სტრუქტურული გიგანტები ორგანიზაციების შიგნით
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
8 სექტემბერი, 2014 | წაკითხულია 4 243-ჯერ
ძალიან ბევრ ქართულ ორგანიზაციაში გვხვდება შემთხვევა, როდესაც ერთი ადამიანი, არა პირველი პირი, ორგანიზაციის თანამშრომლების, რესურსების, ფუნქციების უდიდეს ნაწილს, 60-70%-ს ან მეტსაც მართავს. ასეთ ხელმძღვანელებს ან ქვედანაყოფებს სტრუქტურულ გიგანტებს ვუწოდებთ. მათი არსებობა ორგანიზაციების მართვაში ურთულეს პრობლემებს ქმნის. ამ სტატიაში მართვის სწორედ ამ სირთულეებზე გვინდა მოგითხროთ.
სასჯელაღსრულების სამინისტროში არსებობს სასჯელაღსრულების დეპარტამენტი, რომლის ბიუჯეტიც, საკადრო შემადგენლობაც, ჯამური პასუხისმგებლობა ორგანიზაციის მთლიანი ბიუჯეტის, ფუნქციების და საკადრო შემადგენლობის უდიდეს ნაწილს (თითქმის 80%-ზე მეტს) შეადგენს, ასევეა ჯანდაცვის სამინისტროში სოციალური მომსახურების სააგენტო, ასეა ფინანსთა სამინისტროში შემოსავლების დეპარტამენტი, ასეა ძალიან ბევრ წარმოებაში, ტექნიკურ და ტექნოლოგიურ კომპანიებში ტექნიკური დირექტორების ადგილი სტრუქტურაში, დაქვემდებარებული ფუნქციები და ჯამური პასუხისმგებლობა. ასე ხდება მინისტრთა კაბინეტის დონეზეც როდესაც ერთ-ერთი მინისტრის ქვეშ უდიდესი ძალაუფლება, პასუხისმგებლობა, ფუნქციები და რესურსები იყრის თავს.
პასუხისმგებლობების, ფუნქციების და ძალაუფლების ასეთი დაუბალანსებელი განაწილება, რომლის დროსაც სტრუქტურაში მსგავსი გიგანტები წარმოიქმნება, ორგანიზაციის მართვაში ურთულეს პრობლემებს ქმნის, რომელთა გადაწყვეტაც, ამ სტრუქტურული გიგანტების დაშლის გარეშე თითქმის შეუძლებელია.
პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანი უარყოფითი ცვლილება, რასაც ასეთი გიგანტების სტრუქტურაში არსებობა იწვევს, ასეთი ერთეულების ხელმძღვანელებად დანიშნულ ადამიანებში მომხდარი უარყოფითი ცვლილებებია. როგორც კი ხვდებიან საკუთარ ძალაუფლებას და კოლეგებთან შედარებით გამორჩეულ სტატუსს, უჩნდებათ განცდა, რომ ამ ორგანიზაციაში ისინი აკეთებენ მთავარ საქმეს, სხვა მათი კოლეგები, მსგავსი სტატუსით და ანაზღაურებით კი გაცილებით ნაკლებ პასუხისმგებლობას ატარებენ და ბევრად ნაკლებად ირჯებიან. ეს კი პირდაპირ მათ დამოკიდებულებაზე აისახება – როგორც ამ კოლეგებთან, ისე მთლიანად ორგანიზაციასთან მიმართებაში.
ამის შემდეგ სტრუქტურული გიგანტების ხელმძღვანელები სულ უფრო და უფრო ხშირად იწყებენ მათი დაქვემდებარების ვიწრო სტრუქტურული ინტერესების მთლიანი ორგანიზაციის ინტერესებზე მაღლა დაყენებას. ეს ისეთი გადაწყვეტილებების მომრავლებაში გამოიხატება, რომელიც მიმართულია ამ გიგანტის კიდევ უფრო გაძლიერებაზე, რაც მთლიან ორგანიზაციას მნიშვნელოვნად აზიანებს. ჯერ ქვეცნობიერად, მოგვიანებით კი უკვე გააზრებულად ასეთი ხელმძღვანელები სულ უფრო ადვილად იღებენ მსგავს გადაწყვეტილებებს და ორგანიზაციის პირველი პირების დათანხმებასაც ახერხებენ საკუთარი ძალაუფლების, ინფორმაციის, გავლენისა და ორგანიზაციისათვის მათი ქვედანაყოფის მნიშვნელობის ცუდად გამოყენებით.
თუ გიგანტი ფორმალურად რომელიმე მოადგილის დაქვემდებარებაშია, მაშინ მის ხელმძღვანელს ამ მოადგილესთან პირადი ურთიერთობები თითქმის ყოველთვის უფუჭდება. სულ უფრო აგდებულად უყურებს მის დავალებებს, ნაკლებად ესწრება მის თათბირებს, დროთა განმავლობაში თავს სულ უფრო მეტად აძლევს უფლებას უკვე სხვების დასანახადაც კი გაუკეთოს იგნორირება უშუალო ხელმღვანელისგან წამოსულ თხოვნებსაც და დავალებებსაც. ეს პროცესი სულ უფრო ნათლად გამოხატული ხდება რაც უფრო ღრმად გაიდგავს სტრუქტურული გიგანტის ხელმძღვანელი საკუთარ ქვედანაყოფში ფესვებს, რაც უფრო შეუცვლელი გახდება ის ორგანიზაციის ამ უმნიშვნელოვანესი ნაწილის მართვაში. დროთა განმავლობაში უშუალოდ პირველ პირთან უფრო მეტი ურთიერთობით ასეთი გიგანტების ხელმძღვანელები მათ კურატორ მოადგილეებზე გავლენიანებიც ხდებიან ხშირად.
თუ გიგანტი თვითონ არის მოადგილე ან უშალოდ პირველ პირს ექვემდებარება, მაშინ ურთიერთობის გაუარესება სწორედ პირველ პირთან იწყება. ეს გართულებული ურთიერთობები დასაწყისში ბევრად შენიღბულია და თითქოს კარგი პირადი ურთიერთობების ფონზე მიმდინარეობს, მაგრამ მიღებულ გადაწყვეტილებებს და განვლილ დროს ეს დაპირისპირება სულ უფრო მეტად გამოაქვს სააშკარაოზე. გიგანტი ხელმძღვანელი თვითონ იწყებს ორგანიზაციის პირველი პირის ზევით მფარველის ძებნას, ან სამეთვალყურეო საბჭოში ან სახელისუფლებო სტრუქტურებში, პრემიერის ან სხვა გავლენიანი პირის დონეზე და იქიდან ცდილობს საკუთარი ინტერესების გატარებას.
ამ ყველაფერს ისიც ემატება, რომ სტრუქტურული გიგანტების შექმნა ყველაზე მეტად სწორედ იმ საქმეს აზიანებს, რომელიც ასეთ გიგანტში იყრის თავს. ერთ ადამიანზე მიცემული ძალაუფლება ორგანიზაციაში, არასოდეს არ იქნება იმდენად დიდი, რამდენიც საჭიროა 60-70%-იანი რესურსების სამართავად. მხარდაჭერა და მენეჯმენტის ყურადღება, რომელიც ასეთ დროს შეიძლება ამ მიმართულებებით იყოს დახარჯული, ყოველთვის უფრო ნაკლები იქნება, ვიდრე ფუნქციათა ეს ჯგუფი ორი ან უფრო მეტი ხელძღვანელის ქვეშ რომ ყოფილიყო განაწილებული. მენეჯმენტის ნაკლები ყურადღება კი პირდაპირპროპორციულად ნიშნავს ნაკლებ რესურსს, ნაკლებ მხარდაჭერას და ამ მიმართულებით არსებული პრობლემების შედარებით ნაკლებად გადაწყვეტასაც.
გიგანტების ცუდ მუშაობას განაპირობებს ისიც, რომ, როგორც წესი, ასეთ გიგანტებში თავს იყრის რამდენიმე ძალიან დიდი, მათ შორის ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანა. ამ ამოცანების ერთი ადამიანის, არა პირველი პირის, დაქვემდებარებაში მოქცევა კი მნიშვნელოვანი ინფორმაციის დაკარგვას განაპირობებს, ან მნიშვნელოვანი ამოცანების ნაწილის პრიორიტეტულობას ამცირებს რეალურ ცხოვრებაში.
მაგალითად, იმავე სასჯელაღსრულების დეპარტამენტში, თავმოყრილია ისეთი დიდი და ამასთან ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანები, როგორიცაა: რეჟიმის მიმდინარე დაცვის უზრუნველყოფა, რეჟიმის კუთხით გართულებების პრევენცია, რეჟიმის დაცვის თანამედროვე მიდგომების, მეთოდებისა და ტექნოლოგიების განვითარება. ამის პარალელურად პატიმართა რესოციალიზაციაზე ზრუნვა და მათი უფლებების დაცვა და ცხოვრების პირობების გაუმჯობესებაც.
ასეთ დიდ ამოცანებზე პასუხისმგებლობის ერთ დეპარტამენტში გაერთიანება, თვითონ ამ ამოცანებზე ნაკლები რესურსის და ყურადღების ხარჯვას განაპირობებს მთლიანად სამინისტროს მხრიდან. გარდა ამისა, ხელს შეუშლის ამ მიმართულებით არსებული პრობლემების შესახებ ინფორმაციის სამინისტროს უმაღლეს მენეჯმენტამდე ამოსვლას. ეს კიდევ უფრო უმართავს და ნაკლებ ეფექტიანს გახდის ამ დეპარტამენტს, რამდენად ძლიერიც არ უნდა იყოს ან მთლიანად სამინისტროს ან თვითონ დეპარტამენტის ხელმძღვანელი.
სტრუქტურული გიგანტების არსებობით გამოწვეული პრობლემების რეალური, არამოკლევადიანი მოგვარება არა ხელმძღვანელების ცვლით, არამედ მხოლოდ გიგანტების დაშლით შეიძლება. სანამ ფუნქციები, ძალაუფლება და პასუხისმგებლობები დაბალანსებულად არ გადანაწილდება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის, იქამდე ამ ამოცანების და ფუნქციების მიმართულებით დახარჯული მენეჯმენტის ყურადღება და რესურსები სათანადო არ იქნება. ასევე, ვერც ურთიერთობებში წარმოქმნილი იმ პრობლემების მოგვარება გახდება შესაძლებელი, რასაც ასეთი გიგანტების სტრუქტურაში არსებობა იწვევს.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,88 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს