციაში (დეპარტამენტის დონე მაინც რომ ეკავოთ, თუ თითოეულს ცალკე დირექტორი არ ეყოლება).
პირველ რიგში, ეს საჭიროა იმისათვის, რათასამივე მიმარულებით უფრო მეტი რესურსი დაიხარჯოს. ამასთან, აუცილებელია როგორც ფინანსური, ისე მენეჯმენტის ყურადღებაც. ამ ქვედანაყოფების სწორედ ასეთი განლაგება უზრუნველყოფს, რომ ხარისხი ძალიან ხშირად ბუნებრივად გახდება დირექტორატზე განხილვის საგანი. ეს გამოიწვევს იმასაც, რომ ხარისხის განვითარების მხრივ ბევრად მეტი საქმე გაკეთდება.
სტრუქტურაში პასუხისმგებლობის ამ ფორმით გადანაწილება უზრუნველყოფს იმასაც, რომ ნაკლები ინფორმაცია დაიკარგება როგორც ხარისხში არსებულ პრობლემებზე, ისე მათი აღმოფხვრის, ხარისხის განვითარებაში არსებულ შეფერხებებზეც. ეს ასევე ხელს შეუწყობს განვითარების დაჩქარებას.
რაც უფრო დაბლა იქნებიან სტრუქტურაში ხარისხის კონტროლზე და ხარისხის განვითარებაზე პასუხისმგებელი ადამიანები, მით უფრო ნაკლები რესურსი დაიხარჯება ამ მიმართულებით.
ამასთან, თუ კონტროლის და განვითარების ფუნქცია ერთსა და იმავე დირექტორის დაქვემდებარებაში იქნება, კონტროლის მიერ აღმოჩენილი ინფორმაცია ხარისხის განვითარების შესაძლებლობების იმ ნაწილის შესახებ, რომლის განხორციელებასაც ეს დირექტორი არასაჭიროდ ან შეუძლებლად მიიჩნევს, არ გახდება ცნობილი უმაღლესი მენეჯმენტისთვის, რაც ყოველთვის კარგი შეიძლება არ იყოს.
იმისათვის, რომ ხარისხი მართლაც იქცეს რეალურ პრიორიტეტად ორგანიზაციის ყოველდღიურ ცხოვრებაში, პირველ რიგში საჭიროა კონტროლის მიერ გამოვლენილი ხარისხის გაუმჯობესების შესაძლებლობები რაც შეიძლება მაღალ დონეზე ირჩეოდეს და ასევე, რაც შეიძლება ზედა დონეზე ისმებოდეს განვითარების ამოცანებიც შესაბამისი ქვედანაყოფებისათვის.
მეორეს მხრივ, კონტროლის ან ხარისხის განვითარების ფუნქციების მიმდინარე წარმოებაზე პასუხისმგებელი ხელმძღვანელისთვის დაქვემდებარება კიდევ უფრო ცუდ შედეგებს გამოიღებს. კონტროლი “ვეღარ იპოვის” ძალიან ბევრ ხარვეზს, ხოლო განვითარებისთვის ძალიან ცოტა დრო და ძალიან ცოტა ფინანსური რესურსები დარჩება არათუ უმაღლეს მენეჯმენტს, არამედ თვითონ კურატორ ხელმძღვანელსაც კი.
უნდა არსებობდეს საბჭო, რომლის ფარგლებშიც ისინი ერთმანეთთან შეფერხების გარეშე და რეგულარულად იმუშავებენ. ასეთი ორგანოს ოფიციალურად არსებობა საჭიროა იმის გათვალისწინებით, რომ ეს ადამიანები სხვადასხვა დირექტორები, ან მინიმუმ სხვადასხვა დირექტორებზე დაქვემდებარებულები უნდა იყვნენ. ასეთ დროს მხარეებს შორის კომუნიკაცია ძალიან რთულდება, კოორდინირებული გადაწყვეტილებების დროში სწრაფად მიღებაც ძალიან ჭირს. ურთიერთობის ასეთი ოფიციალური ფორმატი კი მნიშვნელოვნად აჩქარებს ხარისხის განვითარების პროცესს, ვინაიდან კომუნიკაცია გამართული და ფორმალური ხდება, გადაწყვეტილებებიც სწრაფად მიიღება და მათი აღსრულების კონტროლზეც სათანადო დრო და რესურსები იხარჯება.
ამ საბჭოზე უნდა იხილებოდეს სწორედ კონტროლის მიერ აღმოჩენილი ყველა ძირითადი პრობლემა, მათი გადაწყვეტის გზები და რეკომენდაციები. აქ უნდა გამოდიოდეს განსახილველად განვითარების ფუნქციის მიერ აღმოჩენილი ან მოგროვებული ინოვაციური იდეები და საუკეთესო პრაქტიკის ანალიზის შედეგები. ამ საბჭოზე უნდა მიდიოდეს მსჯელობა ხარისხის განვითარებაზე, ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული პროექტების შესახებ, მათ მიმდინარეობაში წამოჭრილ პრობლემებზე და მათი გადაწყვეტის გზებიც უნდა ისახებოდეს.
საბჭოს წევრები არა მარტო ამ სამი მიმართულებით პასუხისმგებელი ხელმძღვანელები, არამედ ყველა საშუალო რგოლის ხელმძღვანელი და რიგითი ადამიანიც უნდა იყვნენ, ვისი მონაწილეობაც ხარისხის განვითარების მიმართულებით მიღებულ გადაწყვეტილებებში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს. შესაბამისი კომპეტენციის ადამიანების მონაწილეობა ამ პროცესში მნიშვნელოვნად შეუწყობს ხელს არამარტო უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღებას, არამედ მიღებული გადაწყვეტილებების მაღალი ხარისხით განხორციელებასაც საგრძნობლად გააადვილებს.
საბჭოს მუშაობა რეგულარულ ხასიათს უნდა ატარებდეს. შეხვედრები, წინასწარ განსაზღვრული პერიოდულობით, სასურველია თვეში ერთხელ მაინც იმართებოდეს, რათა ხარისხის განვითარებაში ჩართულ ყველა მხარეს შორის გამართული კომუნიკაცია, განვითარების მაღალი ტემპი, საკითხების დასმისა და გადაწყვეტის სიმარტივე უზრუნველყოს.
სწორედ ამ საბჭოს მუშაობაზეა დამოკიდებული თუ რამდენად კოორდინირებული იქნება თითოეული მიმართულებით, როგორც ყოველდღიურ ოპერაციებში, ისე ხარისხის კონტროლის და ხარისხის განვითარების მიმართულებით დახარჯული ძალისხმევა.
*******
მოკლედ, თუ თქვენ გადაწყვიტეთ, რომ პროდუქციისა თუ მომსახურების სტაბილურად მაღალი ხარისხი თქვენი ორგანიზაციის სავიზიტო ბარათად აქციოთ, პირველ რიგში დარწმუნდით, რომ თქვენს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში სათანადოდ, მათი მნიშვნელობის შესაბამისად არიან წარმოჩენილნი წარმოებაზე, ხარისხის კონტროლზე და ხარისხის განვითარებაზე პასუხისმგებელი ადამიანები, რომ მათ სათანადო ადგილი უკავიათ სტრუქტურაში და რომ არსებობს ფორმატი, რომლის ფარგლებშიც ისინი ერთმანეთთან ადვილად, რეგულარულად და ეფექტურად ურთიერთობენ. ამ სამი პირობის დაცვის გარეშე ან არასტაბილურ ხარისხს, ან მისი განვითარების არასაკმარის ტემპს მივიღებთ შედეგად და ზრდის არჩეულ სტრატეგიასაც ვერ განვახორციელებთ.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— ჯერ არ შეფასებულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს