ახალი გენერალური დირექტორი ორგანიზაციაში
სტატიის ავტორი: თამარ ჭითაშვილი
13 მარტი, 2013 | წაკითხულია 4 217-ჯერ
როდესაც ის დაულაგებელ, მსხვილ ორგანიზაციაში მივიდა, ბევრი ელოდა, რომ თავიდანვე რადიკალურ ცვლილებებს განახორციელებდა, წინა დირექტორის ერთგულ პირებს გაუშვებდა, თავის კადრებს მოიყვანდა, ახალ სტრატეგიასა და პრიორიტეტებს გამოაცხადებდა… მაგრამ მისი მოქმედება სრულიად განსხვავებული აღმოჩნდა, რამაც განაპირობა მისი და ორგანიზაციის წარმატება:
მისვლისთანავე განაცხადა, რომ მთელი გულით სურდა მენეჯმენტის არსებულ შემადგენლობასთან ერთად ემუშავა და მის გეგმებში არ შედიოდა ვინმეს გაშვება-გათავისუფლება, სანამ თავად არ გაიცნობდა სათანადოდ და არ გამოცდიდა მუშაობაში. ამით მოუხსნა თანამშრომლებს შიში, რომ გაუშვებდნენ უსამართლოდ, მხოლოდ არაფორმალური ინფორმაციის საფუძველზე.
მან ასევე დაიწყო თანამშრომლების გაცნობა მათთან პირადი თუ მცირე ჯგუფების შეხვედრებით, მიუხედავად ორგანიზაციის საკმაოდ დიდი მასშტაბებისა. რაც მთავარია, ამას აკეთებდა არა ფორმალობისათვის, არამედ გულით, სურდა გაეცნო ისინი ახლოს, ვისთან ერთადაც მოუწევდა მუშაობა, გაეგო მათი პრობლემები, რას საქმიანობდნენ, რა მოთხოვნები ჰქონდათ. ამით სულ უფრო მეტის პატივისცემასა და კეთილგანწყობას იმსახურებდა.
აღსანიშნავი იყო ზოგადად მისი განწყობაც – ძალიან დადებითი, პოზიტიური მუხტით სასიამოვნო ატმოსფეროს ქმნიდა სხვებისთვისაც. მისი მხიარულება, იუმორის გრძნობა გადამდები იყო, დაძაბულობა და უარყოფითი დამოკიდებულება მცირდებოდა,ყველა ხედავდა და აფასებდა გარემოს სასიამოვნოდ ცვლილებას.
თითქოს ამ მარტივი მოქმედებებით მან მიაღწია იმას, რომ მოიპოვა თანამშრომლების, მოადგილეების ნდობა და განაწყო დადებითად მის მიმართ, განაწყო ერთობლივი მუშაობისათვის. თუ დაშინებული, გაბოროტებული თანამშრომლები მაქსიმალურად შეეცდებოდნენ ხელი შეეშალათ ნებისმიერი წამოწყებისათვის, ამ შემთხვევაში მაქსიმალურად ხელს უწყობდნენ და მხარში ედგნენ ინიციატივების განხორციელებისას.
წესი 1: ახალმა გენერალურმა დირექტორმა არ უნდა დაიწყოს თანამშრომელთა გათავისუფლება და ორგანიზაციული ცვლილებები სათანადო გაცნობის, ერთად მუშაობის გამოცდილების გარეშე. ამით იგი მხოლოდ გაირთულებს წარმატების მიღწევას.
ის მაქსიმალურად უნდა ეცადოს მოიპოვოს თანამშრომლების კეთილგანწყობა, სიმპათია, ნდობა და გაიცნოს რაც შეიძლება მეტი კადრი პირადად.
რა თქმა უნდა, მხოლოდ გაცნობით არ შემოიფარგლა მისი საქმიანობა. პირველივე დღიდან მან აქტიურად დაიწყო მენეჯმენტთან სტრატეგიაზე მუშაობა: მართავდა შეხვედრებს, საზღვრავდა და აზუსტებდა ამოცანებს, აყალიბებდა ხედვასა და პრიორიტეტებს. რაც მთავარი იყო, არ ჩქარობდა, არც სხვებს აჩქარებდა, არც თავის პრიორიტეტებსა და აზრებს ახვევდა თავზე სხვა წევრებს.
თავისი მუშაობით რამდენიმე თვეში შეძლო გუნდის შეკვრა და გაერთიანებ. მას ჰქონდა ერთიანი ხედვა, ცხადი სტრატეგია, რომელსაც ყველა იზიარებდა და ეთანხმებოდა. ორგანიზაციას ჰქონდა პრიორიტეტები მომავალი წლისათვის, მმართველ გუნდს შორის გაიმიჯნა ამოცანები, ყველამ იცოდა, რა იყო მათი პასუხისმგებლობა, შეადგინეს სამოქმედო გეგმა და დაიწყეს თავიანთი მიმართულებით აქტიური მუშაობა. ამით ნელ-ნელა მოხდა სიტუაციის მოწესრიგება, პრობლემების გადაწყვეტა, საქმიანობის დალაგება. ორგანიზაციამ დაიწყო სწორად ფუნქციონირება.
გუნდურობას ამაღლებდა ის, რომ შეთანხმებულად წყდებოდა მნიშვნელოვანი საკითხები, მენეჯმენტი განიხილავდა პრიორიტეტულ თემებს და ერთად იღებდა გადაწყვეტილებებს. ძლიერი, შეკრული გუნდი გახდა გენერალური მენეჯერის მთავარი იარაღი და ძალა, რომლითაც შეძლო ცვლილებების განხორციელება და მომავალში რეალური შედეგების მიღწევა.
წესი 2: ახალმა გენერალურმა დირექტორმა არ უნდა დაიწყოს მოსვლამდე ან მოსვლისთანავე არასათანადოდ გააზრებული პრიორიტეტების განცხადება, მოსაზრებების თავზე მოხვევა და სტრატეგიის დამოუკიდებელი ცვლილება, რადგან, რაც არ უნდა სწორი ხედვა ჰქონდეს (რისი შანსიც ძალიან მცირეა), მას არავინ გაჰყვება და შედეგების მიღწევა ძალიან გაუჭირდება.
მან უნდა შეძლოს გუნდის გაერთიანება და მასთან ერთად მუშაობა. გუნდმა უნდა განსაზღვროს სტრატეგია და განახორციელოს ის.
ის მიდიოდა სამსახურში ყოველთვის ყველაზე ადრე. არასდროს იგვიანებდა, თუ რაიმე განსაკუთრებული მიზეზი არ იყო საამისო, არასდროს აცდენდა დღეს, მუშაობდა ბევრს, ყველაზე ბოლოს ტოვებდა ოფისს, ხშირად მუშაობდა დასვენების დღეებშიც, მის კაბინეტში მუდმივად იყო რომელიმე თანამშრომელი, ერთად მსჯელობდნენ, განიხილავდნენ აქტუალურ საკითხებსა და პრობლემებს.
ის ცდილობდა რაც შეიძლება მეტი ინფორმაცია მიეღო, მეტი რამ გაეგო ორგანიზაციაზე, სვამდა კითხვებს, ხვდებოდა თანამშრომლებს, ეცნობოდა მასალებს, ესწრებოდა სხვადასხვა თათბირებს.ამით იგი თავიდანვე აქტიურად ჩაერთო მართვაში და მალე დაიწყო რაც შეიძლება ობიექტური გადაწყვეტილებების მიღება.
ის ცდილობდა მიეღო რაც შეიძლება ბევრი გადაწყვეტილება, რითაც პროცესები ძალიან დაჩქარდა, გადაწყვეტილებების ხარისხი თანდათან გაიზარდა, ორგანიზაცია გახდა დინამიური და აქტიური. რა თქმა უნდა, ბევრი შეცდომაც დაუშვა, მაგრამ უმეტესობის გამოსწორება მალევე შეძლო, რადგან პროცესები იყო ჯანსაღი და ცოცხალი.
თავისი ქცევით ის მაგალითს აძლევდა სხვებსაც, უკვე ყველას ერიდებოდა გაცდენა, დაგვიანება, ბევრი ცდილობდა მიებაძა ხელმძღვანელისათვის და ემუშავა მასავით თავდაუზოგავად.
წესი 3: გენერალური დირექტორი დროში არ უნდა აჭიანურებდეს გადაწყვეტილების მიღებას, მიუხედავად იმისა, რომ არ ფლობს სათანადო ინფორმაციას და არსებობს არასწორი გადაწყვეტილების მიღების რისკი. ასეთ შემთხვევაში ყველა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი პროცესი შენელდება.
ის უნდა აგროვებდეს რაც შეიძლება მეტ ინფორმაციას ყველა არხიდან, იღებდეს რაც შეიძლება მეტ გადაწყვეტილებებს, მუშაობდეს ძალიან ბევრს და აძლევდეს სხვებს მაგალითს.
რა თქმა უნდა, არსებობს განსხვავებული მოქმედების სქემა, რომელიც თითოეულმა ახალმა დირექტორმა თავად უნდა გაიაზროს და შეიმუშავოს გამომდინარე გარემოდან, შიდა სიტუაციიდან, დანიშვნის მიზეზებიდან, ასევე დამფუძნებლების მოლოდინებიდან, მაგრამ ნდობის მოპოვება, გუნდთან ერთად სტრატეგიის ჩამოყალიბება და ძალიან ბევრი მუშაობა არის ის სამი აუცილებელი პირობა, რომლის გარეშეც შედეგების მიღწევა და მართვის სადავეების აღება ათმაგად გართულდება.
იკითხეთ სინერჯი ჯგუფის წიგნები და იმოქმედეთ სწორად და გააზრებულად.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,71 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს