სტრუქტურის როლი ორგანიზაციის მართვაში
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
10 დეკემბერი, 2012 | წაკითხულია 12 337-ჯერ
რაც უფრო სწორად არის გაკეთებული სტრუქტურა მით უფრო დიდ ხანს შეუძლია იმუშაოს მასში არსებითი ცვლილებების შეტანის გარეშე. სწორად გაკეთებულ სტრუქტურაში ადამიანები იცვლებიან ისე, რომ თვით ამ სტრუქტურებში მნიშვნელოვანი ცვლილებები არ ხდება. ასეთი სტრუქტურები ორგანიზაციის დანიშნულების ღრმა გააზრების და მთავარი პროცესების სწორად დამუშავების შედეგად იქმნება. ისინი თვითონ მართავენ ადამიანებს და არა პირიქით, ადამიანები მართავენ მათ. ასეთი სტრუქტურები ეხმარებიან ორგანიზაციას: 1. განახორციელოს სტრატეგია; 2. ეფექტიანად მართოს მიმდინარე პროცესები და, რაც მთავარია, 3. უკეთ გამოიყენოს მასში მომუშავე ადამიანების შესაძლებლობები. ეს არის ის სამი ამოცანა, რომელსაც სწორად გაკეთებული ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა ემსახურებოდეს.
ორგანიზაციის მართვის პროცესში სტრუქტურის როლის გადაფასება, რაღა თქმა უნდა, არ შეიძლება. ის ვერ შეძლებს უკეთესი, უფრო მეტად ჭკვიანი ან კეთილი გახადოს ადამიანები, ვიდრე ისინი არიან. მაგრამ სწორად გაკეთებულ სტრუქტურას ადამიანების შესაძლებლობების უკეთ გამოყენება შეუძლია. სტრუქტურა ვერ გახდის სტრატეგიას უფრო ქმედითს, მაგრამ მას შეუძლია ნულამდე დაიყვანოს ნებისმიერი, თუნდაც ძალიან კარგად შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელების შესაძლებლობა. სტრუქტურა თვითონ ვერ გახდის პროცესს უფრო სწორს, ვიდრე ეს პროცესი არის სინამდვილეში, მაგრამ მას შეუძლია ძალიან შეანელოს პროცესი ან შეამციროს მის შედეგად მიღებული პროდუქტის ხარისხი და რაოდენობა.
სამი რაღაც, რაზეც ორგანიზაციული სტრუქტურა ყველაფერზე მეტად ახდენს გავლენას:
ა) როგორი ხარისხით და რა ვადებში განხორციელდება სტრატეგიული გადაწყვეტილებები;
ბ) რამდენად სწრაფი და შედეგიანი იქნება ორგანიზაციაში მიმდინარე მთავარი პროცესები;
გ) რამდენად მონდომებულები იქნებიან და რამდენად დაიხარჯებიან ადამიანები ორგანიზაციის სასარგებლოდ;
სამივე საკითხზე სტრუქტურა მძლავრ გავლენას ახდენს და თუ რატომ და როგორ ქვემოთ გვინდა აღვწეროთ.
სტრუქტურა და სტრატეგია
სტრუქტურის გავლენა სტრატეგიის განხორციელების ხარისხზე ძალიან დიდია, უფრო მეტად კრიტიკულიც და საკვანძოც, ვიდრე მართვის ნებისმიერი სხვა სისტემა. ამას თავისი ძალიან კონკრეტული მიზეზები აქვს. კერძოდ:
სწორედ სტრუქტურა განსაზღვრავს თუ როგორ, რა საკითხებზე განაწილდება მენეჯმენტის ყურადღება, რა თემებზე მსჯელობას და ფიქრს მოანდომებენ ისინი საკუთარ დროს და ენერგიას, და რამდენს. სწორედ სტრუქტურა ანაწილებს მენეჯმენტის ყურადღებას და ძალისხმევას ამოცანებზე და განსაზღვრავს მათზე დახარჯული რესურსების მოცულობას. რეალურად ამოცანის მნიშვნელობა მხოლოდ მაშინ იზრდება, როდესაც შესაბამისი ცვლილება ხდება სტრუქტურაში და არა მაშინ, როცა ამ ამოცანის მნიშვნელობის დეკლარირებას მენეჯმენტი აკეთებს.
როდესაც ამოცანაზე პასუხისმგებელი ადამიანი განისაზღვრება ეს უკვე ნიშნავს, რომ ამ ამოცანაზე მენეჯმენტის ყურადღება გაიზრდება. რაც უფრო ზედა დონეზე ავწევთ სტრუქტურაში ამოცანაზე პასუხისმგებელ ადამიანს და რაც უფრო ნაკლებ სხვა საპასუხისმგებლო ამოცანებს დავუტოვებთ, მით უფრო დიდი და კონცენტრირებული გახდება ამ ამოცანაზე მენეჯმენტის ყურადღება. ეს ყურადღება კი, როგორც სტრატეგიული რესურსი, შეზღუდულია და დიდი მნიშვნელობა აქვს რაზეა ის ძირითადად მიმართული. სწორედ ის თუ რა დროს და რესურსს ხარჯავს ორგანიზაცია ამა თუ იმ ამოცანაზე ყოველდღიურ ცხოვრებაში განსაზღვრავს ამ ამოცანების პრიორიტეტულობას და არა ის, თუ რამდენად მუქად არის ხაზი გასმული ამ ამოცანის ქვეშ სტრატეგიის ამსახველ დოკუმენტებში.
მეორე, გამოკვეთილი მიზეზი, რის გამოც სტრუქტურა მნიშვნელოვანია სტრატეგიის განხორციელებისთვის, ეს არის სტრატეგიული კომპეტენციები. სწორედ სტრუქტურა ახდენს გავლენას იმაზე, თუ რა სფეროში, რა თემასთან დაკავშირებით დაგროვდება ორგანიზაციაში კომპეტენცია. პროდუქტზე მიმართული სამსახურის ფორმირება ავტომატურად აჩქარებს პროდუქტის შესახებ ცოდნის დაგროვებას ორგანიზაციაში, რეგიონზე ან ფუნქციაზე შექმნილი ქვედანაყოფი ავტომატურად იწყებს ცოდნის დაგროვებას ამ რეგიონზე, აღნიშნულ ფუნქციაზე ან ტექნოლოგიაზე. შესაბამისად, თუ ვიცით რა კომპეტენციები გვჭირდება სტრატეგიის განხორციელებისთვის და ამის შესაბამის სტრუქტურულ გადაწყვეტილებებს ვიღებთ, აღნიშნული კომპეტენციების დაგროვებას მნიშვნელოვნად ვაჩქარებთ და ამით სტრატეგიის რეალიზაციას ვაიოლებთ.
მესამე მიზეზი, რაც სტრუქტურას სტრატეგიასთან აკავშირებს მთავარი კონკურენტული უპირატესობაა. კონკურენტული უპირატესობის შექმნას, განვითარებას და შენარჩუნებას შესაბამისი სტრუქტურული გადაწყვეტილებები სჭირდება. რამდენიც არ უნდა ვიძახოთ, რომ ჩვენი უპირატესობა მომსახურების ხარისხი უნდა იყოს, თუ შესაბამისი სტრუქტურა არ გვექნება არასოდეს გახდება ხარისხი კონკურენტული უპირატესობა ან ძალიან გაჭირდება მისი შენარჩუნება. ვერასოდეს იქნება ფასი უპირატესობა თუ სტრუქტურა ამის შესაბამისად არ იქნება მოწყობილი, იგივე ეხება ნებისმიერ სხვა კონკურენტულ უპირატესობას, თუ ჩვენ მისი შექმნა და შენარჩუნება გრძელვადიანი პერიოდის განმავლობაში გვჭირდება.
თუ სტრუქტურა მნიშვნელოვანია იმისათვის, რომ მენეჯმენტის ყურადღება სტაბილურად მიმართოს სწორი მიმართულებებით, თუ ის გავლენას ახდენს იმაზე, თუ განსაკუთრებით რა გვეცოდინება უკეთესად ვიდრე კონკურენტებს და ასევე ის ახდენს გავლენას იმაზე, თუ გრძელვადიანად რეალურად რა გახდება ჩვენი მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, მაშინ რა შეიძლება იყოს უფრო მნიშვნელოვანი სტრატეგიის განხორციელებისთვის, ვიდრე სტრუქტურაა. ვინაიდან სწორად გაკეთებულმა სტრუქტურამ შესაძლოა საკვანძო ადამიანების ცვლილების შემთხვევაშიც კი მენეჯმენტის აქცენტები, კომპეტენციები და კონკურენტული უპირატესობა დიდი ხნის განმავლობაში შეინარჩუნოს.
სტრუქტურა და მთავარი პროცესები
ორგანიზაციული სტრუქტურა დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესების სიჩქარეზე და მათი შედეგის ხარისხსა და მოცულობაზე. ამასაც თავისი განმაპირობებელი ფაქტორები აქვს. კერძოდ:
კოორდინაცია პროცესების სისწრაფისათვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია. როდესაც ადამიანები ერთ ქვედანაყოფში მუშაობენ მათ შორის კოორდინაციის ხარისხი ბევრად უფრო მაღალია. როდესაც ქვედანაყოფები ერთი დირექტორის ქვეშ ერთიანდებიან ეს ქვედანაყოფები ერთმანეთთან უფრო ადვილად და გამართულად ურთიერთობენ. შესაბამისად თუ პროცესებში მონაწილე მხარეები, ვის შორისაც კარგი კოორდინაცია პროცესისთვის მნიშვნელოვანია, სწორად არიან განლაგებული სტრუქტურაში, ბევრად უფრო ჩქარდება და მარტივდება მათ შორის ურთიერთობა და პროცესებიც ბევრად უფრო სწრაფად მიმდინარეობს.
მეორე მიზეზი, რის გამოც სტრუქტურა მნიშვნელოვანია პროცესებისთვის პარალელური კონტროლია, რომელიც პროცესის შედეგზე, ხარისხსა და მოცულობაზე დიდ გავლენას ახდენს. თუ ინტერესები პროცესში მონაწილე სამსახურებს შორის სწორად და მკაფიოდ არის გადანაწილებული ისინი ერთმანეთის საქმიანობის პარალელურ კონტროლს იწყებენ. არ აძლევენ ერთმანეთს იმის შესაძლებლობას რომელიმე მათგანმა უხარისხო შუალედური პროდუქტი მოამზადოს და ამით უზრუნველყოფს საბოლოო პროდუქტის და თუ მომსახურების კარგ და სტაბილურ ხარისხს. მაგალითად, როდესაც ის, ვინც ამოცანას სვამს და ის, ვინც ამ ამოცანას ასრულებს სხვადასხვა დაქვემდებარებაში არიან ამოცანის მიმღები არ დაუშვებს უხარისხოდ დასმულ ამოცანაზე დავალების მიღებას, ხოლო ამოცანის გამცემი კი უკეთ გააკონტროლებს მის მიერ დასმული ამოცანის შესრულების ხარისხს. ასეთი ინტერესთა კონფლიქტები სტრუქტურაში ხელოვნურად იქმნება, რათა ქვედანაყოფებმა ერთმანეთის მიერ მომზადებული პროდუქტების თუ მომსახურების ხარისხიც და მოცულობაც მიმდინარე პროცესში აკონტროლონ.
მესამე მიზეზი, რის გამოც სტრუქტურა მნიშვნელოვანია პროცესებისთვის ფუნქციათა სისრულეა. სწორედ სტრუქტურამ უნდა უზრუნველყოს პროცესისათვის საჭირო ყველა ფუნქციის საკმარისი რესურსით, სიმძლავრით და ძალაუფლებით არსებობა სტრუქტურაში, რაც ძალიან კრიტიკულ გავლენას ახდენს პროცესების მსვლელობაზე. თუ ორგანიზაციაში პროცესისთვის მნიშვნელოვანი რომელიმე ფუნქცია არ არსებობს, ან მისი სიმძლავრე და ძალაუფლება არასაკმარისია პროცესში ეფექტიანი მონაწილეობისათვის, ეს ავტომატურად ართულებს, ამძიმებს ან საერთოდ წყვეტს პროცესებს ან მისი შედეგის არასაკმარის ხარისხს ან მოცულობას განაპირობებს.
და თუ ფუნქციათა სისრულე, ინტერესთა სწორად განაწილებული კონფლიქტი და კოორდინაცია პროცესში მონაწილე მხარეებს შორის დიდად არის დამოკიდებული სწორედ სტრუქტურაზე, მაშინ რა არის უფრო მნიშვნელოვანი პროცესების სისწრაფის, შედეგის ხარისხისა და მოცულობისათვის, ვიდრე ორგანიზაციული სტრუქტურა?
სტრუქტურა და ადამიანების თვითრეალიზაცია
და ბოლოს, სტრუქტურას უკიდურესად დიდი მნიშვნელობა აქვს იმაზე, თუ რამდენად იხარჯებიან ადამიანები ორგანიზაციის საკეთილდღეოდ. ამასაც მისი გამომწვევი მიზეზები აქვს. კერძოდ:
მკაფიო პასუხისმგებლობა ყველაზე დიდი მოტივატორია ადამიანებისთვის. თუ მათ ცხადად იციან რას ელოდება მათგან ორგანიზაცია, კონკრეტულად რაზე არიან ისინი პასუხისმგებლები განაპირობებს იმას, თუ როგორი აქტიურები, მოტივირებულები და მონდომებულები არიან ადამიანები მიაღწიონ სასურველ შედეგს. ცხადი და მკაფიო პასუხისმგებლობა ადამიანებს აძლევს სტიმულს იმუშავონ მაშინაც კი, როდესაც უკიდურესად უკმაყოფილოები არიან სამუშაო პირობებით, მენეჯმენტის მათდამი დამოკიდებულებებით ან სხვა გარემოებებით. ისინი ცდილობენ განახორციელონ პასუხისმგებლობა და მხოლოდ ამის შემდეგ, შესრულებული მისიის განცდით, იფიქრონ წასვლაზე. მეორეს მხრივ, ადამიანები, რომლებსაც მაღალი ანაზღაურება და კარგი სამუშაო პირობები აქვთ შეიძლება წავიდნენ სამსახურიდან მხოლოდ იმიტომ, რომ ვერ გაიგეს რა არის მათი პასუხისმგებლობა კონრეტულად, რაც მათ მოტივაციას, შრომის ნაყოფიერებას ამცირებს და არასკმარისი თვითრეალიზაციის განცდით ახალი სამსახურის ძიების მოტივებს უზრდის.
მეორე მიზეზი, რომელიც სტრუქტურიდან გამომდინარე ადამიანების მოტივაციაზე და თვითრეალიზაციაზე ახდენს გავლენას არის ძალაუფლება, რომელსაც მათ ეს სტრუქტურა ანიჭებს. სწორედ სტრუქტურული როლი განსაზღვრავს მის ფორმალურ ძალაუფლებას. რაც უფრო დიდია ძალაუფლება, ითვლება, რომ მით უფრო მაღალია თვითრეალიზაციის სურვილიც და განცდაც, რაც უფრო შესაბამისობაშია ეს ძალაუფლება პასუხისმგებლობასთან, მით უფრო ეფექტურად იჭრება ამოცანებიც და ადამიანებიც ბევრად უფრო მოტივირებულები, მონდომებულები არიან. მეორეს მხრივ არასაკმარისი ძალაუფლება, მისი შეუსაბამობა პასუხისმგებლობასთან ადამიანების დემოტივაციას, დემორალიზაციას და სხვა სამსახურის პოვნაზე მოტივაციის ამაღლებას იწვევს.
და ბოლო მესამე, შესაძლოა ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზი, რომელიც ადამიანების მოტივაციაზე და თვითრეალიზაციაზე სტრუქტურის გავლენას განაპირობებს ადამიანების ჩართულობაა, მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაში, მათი კომუნიკაციის სიხშირე და გამართულობა მენეჯმენტის უფრო მაღალი რგოლების წარმომადგენლებთან. სწორედ სტრუქტურული რგოლები და ფორმატები, განსაკუთრებულად კი კოლეგიალური სტრუქტურები და პარალელური გუნდები, სამუშაო ჯგუფები და კომისიები იძლევა ადამიანების სხვადასხვა დონეზე მუშაობაში ჩართვის შესაძლებლობას. სადაც ისინი საკუთარ ექსპერტიზას და კომპეტენციებს უკეთ უკეთებენ დემონსტრირებას. ორგანიზაცია ერთის მხრივ ახერხებს ამის შედეგად უკეთესი გადაწყვეტილებები მიიღოს, მაგრამ მეორეს მხრივ, რაც ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, თვითონ ამ ადამიანების ჩართულობას და მოტივაციას ზრდის. ეს მათში თვითრეალიზაციის განცდას ბევრჯერ ამაღლებს.
და თუ სწორად გაკეთებული სტრუქტურა ადამიანებს ბევრად უფრო ჩართულს ხდის, მკაფიო პასუხისმგებლობას უსაზღვრავს და მის შესაბამის ძალაუფლებასაც ანიჭებს, მაშინ სხვა რა გარემოება შეიძლება ახდენდეს ამაზე მეტ გავლენას ადამიანების მოტივაციაზე, თვითრეალიზაციის განცდაზე, რა შეიძლება იყოს უფრო მეტად მნიშვნელოვანი ადამიანების უნარების ორგანიზაციის საკეთილდღეოდ გამოსაყენებლად, ვიდრე სტრუქტურაა.
******
მოკლედ, თუ ხედავთ, რომ სტრატეგიული ამოცანები ვერ იჭრება და მენეჯმენტს დიდი ძალისხმევა ესაჭიროება მნიშვნელოვანი ამოცანების გადასაწყვეტად თანამშრომლების მოსამართად, თუ ხედავთ, რომ პროცესები ძალიან შენელდა, დამძიმდა და სულ უფრო ხშირად სრულდება არასასურველი შედეგებით, თუ ხედავთ, რომ ადამიანების თვალებში ნაპერწკალი ჩაქრა და ისინი სულ უფრო ნაკლებად მოტივირებულები და მონდომებულები არიან ყოველდღიურ საქმიანობაში, ეს შესაძლოა ნიშნავდეს, რომ თქვენი ორგანიზაციის სტრუქტურის არსებითი გადახედვის დრო მოვიდა, ის დამძიმდა და სულ უფრო მეტად უჭირს ორგანიზაციის მიმდინარე საჭიროებებს უპასუხოს.
იკითხეთ სინერჯი ჯგუფის წიგნები და წიგნაკები (2 990 771) და უფრო ქმედითი გახადეთ თქვენი ორგანიზაციის სტრუქტურა. დაეხმარეთ ამით სტრატეგიას განხორციელდეს, პროცესებს დაჩქარდეს და ადამიანებს – მეტად დაიხარჯონ ორგანიზაციის საკეთილდღეოდ.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულა2 კომენტარი სტატიაზე “სტრუქტურის როლი ორგანიზაციის მართვაში”
კომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს
10 დეკემბერი, 2012 10:38
სტატიის ქების გარეშე პირდაპირ პრობლემაზე გადავალ..
პრობლემა:
ჩვენ ორგანიზაციაში და არამარტო ჩვენთან, ხდება ცალკეული სტრუქტურული ერთეულების მიერ ამოცანის დასმა რომლის განხორციელებაზეც პასუხისმგებელი სხვა სტრუქტურული ერთეული ან თუნდაც რამოდენიმე ადამიანი ხდება.. ამოცანის მიმღებს ხშირ შემთხვევაში ან არ აქვს იმის უნარი რომ შეაფასოს რამდენად სწორად არის დასმული ამოცანა ან უარეს შემთხვევაში პირდაპირ ვერ ეუბნება დამვალებელს, რომ ეს წამოწყება თავშივე განწირულია უშედეგობისთვის..
ასეთი შემთხვევები ხშირია და შედეგად ერთმანეთის მიმართულებით გაშვერილ ხელებს და უმეტეს შემთხვევაში ყოველგვარ რეალობას მოკლებულ თავის გასამართლებელ კომენტარებს ვიღებთ..
კითხვა:
გამომდინარე იქედან რომ, ორგანიზაციების დიდ ნაწილში შეიძლება მსგავსი პრობლემები წარმოიშვას, ხომ არ აჯობებდა დავალების გამცემმაც და შემსრულებლებმაც ერთად იმუშაონ ამოცანის დასმაზე??
10 დეკემბერი, 2012 12:37
კი პაკო, მადლობა კომენტარისთვის. ამოცანის სწორად დასმა შესრულების ალბათ 30-40% ია უკვე. ამდენად, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია ის არა მარტო კარგად იყოს გაკეთებული და სწორად არამედ გამცემსაც და მიმღებსაც ასევე კარგად ესმოდეს. ამდენად მნიშნელოვანია ერთობლივი მუშაობა. და თანაც, თუ ვხედავთ რომ ჩვენზე გაცემული დავალება სხვას ეკუთვნის, ან პირიქით, სხვისთვის მიცემული დავალება ჩვენი გასაკეთებელია მგონი არც ამაზე საუბარი უნდა იყოს მოსარიდებელი, ისევ და ისევ ყველას, პირველ რიგში კი სწორედ ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე.