წინა სტატიის სანახავად ეწვიეთ ბმულს.

ადამიანის შესაძლებლობებს ზღვარი არ აქვს. მას ყველა ამოცანის გადაწყვეტა და ყველა მიზნის მიღწევა შეუძლია. ყველაფერი შეუძლია ადამიანს, ერთდროულად ორი და მეტი საქმის კეთებაც კი, ბევრისაც. მაგრამ მთავარი, რაც ადამიანს არ შეუძლია, ყურადღების ერთდროულად ორ რაღაცაზე კონცენტრაციაა. ყურადღება ყველაზე მნიშნელოვანი რესურსია, რომელიც ადამიანს გააჩნია. დრო, ფული, რეპუტაცია, კავშირები არაფერია მასთან შედარებით. ის ამოცანები, რაზეც ჩვენ საკმარის ყურადღებას ვხარჯავთ, იჭრება და მიდის წინ. ის, რაზეც ვერ ვახერხებთ ყურადღების კონცენტრირებას, ჩერდება და ვეღარ იჭრება.

შესაბამისად რისკებიდანაც ყველაზე დიდი რისკი იმაშია, ეს ყურადღება გაგეფანტოს და ვერ დააკონცენტრირო ვერაფერზე. კიდევ უფრო დიდი რისკი კი იმაშია, რომდაკონცენტრირდე ძალიან მკაფიოდ, მაგრამ არასწორ რაღაცებზე არასწორ დროს და თან ისე დარწმუნებით, რომ არც კი გადახედო რაღაც პერიოდი შენს პრიორიტეტებს და აკეთო რაღაცები, აკეთო ბევრი, მიაღწიო ყველაფერს, რაც გინდა, მაგრამ ის, რაც შენ სინამდვილეში გჭირდება, ვერ გადაწყვიტო.

ასე დაგვემართა ჩვენც სახალხო აფთიაქში 2017 წელს. მიუხედავად იმისა, რომ პირველ კვარტალში შემოსავლები კიდევ უფრო მეტად გაიზარდა და  თვეში 2 მილიონს გადააჭარბა; ქსელის ძალიან აქტიური გაფართოვება დავიწყეთ და პირველი კვრატლის ბოლოს უკვე დაახლოებით 20-მდე ახალი აფთიაქი გვქონდა; პირველი კვარტალი კომპანიამ მნიშვნელოვანი  მოგებით დახურა, პირველად ალბათ ბოლო ხუთი ან მეტი წლის მანძილზე, 2017 წელი მაინც ძალიან ცუდი შედეგებით დასრულდა. ამის მიზეზი ჩვენი აზრით სწორედ ყურადღების, როგორც უმთავრესი რესურსის, არასწორი მართვა იყო.

ჩვენ მთელი ყურადღება შემოსავლების ზრდაზე და ქსელის განვითარებაზე დავაკონცენტრირეთ და ყველაფერი გავაკეთეთ იმისთვის, რომ როგორც შევძლებდით აფთიაქების თანამშრომლების და მომხმარებლების კმაყოფილება გაგვეზარდა. ჩავთვალეთ, რომ ამ საკითხებზე კონცენტრაცია საკმარისი იქნებოდა სტაბილური შედეგების უზრუნველყოფისთვის, მაგრამ ის, რომ ჩვენ არასაკმარისი ყურადღება დავუთმეთ მოგების ზრდას, რისკების შემცირებას, ფულის ახალი წყაროების ძიებას, ამას თავისი ძალიან უარყოფითი შედეგები მოყვა. თუმცა სჯობს ყველაფერს თანმიმდევრულად მივყვეთ.

კომპანიაში  შობის მარხვის შემდეგ კორპორატილი საღამოს მოწყობის  ტრადიცია იყო. ასე იყო 2017 წელსაც. იანვრის დასაწყისში უპრეცენდენტოდ ბევრი ფარმაცევტი ჩამოვიდა ამ საღამოზე და ძალიან კარგი დროც გავატარეთ. ყველა იმედებით და საუკეთესო განწყობით ხვდებოდა ძველით ახალ წელს. 2016 წლის ბოლო კვარტალი და ის ცვლილებები, რაც ამ პერიოდში მოხდა, როგორც გადადგმული ნაბიჯების, ისე უკვე მიღწეული შედეგების კუთხით ყველა მიზეზს იძლეოდა ოპტიმიზმისთვის. მაშინ ჩვენ ერთმანეთს წარმატებული წელი ვუსურვეთ, გავუზიარეთ ჩვენი იმედით სავსე განწყობა და პოზიტიურად დავიმუხტეთ ყველა. ასე დაიწყო 2017 წელი.

შიდა ორგანიზაციული ცვლილებები გაგრძელდა. დირექტორატს მომსახურების ხარისხზე პასუხისმგებელი დირექტორი დაემატა, ფინანსური დირექტორი აღმასრულებელ დირექტორად დავაწინაურეთ, ფინანსური დირექტორის პოსტი კი ახალგაზრდა ფინანსისტმა დაიკავა, რომელიც იქამდე რამდენიმე თვე კონსულტანტის სტატუსში უკვე გვეხმარებოდა ფინანსური ამოცანების გადაწყვეტაში. ასევე თანამშრომლების კმაყოფილებაზე პასუხისმგებელ ხელმძღვანელს ქსელის განვითარების ამოცანა ჩაბარდა და დირექტორატმაც ახალი ძალებით დაიწყო მოქმედება.

სინერჯის პოლიტიკაა, რომ იმ კომპანიაში, სადაც მართვაში შევდივართ, ავტონომიური მართვის სიმძლავრე განვავითაროთ და ამით რაც შეიძლება მეტი სიცოცხლისუნარიანობა შევძინოთ არსებულ გუნდს. ჩვენს როლად კი მათზე დაკვირვება, როლების და ძალაუფლების განაწილების კორექტირება, პროცესების და მოტივაციის სქემების დახვეწა და ახალი ღირებულებების და ფილოსოფიის დანერგვა დავიტოვოთ. სახალხო აფთიაქის შემთხვევაშიც ასე გაგრძელდა. ჩვენ ვეცადეთ ახლიდან დაგვეკონფიგურირებინა მმართველი გუნდი და მათი როლი მიმდინარე მართვაში გაგვეზარდა, ხოლო ჩვენი ყურადღება განვითარებაზე გადაგვეტანა. აქაც ვცადეთ. მაგრამ სამწუხაროდ, ძალიან ხშირად, ყველაფერი ისე მარტივად არ არის, როგორც გეგმებშია და ამ შემთხვევაშიც სწორედ ასე მოხდა.

პირველ ყველაზე დიდ სირთულეს ფინანსების მართვაში წავაწყდით. ვერაფრით ვერ შევძელით გაგვეკეთებინა სწორი ანალიზი იმისა თუ რეალიზაციის რა მოცულობით ზრდა და რა სტრუქტურით უნდა მომხდარიყო, რომ მოგებაზე გავსულიყავით. ფინანსები ასახელებდა სხვადასხვა რიცხვებს – ჯერ 300 ათასი, მერე კიდე სამასი, თუმცა შემოსავლების სასურველი პარამეტრებით ზრდა მოსალოდნელთან მიახლოებითაც კი ვერ აუმჯობესებდა მოგების მაჩვენებელს.

პრობლემა გვქონდა თვითონ თვის სავარაუდო მოგების მაჩვენებლის დათვლის კუთხითაც. ვერაფრით მოვახერხეთ მივახლოვებოდით თვის მოსალოდნელი მოგების მაჩვენებელს, რომელსაც ფინანსები თითქმის ყოველ კვირას, თვის განვლილ პერიოდზე დაყრდნობით, განახლებულს დებდა. საბოლოოდ დათვლილი მოგება მეორე თვის ბოლო დეკადაში 20 რიცხვის შემდეგ, ზუსტად სამეთვალყურეო საბჭოს სხდომაზე ან წინა ღამეს აღმოჩნდებოდა, რომ გაცილებით უარესი იყო. განსხვავება ათიათასებშიც კი არ იყო, ასიათას სცილდებოდა ხშირად. ბევრი დავის, ჩხუბის და ბევრი დაპირების მიუხედავად ასე გრძელდებოდა თვიდან თვემდე და ყოველ თვეს ერთი და იგივე პრობლემა ხანდახან იმ აზრსაც კი აჩენდა, რომ ფინანსური სამსახური სპეციალურად აკეთებდა ამას.

სასურველი მოგების მისაღებად დაგეგმილი მოქმედებები, მიუხედავად იმისა რომ ხორციელდებოდა შეფერხების გარეშე, მაინც ვერ უზრუნველყოფდა სასურველ შედეგს. ყოველ თვე მიზეზი არ გველეოდა, რატომ ვერ მივაღწიეთ მოგების კუთხით დასახულ მიზანს იმის მიუხედავად, რომ საცალო ქსელში გაყიდვების მიზანი თითქმის ყოველთვის გადაჭარბებით სრულდებოდა.

მეორე პრობლემა იყო საბითუმო გაყიდვების მიმართულებით. მთელი ყურადღების ქსელში გაყიდვების გაზრდაზე გადატანამ, მათ შორის სამედიცინო წარმომადგენლების მხრიდან იმაზე მუშაობამ, რომ სხვადასხვა ფასდაკლებებით ჩვენს აფთიაქებში დაესტიმულირებინათ მომართვიანობა, სხვა ქსელებში ჩვენს იმპორტირებულ პროდუქტებზე მოთხოვნა ნელ-ნელა შეამცირა.

ამას დაემატა ისიც, რომ ჰოსპიტალური გაყიდვების გაფართოვება არაპრიორიტეტულად მივიჩნიეთ ბევრი მიზეზის გამო. ამ მიმართულებით აღარც დაგვიხარჯავს ძალისხმევა, არც ჰოსპიტალური ასორტიმენტის გაფართოვებაზე და არც ახალი საავადმყოფოების მოზიდვაზე კლინეტებად. ამის შედეგი იყო ის, რომ თითქმის ერთადერთმა კლიენტმა ჰოსპიტალურმა ქსელმა, რომელიც იქამდე ძირითადად ჩვენგან ყიდულობდა ყველაფერს და ჩვენი ყოველთვიური მოგების მნიშვნელოვან ნაწილს ქმნიდა, ტენდერი ჩაატარა, ახალი მომწოდებლები გამოავლინა და პირდაპირ მათგან დაიწყო შესყიდვა. ამან ამ მიმართულებით ყოველთვიური გაყიდვები 5-ჯერ და მეტად შეამცირა, მოგების შემცირებაზეც მნიშვნელოვანი ზეგავლენა მოახდინა და ბევრი თვე დაჭირდა ამ დაკარგული მოგების საცალო ქსელში გაზრდილი მოგებიდან კომპენსირებას.

ამას ემატებოდა ნაღდ ფულთან დაკავშირებული მნიშვნელოვანი პრობლემები. ჩვენმა მთავარმა მომწოდებელმა, იმ მიზეზით, რომ მასთან დავალიანება ძალიან გაიზარდა (იმ მომენტისთვის 2 მილიონამდე იყო გაზრდილი თითქმის) დავალიანების შემცირება მოითხოვა. იძულებულები გავხდით სწრაფი ზრდა შეგვენელებინა და ბრუნვიდან ფულადი სახსრების ამოღება დაგვეწყო. პარალელურად ახალი ფინანსური წყაროების მოძიება ვცადეთ.

სამწუხაროდ ყველა ბანკმა, ვისაც მივმართეთ, როგორც შემოსავლების, ისე მოგების ზრდის კარგი მაჩვენებლის მიუხედავად, უარი გვითხრა დაფინანსებაზე. ამის მიზეზად ერთ-ერთ მომწოდებელთან წლების წინ დაწყებულ დავას იმიზეზებდნენ. სააფთიაქო ქსელის ზრდამ მთლიანად წაიღო მომწოდებლების სასაქონლო კრედიტის ლიმიტი და იმის გამო, რომ ნაღდი ფულის ახალი წყაროები ვერ ვიპოვეთ, ფაქტიურად საბრუნავი სამუშაო რესურსების გარეშე დავრჩით. ერთადერთი წყარო მომწოდებლები იყვნენ მხოლოდ და უდიდესი დრო მიჰქონდა მათთან წარმოქმნილი დავალიანებების მართვას და მომსახურებას.

ნაღდი ფულადი რესურსის სიმწირემ ხელი შეგვიშალა შეუფერხებლად შემოგვეტანა ჩვენი იმპორტირებული პროდუქტები. მუდმივი წყვეტა მომარაგებაში არამარტო მოგებას გვაკარგინებდა და მომხმარებლების უკმაყოფილებას იწვევდა მუდმივად, არამედ მომწოდებლებთან ურთიერთობის დაძაბვის მიზეზიც გახდა, და სხვა ქსელების მიერ პარალელური იმპორტით იგივე პოზიციების შემოტანასაც გაუკეთა სტიმულირება.

ამ ყველაფერს ისიც დაემატა, რომ ჩვენმა მთავარმა სადაზღვევო პარტნიორმა ტენდერი გამოაცხადა და ერთ-ერთი სააფთიაქო ქსელისგან ისეთი წინადადება მიიღო, რომ ფიზიკურად ვეღარ შეძლო ჩვენთან იგივე პირობებით ურთიერთობის გაგრძელება. მოგვთხოვა დაახლოებით 10%-ით და მეტით გაგვეზარდა ფასდაკლება მათთვის, რამაც ხარჯები ყოველ თვე რამდენიმე ათეული ათასით გაზარდა. ამ კომპანიის მომსახურება საერთოდ არამომგებიანი გახადა ჩვენთვის. თუმცა იმის გამო, რომ რეალიზაცია, რომელიც ამ კლიენტზე მოდიოდა, ჩვენი გაყიდვების თითქმის ნახევარი იყო და ვერც იმას ვადგენდით ზუსტად არადაზღვევის გაყიდვების რა ნაწილს ქმნიდა დაზღვევით შემოსული მომხმარებელი, ვერ შევძელით უარი გვეთქვა და არ გავყოლოდით ამ პირობებზე. ამან მოგების მაჩვენებლის მნიშვნელოვანი გაუარესება გამოიწვია ასევე.

დაზღვევის მომსახურების კონცენტრაციის მთავარი ადგილი, ჩვენი ყველაზე დიდი აფთიქი, რომელიც მთლიანი ქსელის რეალიზაციის თითქმის მესამედს ქმნიდა, არამარტო არამომგებინი გახდა ამის გამო, არამედ კომპანიის ნაღდი ფულის უდიდეს ნაწილს მოიხმარდა, დიდ დეფიციტს ქმნიდა ამ კუთხით. ეს საფრთხეს უქმნიდა ათეულობით სხვა აფთიაქის შეუფერხებელ მომარაგებას.

ამ ყველაფერს ისიც დაემატა, რომ ახლად გახსნილმა 40-მდე აფთიაქმაც ისე სწრაფად ვერ მოახერხა გაყიდვების და მოგების გაზრდა, როგორც ვიმედოვნებდით. ბევრი თვე დაჭირდა ამის გამო ყოველთვიურად წარმოქმნილი ზარალის არათუ შემცირებას, ზრდის ტემპის შენელებასაც კი.

ყველაზე დიდმა საბითუმო კლიენტმა უარი თქვა ჩვენთან ძველი პირობებით ურთიერთობის გაგრძელებაზე, ყველაზე დიდმა სადაზღვევო კლიენტმა გვაიძულა ჩვენთვის ბევრად წამგებიანად გაგვეგრძელებინა მათი მომსახურება, ჩვენმა ყველაზე დიდმა აფთიაქმა მნიშვნელოვანი ოპერაციული და სასაქონლო პრობლემები შეუქმნა მთლიანად ქსელს. ყველაზე დიდმა მომწოდებელმა კი საბოლოოდ უარი თქვა გამოგვყოლოდა ზრდაში და დავალიანების შემცირება მოითხოვა,  კონცენტრაციის ყველა რისკი რეალიზდა თითქმის ყველაზე უარესი ფორმით, როგორც კი შეიძლებოდა, და როგორც მოგებას, ისე საბრუნავ ფინანსურ რესურსს მნიშვნელოვანი ზიანი მიაყენა. თითქმის ყველაფერმა რაც იქამდე თითქოს გვაცოცხლებდა არსებობისთვის სერიოზული საფრთხეები შეგვიქმნა. რაც ტკბილია კლავს – ამის ცხადი დემონსტრირება იყო ჩვენთვის 2017 წელი.

რომ ვთქვათ, მოულოდნელი იყო მოვლენების ასე განვითარება, ან ჩვენი მხრიდან საკმარისად ვიზრუნეთ იმაზე, რომ ეს რისკები არ განხორციელებულიყო, არ ვიქნებით მართლები ნამდვილად. ვაკეთებდით იმას, რაც გვეგონა, რომ მნიშვნელოვანი იყო და არ დავუთმეთ საკმარისი ყურადღება მოგების მაჩვენებლის ზრდას, რისკების პრევენციას და შემცირებას. და შედეგად მივიღეთ ის, რაც მივიღეთ – მეტი ზარალი და ნაკლები საბრუნავი სახსრები. ამან კიდევ უფრო რთული, ცალკეულ შემთხვევებში წარმოუდგენელიც კი გახადა კომპანიის შემდგომი განვითარება.

თუმცა, როგორც მოგეხსენებათ, გამოუვალი მდგომარეობები არ არსებობს, ჩვენც მოგვიწია არსებული სიტუაციიდან ახალი გამოსავლების ძიება. მათ შესახებ შემდეგ სტატიებში ვეცდებით დეტალურად მოგიყვეთ.

***

ყველაფერს აქვს თავისი დადებითი მხარე. ამ შემთხვევაში მანუგეშებელი გარემოება ის იყო, რომ ყურადღების არასწორი კონცენტრაციით რა ზიანიც შეიძლებოდა მიგვეღო, თითქმის სრულად მივიღეთ. დავდექით ფსკერზე, რომლის ქვევითაც ჩასასვლელი აღარ დაგვრჩა. გზა იყო მარტო ზევით, მეტი დივერსიფიკაციისკენ როგორც მომწოდებლებში, ისე გაყიდვებში, მეტი ახალი ფინანსური წყაროებისკენ. რაც მთავარია, კარგი იყო ის, რომ კიდევ ერთი კარგი გაკვეთილი მივიღეთ – ყურადღებას, როგორც ყველა რესურსს, სჭირდება მართვა. თუ ჩვენ მას იმ საკითხებზე არ მივმართავთ და იმდენს, რამდენიც საჭიროა და იმ დროს, როცა ამის გაკეთება არის აუცილებელი, არამარტო ბევრ შესაძლებლობას დავკარგავთ, არამედ, აუცილებლად გვექნება პრობლემები და თანაც შესაძლოა ძალიან სერიოზული.

მომდევნო სტატიის სანახავად ეწვიეთ ბმულს.