სამუშაო ჯგუფი, რომელმაც ორგანიზაციული სტრუქტურა შეცვალა
სტატიის ავტორი: პაპუნა ტოლიაშვილი
26 აპრილი, 2012 | წაკითხულია 2 822-ჯერ
როდესაც მენეჯმენტი ხვდება, რომ ორგანიზაციაში რაღაცა მნიშვნელოვანი უნდა შეიცვალოს, ყველაზე უკეთესია ამ დროს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილება, ან მინიმუმ მისი გადახედვის პროცესი მაინც დაიწყოს. პრიორიტეტების, უმთავრესი პროცესების და აქედან გამომდინარე მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის როლების არსებითი ცვლილება, ყველაზე მეტად ეხმარება ასეთ დროს გუნდის წევრებს, დაუბრუნდნენ საწყისებს, გაიაზრონ საკუთარი სისუსტეები და ორგანიზაციისათვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ცვლილებებიც ერთობლივად დაგეგმონ. როგორ განხორციელდა ერთი ასეთი პროცესი საქართველოს ერთ-ერთ დიდ და მნიშვნელოვან ორგანიზაციაში ამ სტატიაში გვინდა მოგითხროთ. რატომ გადაწყვიტეს სტრუქტურის შეცვლაზე ფიქრი, ეს ნაკლებად საინტერესო შეიძლება იყოს, ამიტომ თხრობას პირდაპირ პირველი ნაბიჯებიდან დავიწყებთ.
სტარტი
ყველაფერი სამუშაო ჯგუფის ფორმირებით დაიწყო. უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდმა საშუალო რგოლის ყველაზე მნიშვნელოვანი მენეჯერები დაიმატა და დაახლოებით 12კაციანი შემადგენლობით სამუშაო ჯგუფის პირველი შეხვედრაც დაიგეგმა. მაშინ გადაწყდა ჯგუფის წევრებისგან ორი მცირე (4 კაციანი) სამუშაო ჯგუფის ფორმირება. მათ ყოველი შეხვედრისთვის განსახილველი საკითხების ალტერნატიული გადაწყვეტილებების მომზადება დაევალათ. ორივე მცირე ჯგუფს თითო მოადგილე ჩაუდგა სათავეში. გადაწყდა, რომ სანამ არსებული სტრუქტურის სისუსტეებზე მსჯელობას დაიწყებდნენ, პირველ რიგში ორგანიზაციის წინაშე მდგარი პრიორიტეტები და ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესები განეხილათ. ემსჯელათ, რამე მნიშვნელოვანი ცვლილებები ხომ არ იყო მათში საჭირო და უკვე ამის შემდეგ სტრუქტურაც ამ ცვლილებების შესაბამისად შეეფასებინათ.
მეორე შეხვედრისთვის ორივე პატარა ჯგუფს ორგანიზაციის წინაშე მდგარი 10 ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანის საკუთარი ვარიანტების ჩამოწერა დაავალეს. გადაწყდა, რომ სანამ სტრუქტურასთან დაკავშირებით საბოლოო გადაწყვეტილებებს არ შეათანხმებდნენ, დიდი სამუშაო ჯგუფი კვირაში ერთხელ, ყოველ ხუთშაბათს საღამოს შეიკრიბებოდა და პირველი შეხვედრაც ამით დასრულდა.
პრიორიტეტების შეთანხმება
მეორე შეხვედრა პირველზე ბევრად დაძაბული გამოდგა. მცირე ჯგუფებმა 7-8 ამოცანისაგან შემდგარი სიები წარმოადგინეს. მათი შეჯერებით 9 ამოცანა შეირჩა საბოლოოდ. დაიწყო კენჭისყრა. სამუშაო ჯგუფის თითოეული წევრი მისი აზრით ყველაზე მნიშვნელოვან 3 ამოცანას ირჩევდა და მის მოსაზრებას ასაბუთებდა შესაბამისი არგუმენტებით. ყველამ თავისი მოსაზრებები გამოთქვა. ბოლოს ხელმძღვანელმა გამოხატა თავისი აზრი, რომელიც საკმაოდ მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდა კოლეგების მოსაზრებებისაგან, სათანადო არგუმენტებიც მოაყოლა. მისგან დანახულმა ბევრად უფრო ფართო სურათმა მართლაც მოახდინა სამუშაო ჯგუფის წევრების ნაწილზე ეფექტი. ზოგმა მათი შეფასებების შეცვლა ითხოვა, თუმცა არა ბევრმა და კენჭისყრაც დასრულდა. სახეზე დარჩა 5 ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანა, შერჩეული ცხრიდან და მათ შორის მკაფიოდ გამოიკვეთა, რომელი იყო ყველაზე მთავარი, რომელი მეორე თავისი მნიშვნელობით და რომელი მესამე.
შეხვედრის ბოლოს, ყველამ ერთად ორგანიზაციისათვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ხუთი პროცესი ჩამოთვალა. მათ შორის გამოიკვეთა გაყიდვების, მომსახურების ხარისხის განვითარების, მონაცემთა ბაზების განახლების, ინოვაციური იდეების მოგროვების, განხილვის და შერჩევის, პროექტების შერჩევის, დაგეგმვის და მართვის პროცესები. მცირე ჯგუფებს სთხოვეს, შემდეგი შეხვედრისთვის ამ პროცესების მათეული ხედვა მოეტანათ და მეორე შეხვედრაც დასრულდა. წევრები კმაყოფილები ჩანდნენ, ყველა გრძნობდა მიღებული გადაწყვეტილებების მნიშვნელობას და ღირებულებას ორგანიზაციისათვის.
მთავარი პროცესები
ორივე მცირე ჯგუფმა პროცესების საკუთარი ხედვა მოიტანა მესამე შეხვედრისთვის. სათითაოდ მიყვნენ ხუთივე პროცესს. შეხვედრა გრძელი და დაძაბული გამოდგა, მაგრამ ყველა პროცესის გავლა მაინც მოახერხეს. ცხადად გამოჩნდა, რა ფუნქციები აკლდა არსებულ სტრუქტურას ამ პროცესების სწორად და სწრაფად განხორციელებისათვის, რომელ ფუნქციებს შორის იყო უფრო მჭიდრო კოორდინაცია საჭირო, რომელი ფუნქციების გაყოფა და დაცილება იყო საჭირო იმისათვის, რომ პარალელური კონტროლის შესაძლებლობის გამოყენება უკეთ მომხდარიყო. განსაკუთრებით ინოვაციების და პროექტების მართვის პროცესებმა მოითხოვა მნიშვნელოვანი ცვლილებების საჭიროება, თუმცა მომსახურების ხარისხის განვითარებაში და გაყიდვების პროცესშიც არსებითი ფუნქციონალური ვაკუუმები გახდა თვალნათელი.
ცხადად გამოჩნდა, რომ ორგანიზაციას ყველაზე მეტად ესაჭიროებოდა უფრო ხშირი ურთიერთობა მომხმარებელთან, უფრო მეტი ურთიერთობა თანამშრომლებთან. უფრო რეგულარული და ფორმალური უნდა გამხდარიყო ტოპ მენეჯმენტის წევრებს შორის ურთიერთობა. საჭირო იყო მეტი საშუალო რგოლის ხელმძღვანელის უფრო აქტიური ჩართვა განხილვების და გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში.
მიუხედავად იმისა, რომ ამ ეტაპის მერე სამუშაო ჯგუფი არსებული სტრუქტურის დეტალური ანალიზის გაკეთებას გეგმავდა, ყველა ერთხმად შეთანხმდა, რომ ეს საჭირო აღარ იყო, იმდენად ცხადი იყო ყველასთვის, რა აკლდა სტრუქტურას და რა მნიშვნელოვანი ცვლილებები იქნებოდა სავარაუდოდ მასში საჭირო. ამიტომ შემდეგ შეხვედრაზე სტრუქტურის პირველი დონის განხილვა გადაწყვიტეს და მცირე ჯგუფებს მათი ვარიანტების მომზადება სთხოვეს. მესამე შეხვედრაც ასე დამთავრდა და ყველა შემდეგი შეხვედრის მოლოდინით დაიშალა. ხვდებოდნენ, რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი ცვლილებები სწორედ პირველ დონეზე უნდა მომხდარიყო ტოპ მენეჯმენტის გუნდში.
პასუხისმგებლობების განაწილება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და კოლეგიალური რგოლები
მეოთხე შეხვედრა იმაზე ბევრად ადვილი აღმოჩნდა, ვიდრე ჯგუფის წევრები ელოდნენ. შეხვედრა კოლეგიალური რგოლების შექმნის გადაწყვეტილებებით დაიწყო. სტრატეგიულმა პროცესებმა ცხადად გამოაჩინა, საჭირო იყო დირექტორატის, ტექნიკური საბჭოს, განვითარების კომიტეტის, გაყიდვებისა და საოპერაციო საბჭოების, აგრეთვე IT კომიტეტის ფორმირება. ასევე, დაისვა საკადრო საკითხების განხილვების კომისიის შექმნის საკითხიც.
ყველა მაინც განსაკუთრებული ინტერესით ტოპ მენეჯმენტის ბლოკის ჩამოყალიბების საკითხს ელოდა. აქ კი ყველაფერი სტრატეგიულმა ამოცანებმა გადაწყვიტა. ძალიან მარტივად და ბუნებრივად გადაწყდა ყველაფერი – უმაღლესი მენეჯმენტის წევრებს შორის გადავანაწილოთ პასუხისმგებლობა თითოეულ სტრატეგიულ ამოცანაზე, თანაც ისე, რომ რაც უფრო მაღალი სტრატეგიული მნიშვნელობის ამოცანას ჩავაბარებთ ადამიანს, მით უფრო ნაკლებად დავტვირთოთ სხვა მისგან განსხვავებული პასუხისმგებლობით და ყველაფერი თვითონ დადგა თავის ადგილზე.
კლიენტების მომსახურება ერთმა ხელმძღვანელმა ჩაიბარა, ვინაიდან ეს იყო საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიმართულება. გაყიდვები და კლიენტებთან უკუკავშირის ამოცანები – მეორემ; პროდუქტების განვითარება და სტრატეგიულ პარტნიორებთან ურთიერთობების მართვა – მესამემ; საოპერაციო რისკების და მონაცემთა დაცვის მიმართულება – მეოთხემ.
ყველა სტრატეგიული ამოცანა გადანაწილდა მოადგილეებს შორის და ერთი ახალი მოადგილის დამატებაც გახდა საჭირო, რომლის არსებულ საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებს შორის გამორჩევაც საერთოდ არ ჩანდა რთული ამოცანა. ყველა მიხვდა, რომ ბევრად უფრო ცხადი და ადვილი გახდებოდა ყველა დანარჩენი ფუნქციის ამ ლიდერებს შორის განაწილება, იმდენად მკაფიო იყო მათი ახალი როლები. შესაბამისად მცირე სამუშაო ჯგუფებს სთხოვეს, შემდეგი შეხვედრისთვის ფუნქციათა სრული ჩამონათვალი მოემზადებინათ, რომლის განხორციელებაც შეთანხმებული პროცესებიდან გამომდინარე და ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისათვის იყო საჭირო და მეოთხე შეხვედრაც ამით დასრულდა.
ფუნქციების სია
უმაღლესი მენეჯმენტის წევრებს შორის პასუხისმგებლობის გადანაწილების შემდეგ მთავარი ამოცანა ფუნქციების სრული ჩამონათვალის გაკეთება, მათი ლიდერებს შორის გადანაწილება გახდა. საჭირო იყო რამე მნიშვნელოვანი ფუნქცია არ გამორჩენილიყო ახალი ჩამონათვალის კეთებისას. ეს შემოქმედებითი სამუშაო სიამოვნებით შეასრულეს სამუშაო ჯგუფებმა და საკმაოდ დიდი ჩამონათვალიც მოამზადეს. სტრუქტურაში იმ დროისთვის უკვე არსებულ ფუნქციებს ათამდე სრულიად ახალი ფუნქცია დაემტა. ყველა ეს ფუნქცია სტრატეგიული პროცესების უწყვეტი, ინტენსიური და პროაქტიული მიმდინარეობისთვის იყო აუცილებელი. მათი საჭიროებაც მთლიანად წინა შეხვედრებზე დამუშავებული პროცესებით იყო ნაკარნახევი. ამიტომ მათი შეთანხმებაც არ აღმოჩნდა რთული.
ისეთი მნიშვნელოვანი ფუნქციები, როგორიც იყო მომხმარებლებთან პირდაპირი უკუკავშირი, მომსახურების არხებზე დაკვირვება, თანამშრომლების სწავლების პროცესების ორგანიზება, ინოვაციების ძიება და დამუშავება, მონაცემთა ბაზების ანალიზი და გაუმჯობესების გზების ძიება, გაყიდვები იურიდიულ პირებზე, კორპორატიული სამდივნო და სხვები მნიშვნელოვანი დამატება აღმოჩნდა ორგანიზაციის სტრუქტურისათვის.
ზოგიერთი არსებული ფუნქციის გაუქმების, ან ახალ მოქმედებებში ტრანსფორმირების გადაწყვეტილებაც ადვილად მიიღო სამუშაო ჯგუფმა და ჯერი ფუნქციათა გადანაწილებაზე მიდგა. თუმცა იგივე შეხვედრაზე გადაწყვიტეს განაწილება არ გაეკეთებინათ. იქამდე უმაღლეს მენეჯმენტს ახალი დირექტორის საკითხზე უნდოდა შეთანხმებულიყო, თანაც ითქვა, რომ ფუნქციათა საბოლოო გადანაწილებაზე პიროვნული ფაქტორები ყველა შემთხვევაში მოახდენდა გავლენას. ამიტომ მენეჯმენტმა ერთკვირიანი ტაიმ-აუტი აიღო. მცირე სამუშაო ჯგუფებისთვის დავალება აღარ მიუციათ და შემდეგი სამუშაო შეხვედრა (მეშვიდე) ჩვეულებისამებრ ერთ კვირაში ჩაინიშნა.
დაჯგუფება/გადანაწილება/გადაჯგუფება
მეშვიდე შეხვედრის დაწყებამდე მთელმა ორგანიზაციამ იცოდა, თუ ვინ იქნებოდა ახალი მოადგილე და მისი მიმართულება და პასუხისმგებლობებიც ფაქტიურად გადაწყვეტილი იყო. სამუშაო ჯგუფის წევრები უსიტყვოდ ულოცავდნენ ახლად გამორჩეულს და ფუნქციათა გადანაწილებაც დაიწყეს. დასაწყისში სამუშაო ჯგუფის ორ წევრს შენიშვნები ჰქონდათ სიასთან დაკავშირებით. ერთმა სამი არსებული ფუნქციის დამატება ითხოვა, რომლებიც გამორჩენილი იყო ჩამონათვალში, მეორემ ერთი არსებული ფუნქციის ორ ფუნქციად გაყოფა უფრო მეტი სისრულისათვის.
განაწილება საკმაოდ რთული ამოცანა აღმოჩნდა. საჭირო იყო ისეთი ფუნქციების ერთად დაჯგუფება, რომლებსაც განსაკუთრებულად სჭირდებოდა ერთმანეთთან აქტიური კომუნიკაცია და თანაც იმ მოადგილესთან, ვის ამოცანასაც ეს ფუნქციები ყველაზე მეტად ემსახურებოდა. გასათვალისწინებელი იყო ასევე ლიდერების გამოცდილება ამა თუ იმ მიმართულებით, ფუნქციათა შორის პარალელური კონტროლის საჭიროებაც.
შეხვედრისას ორჯერ გახდა განახლებული გადანაწილების დაბეჭდვა საჭირო. მეორე ვარიანტში ცვლილებების კიდევ ერთხელ განხილვის შემდეგ სამუშაო ჯგუფი შეთანხმდა, შეეწყვიტათ განხილვები. შემდეგ შეხვედრამდე ყველას კიდევ ერთხელ გაეანალიზებინა საბოლოო ვარიანტი და არგუმენტირებულად წარმოედგინათ მოსაზრებები. გადაწყდა, რომ შემდეგი შეხვედრა ფუნქციათა სამსახურებად, სამმართველოებად და დეპარტამენტებად დაჯგუფებას უნდა დათმობოდა.
გამსხვილება და დასახელებები
შემდეგი, მერვე შეხვედრა ხანგრძლივი, მაგრამ სახალისო აღმოჩნდა. ფუნქციები ჯგუფებში, სამსახურებში, სამმართველობში და დეპარტამენტებში ადვილად გაერთიანდა. თუ არ ჩავთვლით საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების ნაწილის დაჟინებულ მცდელობებს მათ ქვედანაყოფებში ბევრი ქვესტრუქტურები შექმნილიყო. რატომღაც მენეჯერთა ნაწილი ამაში ხედავდა ორგანიზაციისათვის მათი მნიშვნელობის და სტატუსის ცვლილების შესაძლებლობას. თუმცა ერთობლივმა მსჯელობებმა ეს სუბიექტური გადახრებიც ადვილად დააბალანსა და თითქმის ყველგან მოხერხდა შედარებით ობიექტურ გადაწყვეტილებებამდე მისვლა. ყველასთვის ცხადი იყო ზედმეტი ქვეჯგუფების და ქვედანაყოფების შექმნა. მენეჯერთა კორპუსის არასაჭირო ზრდა ორგანიზაციის ინტერესებში არ შედიოდა. წარმოდგენილ არგუმენტებს შორისაც ობიექტურების და სუბიექტურების გარჩევაც არ აღმოჩნდა სამუშაო ჯგუფისათვის რთული. ზოგი იდეა მიიღეს, ზოგზე უარი თქვეს და საკითხიც ასე თუ ისე შეთანხმდა.
განსაკუთრებით გაძნელდა დასახელებებზე შეთანხმება. საშუალო რგოლის ხელმძღვანელები ითხოვდნენ უფრო ზოგადი და პრაქტიკაში ფართოდ გავრცელებული სახელების დარქმევას საკუთარი ქვედანაყოფებისათვის. თუმცა მენეჯმენტს ესმოდა, რომ ზოგადი სახელის დარქმევა მომავალში ბევრი გაუგებრობის, ფუნქციათა დუბლირებების მიზეზი შეიძლება გამხდარიყო. ამიტომ მაქსიმალურად ცდილობდნენ, ყველა ქვედანაყოფის დასახელებაში მაქსიმალურად ცხადად გამოჩენილიყო მთავარი ამოცანა, რომელზე პასუხისმგებლობაც მას ეკისრობოდა. ზოგან გამოვიდა ეს, ზოგან მაინც მოუწიათ სტანდარტული დასახელებების გამოყენება. თუმცა შეთანხმება შედგა და კიდევ ერთი კვირით დაიშალნენ. შემდეგ შეხვედრაზე გადასვლის გეგმა და მასთან დაკავშირებული საორგანიზაციო საკითხები უნდა განხილულიყო. ამით არსებული სამუშაო ჯგუფი მუშაობას ასრულებდა.
დასასრული – ახალი დასაწყისი
ბოლო, მეცხრე შეხვედრა ყველაზე ხანმოკლე და საქმიანი აღმოჩნდა. დასაწყისში სამუშაო ჯგუფის წევრებმა საბოლოო შენიშვნები გამოთქვეს ფუნქციათა დაჯგუფებასთან და ქვედანაყოფების დასახელებებთან დაკავშირებით. რამოდენიმე შესწორებაზე შეთანხმდნენ, რამოდენიმე თხოვნა სამუშაო ჯგუფმა არ გაითვალისწინა და ეს საკითხი ამ ეტაპისთვის დახურულად გამოაცხადეს.
მსჯელობა გადასვლის გეგმაზე გაგრძელდა. საჭირო იყო მოქმედებებზე შეთანხმება სტრუქტურის დოკუმენტაციის ფორმირების, თანამშრომლებთან კომუნიკაციის, ხელახალი დაკომპლექტების, ქვედანაყოფების დისლოკაციის და რაც ყველაზე მთავარია, კოლეგიალური რგოლების გაშვების და ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის სამუშაოების კოორდინაციის მიმართულებით. მცირე სამუშაო ჯგუფებს მოსაზრებები კარგად ჰქონდათ მომზადებული. განხილვაც ადვილად წავიდა, ქვეღონისძიებებზე ადვილად შეთანხდნენ და პასუხისმგებლებიც და შესრულების ვადებიც იქვე განსაზღვრეს.
საბოლოო ნაბიჯი გადასვლის პირველი მოქმედების, დირექტორატის ახალი შემადგენლობით პირველი შეხვედრის დანიშვნა და ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის კოორდინაციისთვის ახალი სამუშაო ჯგუფის წევრებზე შეთანხმება გახდა. შემდეგ გადასვლის საკოორდინაციო ჯგუფის პირველი შეხვედრაც დაინიშნა და ბოლო მეცხრე შეხვედრა ამით დასრულდა.
პარასკევი, გვიანი საღამო იყო, მძიმე სამუშაო კვირის შემდეგ ყველა ჩქარობდა სამსახურიდან წასვლას. თუმცა მეორე დღეს, შაბათს დილიდან სამუშაო ჯგუფის მთელი შემადგენლობა ქალაქგარეთ აპირებდა გასვლას, უნდოდათ იქ აღენიშნათ თითქმის ორთვიანი დაძაბული და საკმაოდ პროდუქტიული მუშაობის დასრულება. ყველა გრძნობდა, რომ გადაწყვეტილებები, რომლებიც ამ სამუშაო ჯგუფმა მოამზადა, რადიკალურად შეცვლიდა ორგანიზაციას. მაგრამ ყველაზე დიდი ცვლილება მაინც სამუშაო ჯგუფის წევრებს შორის სრულიად ახალი, ძალიან განსხვავებული ურთიერთდამოკიდებულება, საერთო მიზნების, სტრატეგიის და ორგანიზაციული მოწყობის სიცხადე და გათავისება იყო. ყველა ხვდებოდა, რომ სწორედ ეს უნდა გამხდარიყო ახალი, უფრო დიდი და უფრო სასიამოვნო წარმატების საფუძველი.
p.s. სტატია აერთიანებს რამოდენიმე რეალურ ქეისს. ის ეფუძნება სინერჯი ჯგუფის მონაწილეობით რამოდენიმე ათეულ ორგანიზაციაში განხორციელებულ სტრუქტურის ცვლილების პროექტებში მიღებულ გამოცდილებას. მასში დეტალურად არის ასახული გზა რომლითად ეს პროცესი ხორციელდება.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4,60 ქულაკომენტარის დამატება:
კომენტარის დაწერა შეუძლიათ მხოლოდ რეგისტრირებულ წევრებს