თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებელი
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
26 ნოემბერი, 2012 | წაკითხულია 3 296-ჯერ
ერთ თანამშრომელზე მიღებული მოგების მაჩვენებელი მართვის სულ უფრო მნიშვნელოვანი პარამეტრი ხდება. ხელმძღვანელები ხვდებიან, რომ კაპიტალის უკუგების თუ აქტივების უკუგების ზრდის ამოცანაზე არანაკლებ საგულისხმო, თუ მეტად არა, სწორედ თანამშრომელზე უკუგების გაუმჯობესების ამოცანაა. ისინი განსაკუთრებულად აქცევენ ყურადღებას ამ მაჩვენებელს, ადარებენ მას კონკურენტებისას, აანალიზებენ მასზე ზემოქმედ ფაქტორებს და ცდილობენ იპოვონ გზები მის გასაუმჯობესებლად.
მოგების ზრდის სხვა გზებთან ერთად, ერთი კარგი შესაძლებლობა, რომლის მაქსიმალურ გამოყენებაზეც ყველა ტოპ – მენეჯერი უნდა ფიქრობდეს, სწორედ თანამშრომელზე მიღებული მოგების მაჩვენებლის გაუმჯობესებაა. მაშინაც კი, როდესაც ეს ზედმეტი თანამშრომლების გამოვლენის და შემცირების მოტივაციას ზრდის ორგანიზაცია ბევრად უფრო ჯანსაღი და ქმედითი ხდება. კადრების რაოდენობის შემცირების გარეშე კი თანამშრომელზე მოგების 20-30% ზრდა მოგების აბსოლუტური მაჩვენებლის იმავე ტემპით ზრდას გულისხმობს. ასეთი ზრდის შესაძლებლობა კი თითქმის ყველა ორგანიზაციაშია თუ მენეჯმენტი ამ პარამეტრზე ზემოქმედი ფაქტორების შესწავლას და მათში სწორი ცვლილებების შეტანაზე დაიწყებს ფიქრს.
ამას გარდა, როდესაც ერთი და იმავე სფეროში, ერთი და იმავე ბაზარზე ორი კომპანიიდან ერთის თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებელი მნიშვნელოვნად ჩამორჩება მეორისას, ან აღნიშნული მაჩვენებელი წლის განმავლობაში დაღმავალი ტრენდით ხასიათდება, ეს ნიშნავს, რომ ამ ორგანიზაციას მართვის სისტემებში სერიოზული პრობლემები აქვს, არაეფექტიანად იყენებს თანამშრომლებს და ხვალ, შესაძლოა, ბევრად უფრო დიდი პრობლემების წინაშე აღმოჩნდეს. ეს მაშინაც კი, თუ მოგება, აბსოლუტურ მოცულობაში, მისთვის არადამაკმაყოფილებელი სულაც არ არის.
თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებლის გაუარესებას ძირითადად ადამიანების მიერ ყოველდღიურად შექმნილი უფრო და უფრო ნაკლები სარგებელი განაპირობებს. ეს თავის მხრივ შემდეგი მიზეზებით შეიძლება იყოს განპირობებული:
ა) არასაჭირო კადრების სიჭარბე. როდესაც ერთი და იმავე მიზნების მისაღწევად ჩვენს კონკურენტებზე მეტ თანამშრომელს ვიყენებთ. ამის გაგრძელება ის შეიძლება იყოს, რომ ხვალ ჩვენი ფინანსური მაჩვენებლების შენარჩუნება, მოგების დაცვა ბევრად უფრო მეტად გაგვიჭირდება.
ბ) არაადექვატური სტრუქტურა – როდესაც ის, რასაც თანამშრომლები არსებული სტრუქტურის ფარგლებში აკეთებენ აღარ შეესაბამება რეალურ ან საჭირო პრიორიტეტებს, როდესაც ადამიანების ძალისხმევას არასწორი მიმართულებით მივმართავთ, გაუგებარი მიზნებისკენ, გაუგებარ ან არასათანადო პასუხისმგებლობას ვაკისრებთ, იმ ფუნქციებს ვასრულებინებთ, რომლებიც საჭირო არ არის და ისეთ ამოცანებს ვაჭრევინებთ, რომლებსაც შედეგზე დიდი გავლენა არ აქვს. სტრუქტურაში არსებული პრობლემები თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებელზე განსაკუთრებულ უარყოფით გავლენას ახდენს და ყველაზე ხშირად სწორედ არაადექვატური სტრუქტურით არის ამ მაჩვენებლის გაუარესება გამოწვეული.
გ) დამძიმებული, გართულებული პროცედურები – როდესაც თანამშრომლების ურთიერთქმედება ზედმეტი, არასაჭირო ინტერაქციებით არის გადატვირთული, ბევრი პროცედურის შიგნით არასაჭირო მოქმედებები სრულდება. პროცედურები გაწელილია და გართულებული. ადამიანები ურთიერთქმედებენ რთულად და ბევრ დროს, ენერგიას და ემოციებს ზედმეტად კარგავენ ერთმანეთთან ურთიერთობაში. რთულად, ან დამახინჯებულად ხდება ინფორმაციის გაცვლა. სარგებლის შექმნას ბევრად მეტი ქმედება და ძალისხმევა სჭირდება, ვიდრე ამას სჭირდება ან ვიდრე ამას კონკურენტები ანდომებენ.
დ) თანამშრომლებში მოტივაციის შემცირება – როდესაც თანაშრომლები სამსახურში ძირითადად ხელფასის ასაღებად იწყებენ სიარულს, საქმის კეთებისას მონდომებას და ჟინს კარგავენ, ბევრად უფრო ინერტულები, უინიციატივონი და ნაკლებად ენერგიულები ხდებიან. როდესაც მათ სულ უფრო ნაკლებად აღელვებთ როგორც საერთო, ისე კონკრეტულად მათ სამუშაო ადგილზეც მიღწეული შედეგი. ასეთ დროსაც ისინი ნაკლებ სარგებელს ქმნიან და თანამშრომლების უკუგების მაჩვენებელიც შემცირებას იწყებს.
ე) კვალიფიკაციისა და კომპეტენციების კარგვა – როდესაც სამუშაო ადგილებზე ნაკლებად კვალიფიციური კადრები გვყავს, ვიდრე ეს საჭიროა, ან ვიდრე კონკურენტებს ჰყავთ. ან, როდესაც ბაზარზე და გარემოში არსებულ მოთხოვნებს ჩვენი კადრების კვალიფიკაცია და ჩვენი კომპეტენციები აღარ აკმაყოფილებს. ესეც, თავის მხრივ, თანამშრომელთა მიერ ყოველდღიურად ნაკლები სარგებლის შექმნის მიზეზი ხდება და საბოლოოდ თანამშრომლებზე უკუგების მაჩვენებლის გაუარესებას, ან კონკურენტებთან შედარებით მის შემცირებას იწვევს.
ორგანიზაციულ ცვლილებებს, როგორც წესი, მენეჯმენტი კრიზისების დროს იწყებს. არადა სწორედ თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებლის შემცირება, კონკურენტებთან შედარებით, ან მისი დაღმავალი ტრენდი ორგანიზაციული ცვლილებების აუცილებლობის პირველი ნიშანია. და თუ ამ ნიშანზე არასწორ, ან არადროულ რეაგირებას მოვახდენთ, სავარაუდოა, რომ რაც დრო გავა უფრო რთული ცვლილებების განხორციელება მოგვიწევს.
იმისათვის, რათა თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებელი გავაუმჯობესოთ უპირველეს ყოვლისა, სწორედ სტრუქტურის სტრატეგიასთან და გარემოსთან შესაბამისობაზე უნდა ვიზრუნოთ. როგორც წესი, ყველაზე მეტად სწორედ სტრუქტურის ადექვატურობის შემცირება ხდება აღნიშნული მაჩვენებლის გაუარესების მიზეზიც და მის გამოსწორებასაც სწორედ სტრუქტურული ცვლილებები იწვევს.
თანამშრომელზე უკუგების მაჩვენებელი კარგი ინდიკატორია არა მარტო იმის განსაზღვრისთვის, თუ როდის არის საჭირო ორგანიზაციული ცვლილებები, არამედ იმის შეფასებისთვისაც, თუ რამდენად წარმატებული აღმოჩნდა ესა თუ ის ორგანიზაციული ცვლილება. თუ ის მაჩვენებლის დინამიკის გაუმჯობესებას არ იწვევს, თუ ადამიანების მიერ შექმნილი სარგებელი არ მატულობს, თუ მოგება ერთ თანამშრომელზე არ იზრდება, მაშინ ორგანიზაციული ცვლილება უფრო მეტად ცვლილებისთვის მომხდარა, ვიდრე რეალური შედეგების მისაღწევად.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს