ამოცანების დამუშავების მარტივი გზა
სტატიის ავტორი: ეთუნა მუნჯიშვილი
19 ივლისი, 2012 | წაკითხულია 2 673-ჯერ
ამოცანების დამუშავების გზის შესახებ სინერჯის რამდენიმეჯერ გაუზიარებია გამოცდილება მკითხველისთვის. ვფიქრობთ, რომ ამოცანების გადაჭრისუნარიანობა მათი დამუშავების სწორად არჩეულ მიდგომასა და პროცესშია. რთული სტრატეგიული ამოცანების დამუშავებისთვის წინასწარი მომზადება, პროცესის გამართულობა და სწორი ფასილიტაცია ამოცანების დამუშავების პროცესს სასიამოვნოს, ცოცხალს და პროდუქტიულს ხდის.
თან, ამისათვის, რამდენიმე პირობა უნდა იყოს დაცული:
1. ამოცანის დამუშავებაზე უნდა მუშაობდეს გუნდი მინიმუმ 3, მაქსიმუმ 5 ადამიანის შემადგენლობით (როგორც წესი 3-ზე ნაკლების შემთხვევაში პროცესი ნაკლებად ნაყოფიერია და შეთანხმება მალე სრულდება, 5-ზე მეტის შემთხვევაში კი კამათი დიდხანს გრძელდება და შეთანხმებაც უფრო რთულდება);
2. გუნდის შემადგენლობა შესაბამისი უნდა იყოს ამოცანის თემასთან, სირთულესთან და აქტუალობასთან იმისათვის, რათა უზრუნველყოფილ იქნას გუნდის მზაობა გადაწყვეტილებების მისაღებად;
3. შეხვედრას უნდა ჰყავდეს ფასილიტატორი, რომელსაც წინასწარ ექნება გააზრებული, მოფიქრებული ამოცანის არსი, თუ რა ქვეამოცანებად იშლება და კონკრეტული მოქმედებები, რაც საბოლოო გადაწყვეტილებების ხარისხზე დადებითად აისახება.
ამ სტატიაშიც გვინდა მოგითხროთ ერთ–ერთი ამოცანის მაგალითზე, თუ როგორ შეძლო გუნდმა 2 საათში ორგანიზაციისთვის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი რთული ამოცანის დამუშავება (ამ შემთხვევაში მაგალითი იმდენად მნიშვნელოვანი არაა, რამდენადაც უშუალოდ დამუშავების პროცესი).
ასეთი ამოცანა დაისვა:
როგორ უზრუნველვყოთ ორგანიზაციის საქმიანობის უწყვეტი განვითარება?
ამოცანის დასამუშავებლად გუნდი შეიქმნა – ერთი დირექტორი, ორი საშუალო რგოლის მენეჯერი და ორიც პროაქტიული თანამშრომელი. საკმაოდ მრავალფეროვანი გუნდი აღმოჩნდა ნაყოფიერი მუშაობის დასაწყებად. გუნდს დაევალა, უახლოეს დღეებში მოეხერხებინათ შეხვედრა, ამასთან შეხვედრამდე წინასწარ თითოეულს თავისი მოსაზრება ჩამოეყალიბებინა ამოცანასთან მიმართებაში. განსაკუთრებული პასუხისმგებლობა ფასილიტატორზე მოდიოდა, რომელიც ამ გუნდიდანვე აირჩიეს.
შეხვედრის წარმატებულად ჩატარებისთვის ერთგვარი დაზღვევა წინასწარ მომზადება იყო. ფასილიტატორმა შეხვედრამდე დაახლოებით 2 საათი დახარჯა, რათა ამოცანა კარგად გაეაზრებინა. ძირითადი ინსაითი, რაც დამოუკიდებლად მუშაობის შედეგად გამოჩნდა იყო ის, რომ ორგანიზაციის უწყვეტი განვითარება თანამშრომლების აქტიური ჩართვის გარეშე გარდაუვალი იქნებოდა. ამოცანასაც სწორედ ეს ართულებდა. ასევე, შეხვედრამდე ფასილიტატორი შეეცადა ამოცანა პატარა ქვეამოცანებად დაეშალა და ამ ქვეამოცანებზე კონკრეტული 10-მდე მოქმედება მოეფიქრებინა.
შეხვედრის ეფექტიანად წარმართვისთვის ფასილიტატორმა გუნდის წევრებს გააცნო სამუშაო შეხვედრის ფორმატი. 2 საათში ყველაფერი უნდა დასრულებულიყო. განრიგი ასეთი გამოვიდა: 15 წუთი ამოცანის არსის განმარტებას დასჭირდებოდა, 30-35 წუთი – ამოცანის გადაჭრის მიდგომების (ქვეამოცანების) განსაზღვრას, 5-10 წუთი ქვეამოცანების პრიორიტეტიზაციას, 50 წუთი – იდეების მოფიქრებას და დარჩენილი 5-10 წუთი კი იდეების გაფილტვრას. ეს პროცედურა ერთგვარი კონვეიერი იყო გუნდის წევრებისთვის, რომელსაც ბოლოს კარგად დამუშავებული ამოცანა უნდა გამოეტანა.
ამოცანის დამუშავების თითოეულ ნაწილს ფასილიტატორი წინასწარ მოფიქრებული მოსაზრებით იწყებდა, რაც გუნდის წევრებს ეხმარებოდა უფრო სწრაფად წასულიყვნენ წინ.
I. ამოცანის არსის განხილვა
ფასილიტატორმა ამოცანა ასე განმარტა – ორგანიზაციის საქმიანობის უწყვეტ განვითარებას უზრუნველყოფდა მომსახურებაში, პროდუქტებში, საქმისწარმოებაში, სტანდატებში ახალი გადაწყვეტილებების მუდმივი ძიება და მათი განხორციელება. ამის შემდეგ გუნდის თითოეულ წევრს მიეცა საშუალება მოკლედ აეხსნა თავად როგორ ესმოდა ამოცანის არსი. ყველამ შეძლო საინტერესო და ღირებული რამ შეეძინა ამოცანის განმარტებისთვის და ძალიან კარგი ბაზისი მოემზადებინა ამ ამოცანის დასამუშავებლად. ფასილიტატორმა იქვე შეაჯამა მოსაზრებები. ნათლად გამოიკვეთა ის, რომ ამოცანის არსი გამართული სისტემის შექმნაში მდგომარეობდა, რაც ორგანიზაციის უწყვეტი განვითარების გარანტორი გახდებოდა.
II. ამოცანის დაშლა პატარა ამოცანებად
ამოცანის არსის შეთანხმების შემდეგ გუნდი მზად იყო ეს ამოცანა უფრო პატარა ამოცანებად დაეშალა, რადგან გადაწყვეტის გზის მოფიქრება ასე უფრო ბევრად ადვილად მოხდებოდა. თავიდან გუნდმა მაქსიმალურად სრული ჩამონათვალის გაკეთება შეძლო, რომელიც ბოლოს ასე შეჯერდა:
1. გამოვავლინოთ რაც შეიძლება მეტი საინტერესო შესაძლებლობა;
2. კარგად დავამუშავოთ ეს შესაძლებლობები;
3. მაღალი ხარისხით განვახორციელოთ ისინი.
III.ქვეამოცანების პრიორიტეტიზაცია
გუნდი თავიდანვე შეთანხმდა, რომ ყველა ქვეამოცანას, გადაწყვეტის შემთხვევაში, მთავარ ამოცანაზე თანაბარი გავლენა არ ექნებოდა. ამიტომ საჭირო იყო ჯგუფის წევრებს სათითაოდ დაესახელებინათ მათი აზრით ყველაზე მნიშვნელოვანი ქვეამოცანები ზემოთ დასახელებული სიიდან. საბოლოო ჯამში გამოვიდა, რომ ამ დროისთვის ყველაზე პრიორიტეტული ისეთი ინსტრუმენტების შექმნა იყო, რომელიც უზრუნველყოფდა იდეების სტაბილურ ნაკადს ორგანიზაციის ყველა დონიდან. ყველაზე ნაკლებად პრიორიტეტული კი ამ იდეების – უკვე პროექტების განხორციელების მაღალი ხარისხის უზრუნველყოფა აღმოჩნდა.
IV.იდეების გენერირება
ამ ეტაპზე ქვეამოცანები საკმარისი აღმოჩნდა, რათა კონკრეტული მოქმედებები/იდეები დაესახელებინათ გუნდის წევრებს. ამ ეტაპზე უკვე იდეების გენერირება მაინცდამაინც ერთი კონკრეტული ქვეამოცანის ქვეშ აღარ ხდებოდა. შეიძლება ზოგ იდეას ერთი რომელიმე ქვეამოცანა გადაეჭრა ნაწილობრივ, ან ერთი, ან ორი სრულად. სამაგალითოდ რამოდენიმე იდეას გაჩვენებთ, რაც ამ პროცესის შედეგად მივიღეთ:
1. ინოვაციების მაძიებლის პოზიციის შემოღება, რომელიც მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით იდეების შეგროვებას გაუწევდა ორგანიზებას;
2. დროებითი სამუშაო ჯგუფების ფორმირება ადგილებზე, რომლთა მთავარი ფუნქცია შესაძლებლობების გამოვლენა და ამ შესაძლებლობებზე იდეების მოფიქრება იქნებოდა;
3. ინოვაციების მართვის პროცესის დამუშავება და დანერგვა. პროცესი აღწერდა შესაძლებლობების გამოვლენის, იდეების დამუშავების და მისი დანერგვის დეტალურ სქემას და მისი კომუნიკაცია მოხდებოდა მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით;
4. კოლეგიალური ორგანოს ფორმირება. კოლეგიალური ორგანო განიხილავდა უკვე დამუშავებულ იდეებს და მიიღებდა გადაწყვეტილებას მის პროექტად ჩამოყალიბებაზე;
5. მოტივაციის სქემის გაკეთება იდეების ავტორებისთვის. იდეების გენერირების სტიმულირებისთვის გაკეთდებოდა და ამოქმედდებოდა არამატერიალური და მატერიალური მოტივაციის სქემა.
V.იდეების გადახედვა/ფილტრაცია
იდეების ჩამონათვალი 15-მდე გამოვიდა. კრიტიკული თვალით გადახედვის შემდეგ გუნდის წევრებმა ყველაზე ნაკლებად ღირებული ამოიღეს, ნაწილი გააერთიანეს და საბოლოოდ იდეების რაოდენობა 10-მდე დავიდა. ყველაფერი ზუსტად 2 საათში ჩაეტა.
ამ შეხვედრაზე არა, მაგრამ ამოცანის დამუშავების შემდეგ მნიშვნელოვანია გაიწეროს განხორციელების ვადები – დაითქვას განხორციელების დაწყების თარიღი და ჩაბარების დედლაინი. ასევე, ერთი, მაქსიმუმ 2 კრიტერიუმი თუ რით შეფასდება ამ მოქმედების კარგად შესრულება. ვადებთან ერთად აუცილებლად უნდა განისაზღვროს პასუხისმგებელი პირიც, იმისათვის, რომ ამ მოქმედების/იდეის შესრულებაზე ანგარიშვალდებულება გაჩნდეს.
ვფიქრობთ, ეს მიდგომა უნიკალურია. უნიკალურია არა იმით, რომ ჩვენს ორგანიზაციას ეკუთვნის, არამედ იმით, რომ ყველგან, სადაც კი გამოუყენებიათ ერთნაირი წარმატებით სარგებლობს. გისურვებთ, რომ თქვენც ასეთივე წარმატებით გამოგეყენებინოთ.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული
XXXV წიგნაკში “გადაწყვეტილებების ეფექტურად განხორციელებისთვის”| ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს