როგორ დავიბრუნოთ წარმატება
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
6 მარტი, 2008 | წაკითხულია 4 435-ჯერ
ერთჯერადი გამარჯვება წარმატება არაა, ის მუდმივი წინსვლის პროცესია
ნიშნები
კრიზისი ნებისმიერი კომპანიის განვითარების გზაზე ხდება და არაერთხელაც. ყველა მათგანისთვის დგება მომენტი, როდესაც ადამიანებს სულ ცოტა აკლიათ იმედის დაკარგვამდე. თითქოს პროცესები შეუქცევადია და ყველა ფიქრობს, რომ წინ მიმავალი გზა აღარასოდეს გამოჩნდება.
ადამიანები დემოტივირებულები არიან და კარგავენ ლოიალურობას ორგანიზაციის მიმართ. სულ უფრო მეტს ლაპარაკობენ ერთმანეთთან ორგანიზაციასთან დაკავშირებით და ძირითადად, ცუდს. სულ უფრო ხშირად ხდება ორგანიზაციაში არსებული პრობლემა გარეშე ადამიანებთან განხილვის სგანი.
მენეჯმენტი დემორალიზებულია, უჭირს სწორი გადაწყვეტილებების დროულად მიღება, პროცესები უსაშველოდ იწელება. მენეჯმენტის წევრები სულ უფრო მეტ საკითხთან დაკავშირე– ბით არიდებდნენ თავს პასუხისმგებლობას და ერთად მუშაობა უძნელდებათ.
სიახლეები ორგანიზაციაში, ფაქტობრივად, აღარ ხდება ან მცირე რაოდენობითაა და ძნელად ინერგება. ორგანიზაცია დამძიმდა,
თანამშრომლებით გაიბერა სამსახურები, ყველა თითქოს რაღაცას აკეთებს, მაგრამ ორგანიზაციის გარეთ ბევრი არაფერი გადის.
ბაზარზე პოზიციები სწრაფი ტემპით უარესდება, წილი კლებულობს, ფინანსური მაჩვენებლები შედარებით ნელა, მაგრამ სტაბილურად უარესდება.
ყველა გრძნობს, რომ ცვლილებები გარდაუვალია, რაღაც მნიშვნელოვანი უნდა შეიცვალოს და თან სასწრაფოდ, თორემ მალე შეიძლება ცვლილებებმაც აზრი დაკარგოს. ყველა ხვდება, რომ საჭიროა ახალი ტემპი, ახალი სული, ახალი დინამიკა.
ასეთ სიტუაციაში მენეჯმენტი ან ახერხებს სიტუაციაში გარდა– ტეხის შეტანას, ან მიდის. თუ ახერხებს, მაშინ როგორც წესი, ცვლილებები და ქვემოთ მოცემული ლოგიკით მიმდინარეობს.
მუშაობის ტემპების გაზრდა
პირველი ამოცანა, რომელიც მენეჯმენტმა ასეთ სიტუაციაში უნდა გადაჭრას, არის მუშაობის ტემპის გაზრდა, შეიძლება არასწორი, მაგრამ ყველა მიმართულებით რაღაც ახლის სწრაფად და უწყვეტად კეთება. ეს არის ის აუცილებელი ცვლილება, რაც ასეთ ორგანიზაციაში პირველ რიგში უნდა მოხდეს. ადამიანებმა უნდა დაიწყონ გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღება და შემდეგ მათი განხორციელებისთვის სწრაფი მოქმედება ყველა მნიშვნელოვანი მიმართულებით, მიუხედავად იმისა, რამდენად ხარისხიანი, რამდენად კოორდინირებული, რამდენად თანმიმდევრულია ეს მოქმდებები, რამდენად სწორად მიიღება და რამდენად კარგად არის ყველა მათ შესახებ ინფორმირებული. ამ ეტაპზე ყველაზე მნიშვნელოვანია, რომ ადამიანებმა დაიწყონ მოქმედება თამამად, მიზანმიმართულად და სწრაფად.
ამისთვის მენეჯმენტს მოუწევს რიგი მოქმედებების განხორციელება. უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა ახალი, ამბიციური და ყველასთვის სასურველი მიზანი, რომელიც მთავარი და ყველა თანამშრომლისთვის ნათელი ორიენტირი გახდება.
მეტად მნიშვნელოვანია ამ მიზნისა და მისი მიღწევის ძირითადი ალგორითმის სწორი კომუნიკაცია, პირველ რიგში კი იმ ადამიანებში, რომლებიც იღებენ გადაწყვეტილებებს, ხელმძღვანელობენ
პატარა ჯგუფებს. მათ ისე კარგად უნდა გაიგონ ეს მიზანი და ძირითადი გზა, რომ არ გაუჭირდეთ ამ გზაზე თავისი როლისა და მნიშვნელობის დანახვა. ხშირი შეხვედრები, საუბრები, სხვადასხვა სახის თვალსაჩინოების გამოყენება გახლავთ ეფექტური კომუნიკაციის განხორციელების საშუალება.
საჭირო იქნება იმ ჯგუფების დახმარება, რომლებსაც განსაკუთრებული როლი ეკისრებათ ახალი მიზნის მიღწევაში – მათთვის ხელის შემშლელი პრობლემების გამოკვეთა და მათი თუნდაც არც ისე მაღალი ხარისხით, მაგრამ სწრაფი ტემპებით გადაჭრა.
აუცილებელია პირველი შედეგების (თუნდაც ძალიან მცირეს) გამოყოფა და განსაკუთრებული აღნიშვნა, რათა ადამიანებს წარმატების ჟინი და შეგრძნება დაუბრუნდეს. ადამიანებმა უნდა იცოდნენ თუნდაც უმნიშვნელო, მაგრამ ადრინდელისგან განსხვავებული შედეგების შესახებ.
ცალკეულ უბნებზე, თუ ყველაზე ვერა, საჭირო გახდება მოტივაციის სისტემების გამარტივება, გუნდურ შედეგებზე მიბმა და უფრო მეტი დელეგირება საბონუსო ფონდის განკარგვისთვის, რაც დამატებით გააძლიერებს ერთიანობის შეგრძნებას და გუნდის წევრები უფრო მეტად შეიგრძნობენ თითოეული მათგანის პასუხისმგებლობას გუნდის შედეგებზე.
მიზნის ხშირი გამეორება, მუდმივი მსჯელობა მისი მიღწევის გზე– ბზე, გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღება, გადაწყვეტილებების აღსრულებაში მენეჯმენტის მხრიდან მაქსიმალური დახმარება და მორალური და მატერიალური მოტივაციის მარტივი მეთო– დების ჩართვა, სასურველ შედეგებს მოიტანს. ადამიანები უფრო სწრაფად, მონდომებით იწყებენ მუშაობას. პირველი შედგებიც სულ უფრო ცხადი და ხელშესახები ხდება, თანამშრომლებში წარმატების სურვილი და იმედი ბრუნდება, რაც მოკლე ვადაში ორგანიზაციის გამოცოცხლებას იწვევს.
მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება
სწრაფად მიღებული გადაწყვეტილებების დრო მალე გადის. ადამიანები ხვდებიან, რომ უფრო მეტი კოორდინაციის, ცალკეულ საკითხებზე უფრო საფუძვლიანი დაფიქრების გარეშე მათი მოქ– მედება გაცვეთილი საბურავების მქონე ავტომობილის ადგილზე სრიალს ემსგავსება. ადამიანებში სულ უფრო ძლიერდება იმის სურვილი, რომ უფრო მაღალი ხარისხით აკეთონ რასაც აკეთებენ და მათი ყოველდღიური მოქმედება უფრო შედეგიანი გახდეს.
ამ ეტაპზე წინა პლანზე მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება დგება. მენეჯმენტმა უნდა შეძლოს და მოახერხოს სტრატეგიული პროცესების, ფუნქციების სწორად გამოყოფა და მოკლე ვადებში მათი სისტემური გაუმჯობესება.
ამისთვის საჭიროა არსებული პროცესების ანალიზი, მათი დალაგება პრიორიტეტული კლიენტებისთვის პრიორიტეტულობის მიხედვით. უნდა შეფასდეს, თუ რა კონკრეტული პროცესები ან მომსახურება ახდენს ყველაზე დიდ გავლენას კლიენტების კმაყოფილებაზე, ფინანსურ შედეგებზე, ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობაზე და მათი გაუმჯობესებისთვის გადაიდგას თანმიმდევრული, გაცილებით საფუძვლიანი ნაბიჯები.
ამ ეტაპზე განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანია ადამიანების სწავლება. რაც შეიძლება მეტმა მათგანმა კარგად უნდა გაითავისოს საკუთარი ფუნქციები, მოვალეობები, უფრო კარგად გაერკვეს საქმიანობის მეთოდებში. ორგანიზაციამ უნდა გამოიყენოს ყველა ადგილობრივი საერთაშორისო სასწავლო დაწესებულებები საკვანძო საკითხების მომზადების, გადამზადების, სტაჟირებისთვის. ადამიანებმა მეტი დრო უნდა დაუთმონ იმაზე ფიქრს, თუ როგორ იმუშაონ უკეთესად, როგორ შექმნან მეტი სარგებელი კლიენტებისთვის და მოუტანონ მეტი სარგებელი ორგანიზაციას.
ამ ეტაპზე შედეგები სულ უფრო სტაბილური ხდება – ორგანიზაციაში წარმატების ჟინი მატულობს. ის ადამიანები, ვისაც არ სჯეროდა მდგომარეობის გამოსწორებისა, ან იჯერებენ, ან საერ– თოდ მარტო რჩებიან. ორგანიზაცია ახალ სუნთქვას იწყებს.
ამორტიზირებული კადრები, რომლებმაც ამ დრომდე ვერ მოახერხეს მუშაობის ახალი სტილის შეთვისება, თანდათან ტოვებენ კომპანიას და მათ ადგილს ახალი, უარყოფითი მეხსიერებით დაუტვირთავი, ენერგიითა და ენთუზიაზმით დამუხტული ადამიანები იკავებენ, რაც ახალი სისხლივით აახლებს ორგანიზაციას და მასში გამარჯვების სულს ამკვიდრებს.
საქმიანობის მიმართულებების ცვლილება
არსებობს სტერეოტიპი, რომ ყველა ცვლილება სტრატეგიის გადახედვით იწყება, თუმცა ეს მიდგომა ხშირად არ ამართლებს. სტრატეგიის გადახედვა სასურველია მოხდეს თანამშ– რომლებთან ერთად, მაგრამ არა დასაწყისში, როდესაც მათი უმეტესობა დემოტივირებული და დემორალიზებულია, არამედ მაშინ, როდესაც მათში წარმატების მიღწევის სურვილი განსა– კუთრებულად ძლიერდება.
თუ პირველ ეტაპზე მხოლოდ ახალი მიზანი და მისი მიღწევის მთავარი გზის მოფიქრება და თანამშრომლებამდე დაყვანა იყო საჭირო, ახლა აუცილებელი იქნება განახლებულ გუნდთან ერ– თად სტარატეგიის მთლიანად გადახედვა.
სულ უფრო მეტი დრო უნდა ეთმობოდეს ორგანიზაციის ახალი მისიის გამოცნობას, ხედვის ჩამოყალიბებას, კონკურენტული უპირატესობების დაზუსტებას, წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორების გამოყოფას, საქმიანობის პრიორიტეტული მიმართულებების შეთანხმებას. უნდა გაანალიზდეს ორგანიზაციის პრინციპები, ფასეულობები, მოხდეს გრძელვადიანი წარმატების გზის დაზუსტება.
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ამ ეტაპზე გუნდის შეთანხმებული მუშაობა, გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღება, ყველასთან ერთად მათი განხილვა, ანალიზი და შეთანხმება.
შედეგად, თანამშრომლებში გუნდის შეგრძნება ძლიერდება. ისინი უფრო მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობენ ორგანიზაციის წარმატებაზე, უფრო კარგად ესმით მისი წარმატების გზა და მათი როლი ამ წარმატებაში. მათში სტაბილურობის შეგრძნება, წარმატებულ გუნდში ყოფნით სიამაყე და საკუთარი შესაძლებლობების რწმენა საბოლოოდ ბრუნდება, რაც ახალი წარმატებების წინაპირობა ხდება. ახალი შედეგები, ახალი ტემპი, ახალი მიდგომები მეტად ზრდის ადამიანების მოტივაციას და ორგანიზაციას წარმატებას უბრუნებს.
თუმცა ეს ყველაფერი ოდესმე ისევ იქამდე მივა, საიდანაც სტატია დავიწყეთ. წარმატებას ახალი კრიზისი მოჰყვება, რაც კიდევ ერთი დონით აამაღლებს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობას.
სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის II წიგნში “თანამედროვე ორგანიზაციების მართვა” | ბმული
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 5,00 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს